把企业当成家族来管理.docVIP

把企业当成家族来管理最有效的激励方式是说服员工认同其所在机构的目标绩效常常依赖于团队合作等无法有效考量的表现。强有力的激励措施不仅是在浪费金钱：它们需要的监督不可避免地意味着信任的匮乏，由此会削弱员工的自我激励。要想让员工信任公司，公司必须信任员工。一些最成功的企业都会选择有忠诚倾向的员工：硅谷一家成功企业就通过向那些忠诚倾向不够明显的新员工发放1万美元，让他们走人。企业不仅得益于忠诚的员工，还得益于忠诚的资本。忠诚的资本能够让一家公司通过投资于创新，将目光放长远。而股市规则却截然相反：根据即时、短期信息获取高额回报。忠诚的员工和忠诚的资本能够互补。要想让员工认同公司的目标，就必须拥有一个连贯的身份和价值体系：简言之，即企业文化。尽管企业文化是由管理层设定的，但如果公司所有者认同这一文化，就可以得到强化；反之，如果股东很容易退出公司，就会损害这种文化。吉百利(Cadbury)凭借家族价值观，发展成一家世界一流公司，结果却毁在了赚快钱的股东手中。家族价值观尽管存在缺陷，却造就了新闻集团(News Corp)。快进快出也有损于经理人的忠诚度。Southern Cross的管理层2007年在股市高点将手中股份兑现，带着3500万英镑背弃了公司，全然不顾公司之后陷入的危机。实验经济学一再发现，公平的观念，更确切的说是“对半分”的观念，是人类社会与生俱来的。员工方面的需求，1，经济的满足，,2，自我价值的体现。员工方面的培训，自我控制和约束方面，如何让自己的员工有更高的职业道德和职业忠诚度。一个人在做事情，很多人在看，当一个人养成弄虚作假自我欺骗的习惯，他的人生道路肯定很悲惨。连自己可以经常欺骗的人，对其他人还能好吗？缺少人生位置和目标，导致自我迷失。管理者应该根据市场趋势，及时主动调整自身的管理策略和方向，迎接下一个经济增长点。为企业的发展创造新的机遇，如海外并购，新型市场的开拓，企业内部的创新，去家族化的产权探索，员工人性化的管理，最大程度的开发员工个人潜能，以国学谈管理化的中式化管理，企业文化等综合创新型管理。长期挣扎在生存线上的企业，面对强大的对手，企业应该根据自身的一些丰富资源和人力资源，最捷径的发展模式就是亦步亦趋的去追随，借助行业最强者的形象光环来发展自己的实力。由生存到成长的阶段的时候，应该有更宽广的雍容心态，根据自身企业的生产，经营，管理等方面实行新的点滴突破，更加精确定位市场和如何个性化经营，为企业的进一步发展创造新的经济增长点。如何做到产品功能，外包装设计，渠道，成本，员工激励制度，需要摸索和自我创新。对于领导者来说更应该去学习，开拓型管理者应该具备更高更远的视野和觉悟。拥有高屋建瓴的视觉。全球的市场高度，超越中国的市场瓶颈，行业至高点和产业链最高点，超越自身企业寻求新的发展。开拓不仅仅是外部市场，能多的是内部市场的价值链上下游的整合和托展，如国内家电的自建销售渠道与物流结合，实现供应链的优化和在造。传统制造业大众汽车通过互联网邀请大众在网上一起“自造汽车”来提高自己未来终端客户的黏性。网络时代新人于刚，利用互联网来做零售，他在营销手段，物流结构，人才结构，商务模式，供应链体系运作取得成功的关键部分是对顾客体验式营销和自身企业核心资源的高效运作。为打造1号店的核心竞争力设置了，系统及技术平台，采购能力，仓储体系，配送体系和会员制度管理。实行一站式服务，提升了自身企业竞争能力。像戴尔学习如何量化管理客户体验能力，把客户体验量化为管理指标，与每个员工的薪资和部门能力的考核指标挂钩，把抽相化的东西如何做到具体化，形象化，把客户满意度做到可衡量话，可执行化以及每个人都能懂的指标，让每个人明白自己的工作内容是什么。如何做好人性化管理面对现今企业逐渐以80后为主体，90后趋势的员工。新生代员工在工作中面临的不在是简单的满足物质需求，更多的是关注的是如何追求实现自身价值，迫使企业在探索中不断更新人性化管理。在生存已经不是问题的今天，员工追求的人格的独立和尊严，不听员工心声的企业必然吃大亏。在基本生存问题满足，让员工感觉到安全感和归属感的同事，赋予员工充分的自由权和自由度，努力帮组员工实现自身价值，每个员工做为“人”在企业中得到信任，尊重，让员工获得自豪感，荣誉感，从而从内心自动自发为公司尽心尽力去做事情。如何让员工做到内心的自动自发。企业的愿景，员工的生存，发展，自我价值的肯定与实现，由普通到优秀，由优秀到卓越。如何引导员工像更优秀人学习，达到自我价值于公司愿景的相互结合。EAP实践和兴起，员工心理信息管理，企业通过为员工诊断，咨询，辅导等服务为员工解决在社会，经济，心理与健康上的问题，从而达到员工无后顾之忧，为预防问题产生，提高员工工作以及生活质量。员工是什么？通过解读3M，盛大，欧派等人力资源管理模式，分析中国最佳雇佣关系的方式，如何去发挥员工的主动性和潜能，是企业本身持久的能动力。中式快餐店的难点，如何保持口感好，有要做到快速和标准化。如乡村基的保温化方式解决了快餐的速度话，沈阳的美厨快餐，都是中式快餐保温化的先进案例。随着快餐和团饭的发展，供应链的管理，中央厨房，品控管理的强弱，将来是左右快餐发展的中心。回归客户管理关系管理的本质-“关系”企业的盈利与客户关系很重要，如何去管理你与客户的关系是客户在购买的前提。“盈利”的管理只关注了客户给企业带来的利益和成本，根本没有考虑企业为什么要与你的企业，品牌建立关系以及用什么方式建立这种关系的原因。换个角度想下。原则一把你的客户当人看，当今的客户关系仅仅停留在“消费者”的身份上比较多，客户的是人，其次才被充当”消费者“，只关注购买数据和关注客户每天在想什么是有很大的差异的，要与这个人建立关系你必须明白是什么原因让他产生购买力的。原则二，别之盯着客户忠诚不放。客户的忠诚是建立在如何为客户创造价值的基础上的，根据不同客户类型，和类型的中的数量，有重点和有针对的去关注一些客户，根据不同的协议设置不同的方案和沟通协议。并且按照成本和增长来分配资源。原则三，要对双方维护起来的共同关系负责。企业在回馈优质客户时往往以折扣和特俗待遇时，有时候还会让他们破坏点规矩，过一段时间他们的要求和期望更高，这样企业投入的成本就会更高。找到市场切入点1994年，立白的掌门人陈凯旋创业的时候，唯一的资本是自己熟悉洗衣粉的销售渠道，在当时来看做洗涤类产品的企业已有很多，前有宝洁、联合利华，后有纳爱斯、奇强、浪奇、高富力等等，但就是在这种内外交困的情况下，陈凯旋做对了三件事情，从而使得立白突围而出。第一件事情是立白选择了“贴牌生产”，这种“轻公司”的观念在当时看来是非常前卫的，让专业的厂家生产产品，贴上自己牌子之后，交给权威质检部门检测，自己把精力集中在营销传播和市场销售上，在没有资金、不懂技术的情况下上演了“空手套白狼”的绝技；其次，立白选择陈佩斯作为代言人与自己的品牌定位非常吻合，用平民喜剧明星演绎草根生活，情节轻松诙谐，让消费者一下子记住两个词“不伤手的洗洁精”和“立白”，诉求清晰，产品概念与竞品一下子区隔开来，此乃立白爆发式增长的转折点；第三，立白选择了以农村包围城市的销售策略，避开直接与外资品牌的正面竞争，让自己的亲朋好友先做第一批经销商，而且只能卖立白的产品，由于亲友的关系再加上专销商的模式，大家都同心协力，对每一级市场都精耕细作，使立白的策略在乡镇市场执行得非常到位，销售通路的建设非常顺畅、快速。正因为以上三个关键点，立白迅速扩张，其二三线市场的占有率急速上升，品牌的终端陈列和形象展示都做得非常到位，这为日后立白进入一线城市打下了坚实的基础。 狠抓渠道管理立白一直坚持这样一个策略，就是进入一个市场，就必须做透一个市场。但是立白并不是用规模、资金实力来衡量一个经销商，相反，立白会选择那些中小型的-全球品牌网-经销商，一方面这些经销商希望傍上大的厂家品牌，可以提升自己的影响力，另一方面，中小型经销商一旦能够当上品牌的一级代理，其忠诚度和配合度都会比较高，这反过来间接提升了经销商的积极性。实际上，有很多日化企业都容易犯三个同样的错误：其一，就是把经销商的资金能力放在了第一位，认为有钱拿货的就是好客户；第二个，是忽视经销商下游渠道的情况，没有深入了解其销售网络与自身产品定位是否匹配，所以很容易造成经销商出货难的问题；第三，没有深入分析经销商可以花百分之几的财力、物力和精力在自己的品牌身上，因为大部分经销商不会只代理一个品牌，他们代理大品牌通常是用来带动其他有利润的品牌销售，并不会太在意大品牌利润率能有多少，这也就是为什么很多大品牌的窜货非常严重的重要原因。立白在经销商建设上是下了很大力度的，陈凯旋明白企业创建初期没有太大的财力去做终端形象，抓好经销商管理，并利用广告来拉动消费，自然而然经销商就懂得去做好终端客户，所以立白一直以来在渠道上只关注两件事：经销商的终端能力以及100%杜绝窜货。在经销商的终端能力这方面，立白的一个诀窍是缩小销售区域，以县为单位来寻找经销商，比如在1997年，立白就能在广东的56个县扎根，而在四川，立白就有100多个经销商，这些经销商又平均地分成三种类型，其中一个月销量一车的有三分之一，两车的三分之一，三车的也是三分之一，这样一来，立白在四川一个多亿的销售额完成得相当轻松，由于经销商销售的区域很小，为了完成销量任务，就必须把自己辖区内的市场做深做透，这样市场的铺货率自然就比较高，厂家也不用花太多心思去思考如何做到深度分销，而且由于经销商规模不大，对企业的经营风险来说也比较小。也许有很多人会提出质疑，经销商如此密集，窜货情况一定非常严重。相反，立白在防止区域窜货方面可谓也是颇有计谋。立白创始人陈凯旋在日本调研时学到了“商会”这个概念，便加以创新运用到了立白的经销商建设上，所谓“商会”，是指一个以经销商为主体的平台，通过平时的经验交流、活动联谊，甚至是互相帮忙销货，从而促使经销商形成一个互帮互助的团体，而不是通过低价窜货来抢夺终端客户，同时，这个方法也提升了经销商的忠诚度。除了建立“商会”之外，立白还有防止窜货的硬件投资，通过建立销售管理信息数据库，利用先进的数码防伪网络和内部防窜货条码，立白将厂家、经销商和消费者联系起来，做到可以实时监控产品的流向。窜货是日化行业，乃至整个快速消费品行业的老大难问题，有很多外资品牌都对此束手无策，虽然无法真正做到100%的零窜货，但立白在渠道管理上确实称得上是行业中的标杆企业。 善于把握品牌营销机会立白是一个非常善于把握营销机会的企业，如果说是陈佩斯带给立白亲民的品牌形象，那么成为北京奥运会赞助商，则让立白的品牌价值急速上升，因为一直以来很多人认为立白就是中低端产品的代名词，但实际上，成为唯一赞助奥运会的本土日化品牌，立白的产品品质得到了权威部门的认可，也受到了更多中高端消费者的青睐。立白借赞助奥运的契机，与国际巨头巴斯夫、诺维信合作，研发并推出奥运专供产品“去渍霸”，在奥运开幕前夕强势上市，除了包装上添加了北京奥运会的LOGO之外，立白还开展一系列的奥运主题陈列，并推出奥运纪念产品、买产品赠门票等活动，高调赞助中国国家网球队，使自己紧紧与“奥运”二字捆绑在一起。“顽渍污渍，一网打尽”，通过雅典奥运女双冠军李婷、孙甜甜的代言，立白的品牌档次一下子被拉高了，因为网球是一种有贵族背景的时尚运动，网球国手们在“去渍霸”上市发布会上亲手演示产品的神奇去渍功效，这让立白更进一步向白领阶层的消费者迈进。可以说，立白的很多营销动作总是出现在正确的时间节点上，比如1999年立白邀请因还珠格格而一炮打红的林心如代言立白牙膏，“叮叮当、叮叮当，立白帮你忙”可谓脍炙人口，立白也迅速向口腔护理领域延伸；再如2001年，恰逢张卫健康熙与小宝热播一时，立白便把电视情节搬到了碧影洗发水的广告上，韦小宝面对众老婆的追问“谁最靓”时只能无奈地回答“碧影最靓”，这也让人印象深刻；又如2009年，小沈阳因春晚迅速蹿红，立白马上邀请小沈阳夫妇代言去渍霸洗衣粉，再次通过幽默的广告情节、普通的大众生活来获取消费者认同，致使去渍霸迅速占领高端衣物洗涤市场，而老对手纳爱斯几乎同期推出的超能皂粉却不尽人意；2009年年底，周迅在电影风声中褒奖如潮，同时又获得金鸡奖影后，尔后立即代言立白去渍霸洗衣液，此举再次轰动洗涤行业，立白则借机强势进入极有利润空间的洗衣液领域。尽管后来碧影洗发水因为产品定位和渠道问题淡出市场，但立白在大部分营销传播的尝试是做得比较到位的，在正确的时间做正确的事情，并把事情做对，这是成功营销的原则之一，在布局大日化战略的道路上，立白先后收购了蓝天六必治牙膏和上海的化妆品品牌高姿，并于近期收复了曾经辉煌一时的奥妮洗发水，这都证明了立白的雄心勃勃，但是过去成功的打法，并不等于在未来也能收获成功，立白要想在各个领域与日化巨头博弈，可谓路漫漫其修远兮。 未来之路怎么走洗涤日化市场经过十几年的洗礼和重组，已经走过了混乱阶段，换句话说，这个细分的领域市场格局已经相对稳定，新品牌很难在这个市场中分得蛋糕，也就是说，如果立白不走大日化的道路，那么其发展空间也会非常有限。在这样的情形之下，立白选择了发展大日化战略，这也意味着未来的挑战会更大，因为除了宝洁等外资大鳄仍然遥遥领跑之外，纳爱斯、浪奇、奇强等本土企业都在虎视眈眈，稍有不慎，立白完全有被后来者居上的可能。单靠明星代言，广告轰炸的营销手段已经没有以前那么有效了，立白失败的碧影洗发水、飘洁和彩奇洗衣粉都说明了这一点，靠产品多元化的延伸其实也并不理想，立白牙膏一直在市场上表现得不温不火也印证了这个道理，因为“立白”这个品牌名称，在消费者的眼里就是衣物和餐具洗涤的代名词，用立白牙膏的消费者总会有用洗洁精漱口的感觉，所以，向个人护理延伸显然不会取得巨大成功，实际上，立白利用收购来实现扩张比自建新品牌更加明智，但关键是如何靠他们为企业带来新的利润增长点。正如奥妮很难在“植物洗护”和“黑发”重新取得市场份额一样，因为夏士莲、飘柔早已深入民心，在未来，立白需要做的只有两件事：差异化的产品定位和品牌营销的创新。霸王洗发水可以依靠防脱迅速崛起，佰草集化妆品可以借助中草药之名快速成长，蓝月亮占领了洗衣液市场的先机，云南白药牙膏靠国家秘方获得高端市场的青睐，六神的成功说明了小小的花露水也可以成就一个品牌，立白要想全方位取得竞争优势，差异化营销的能力必不可少。而在营销传播创新上，立白则必须突破明星代言的固有思维，应更多地思考新兴媒体所带来的机会，伴随着电子商务大潮的到来，互联网营销已经被很多企业提到重要的日程上，宝洁、欧莱雅这样的巨头早已开设网店，开展各种各样互动营销和精准营销，利用热门的社交网站、微博、视频网站等社会化媒体来传播品牌文化，增加消费者关注度的同时，也间接提升了品牌的美誉度。在这一点上，本土日化企业显然都要慢一拍。无论如何，立白今天所取得的成绩，值得所有的本土企业借鉴和学习，但企业经营是一场马拉松，比得不是短时间内谁跑得更快，而是看谁跑得更远。更关键的是，很多本土企业在未来十年中又将面临选择接班人的问题，所以除了营销变革之外，搭建企业管理系统也是一件大事。适者生存，此话对身处水深火热的本土企业来说，再合适不过。第三团队关。产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。以前我们做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。脑白金在尼尔森的调查中，他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实我们一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌-全球品牌网-在中国做广告的成本相比，我们的价格不到他们的十分之一。我要求我的团队必须最大程度地降低成本，这样他们就会琢磨，我们怎样使用广告时间?一般电视台广告能卖掉70%就不错，大部分卖不到一半，签约的客户突然不播了，那这一段(时间)电视台就是空的。我们把这个时段要下来，当然价格就很低了。我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法，他们的执行力也是这样培养出来的。我在全国有300多家办事处，只要降低一点成本，不赚钱也就变成赚钱了。想一想，一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿，我们利润空间一下子就出来了。象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，他认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后来我们就只问结果不问过程，这样相对来讲我们成功率就高了。另外对于零售企业来说，你要把第一家店做好，哪怕用一年的时间，把所有的手册都做好，你的新员工哪怕是小学毕业、初中毕业都能按照手册来干，然后第二年再在资本推动下开10家店、100家店都不是问题。这叫试销市场快不得，全国市场慢不得。刚才说的脑白金只是一个例子，其实其他行业也一样，你的产品、市场策划、团队，这三个环节决定了一个公司能否成功。所以说一个企业产品的成功是靠团队的心血灌输出来的，这个东西没有什么捷径。我一直坚信天下掉不下来桃子，要想有桃子的话，就要靠一点一点的浇灌，该打农药打农药、该施肥要施肥、该浇水要浇水才行现在我所面临的问题是如何将产业链打通，让上游企业获利，让消费者更满意，如何为电子商务行业的健康发展多出一份力。（电子商务京东刘强东）以前，媒体总在问，花那么多钱买地盖库房，有没有必要。现在大家都不问了。因为，过去一年京东取得的成绩已经回答了这个问题。电子商务已经从前台较量转到后端，大家拼的是技术，是仓储，是物流，是服务。1.与客户保持“好”关系做电子商务，特别是做独立网店第一批客户是怎么积累的，最原始的用户不能做很好的积累的话，后续的发展几乎没有什么机会。我们发现很多互联网企业做很多广告，但是客户今天来了100个客户，走了99个，后天来了两千个客户，大部分又走了。最好的情况是来了10个人，留住9个人。在1998年创业的时候，中关村的很多同行已经做的很大。几年之后超过了他们，根本原因是争取是每一项工作，一睁眼就告诉自己怎么样节省成本，时间也是很重要的。我经常告诉我的员工，发邮件能够用一句话能说的不用两句话，能用一个字回答的不用两个字回答。比如“好的”，用“好”就可以了，节省了一倍的生产。2.诚信经营2001年京东商城成为全国最大的代理商。其实与我们京东商城长期坚持不卖水货、假货是有很大的关系。京东公司过去六年的渠道长期的积累，不卖假货。到今年为止，这36个用户没有一个流失。也正是因为积累了36个没有走的用户，通过他们的口碑相传，告诉自己的亲戚、朋友。因为是口碑介绍，介绍过来的用户又没有走。就这样一点一点的积累，打开了京东商城最初的积累。所有企业都说要诚信经营，在现实生活中坚守诚信的人，99%的时间、99%的事件为此而付出代价。而不守诚信的人，往往99%的时间在99%上占点小便宜。现在电子商务在网上有无数的水货、假货，但是它们不可能做大。我们电子商务发展要依赖所有电子商务从业人，他们能够有很好的资力。这就是为了我们自己，为了让我们的公司能够长期持久的存活，不是今天骗钱、明天骗钱。3.保持产品竞争力京东商城的发展，经过整整五年的时间把产品扩充完毕。我们看到很多网上做的3C，刚开业产品就非常全。很多人问我怎么办?我建议把99%的产品撤退，留下1%的产品。以什么标准呢?就是把公司真正有竞争力的1%的产品留下来，把没有竞争力的产品全部删掉。因为一个公司只有十几个人，整个公司的运营能力根本无法保证所有产品都有竞争力，包括产品的说明、产品的理解、产品渠道、产品供货方、各种理解、需求、价值、产品采购配送仓储等。京东在发展过程中，从来没有一夜之间把所有品牌做到巅峰。我们正式开张的时候只有98个产品，但是这98个产品是京东商城最有竞争力的产品，公司从上到下都非常熟悉这98个产品，我们又能够很好的确定客户的体验。半年之后，京东商场只有500个SKU，一年之后开始上键盘等。4.与厂商保持沟通在渠道扩展上京东还是坚持并行，和每个厂商保持非常好的直接交流，我建议大家，如果打开渠道，不要建议能不能让我多赚钱、多市场费等，跟厂商沟通的根本是要了解品牌的内容，要关心市场定位、关心渠道管理和控制。不要看刚开始供货的渠道，当条件适当的时候，把渠道做好，一个一个往上走。在往上走的过程中，比如和惠普笔记本的各个代理商，后来跟惠普公司直接签合同。在签合同的前半年还不如跟代理商。可能和代理商合作，意味着你永远不可能超越代理商，你的供货渠道已经成为了你销售的最大瓶颈。5.在供货瓶颈上下功夫公司要突破的时候是上游的突破(供货渠道)和下游突破(解决用户困难的障碍)。要给客户保障，京东商城的笔记本如出现任何运输的损害，京东商城全额赔偿，屏碎了、键盘坏了，我们京东赔偿。由此，笔记本在网上销售迅速的取得了突破。两年前，在互联网上第一次大规模的卖家用电器，京东相关的友商开通了服务，也是有无数的人说我疯了，用户、投资人都说我疯了。我们实现了78%的订单由我们配送，在44个城市开始了自己的配送队伍，销售额占到了78%。现实中用户看了产品之后，讨价还价，付钱，然后回家，这一点跟互联网上没有什么区别。我们依然可以选好一个页面，然后给用户送到家里。我们的销售数字也达到了预期，比如空调有将近3万套，6月最差的时候也做了1万多台。6.把竞争对手当做朋友在京东人中，必须要有一个健康、成熟的、庞大的中国电子商务行业，今后所有的同行都有可能成为京东商城的用户，我们的品牌不断的扩大，过去五年扩大了3C，现在是日用百货，马上也会进入很多全新的品牌。在互联网进入的过程中，我们所有都是竞争，也是朋友，在竞争的过程中让我们更加强大，给消费者提供更好的消费体验，将来我们都是友商。欢迎所有的友商都去京东商城开店。我们也是允许竞争对手到我们京东商城上开店的，可以把所有的产品拿到京东商城上卖，而且还可以价格比我还低。7.供应链最重要供应链管理是长期的话题，京东商城存在一天的话，供应链永远是我们最重要的东西。如何把它做好?首先，要有一个很好的理念。归根到底还是细节，有一整套的体系。当然，我们有核心的理念，未来全部是信息化管理，我们有10万个SKU，每个产品可以采购多少个、从哪儿采购全部由信息系统来决定。当然，信息系统的开发也是非常难的话题，唯一敢跟同行说的是分享京东商城的经验，我们是业内做的最好的，库存周转期只有十天，我愿意把这些经验跟大家分享。在中国，电子商务还不够“知名”，甚至还有一些负面的声音。刘强东并不畏惧，他认为：“我们还需要让更多的人了解，让他们进行体验。好酒也怕巷子深，当京东发展到百亿规模的时候，仅仅靠口碑传播是不够的。而且，选择在这个时间，也是因为我们的后端，技术、仓储、配送、服务都做好了准备。这一年改变了很多，但其实也积淀了很多，在经历了洗礼后，我觉得自己更加坚定，一些骨子里的东西是不能改变的。我还是那个老刘，每天还是会花大量的时间去看网友的留言;我也还是那个不太好说话的被投资者，会在出现分歧时毅然决然地选择我认为正确的决定。京东也还是那个“价格杀手”，为用户带来更低的价格，当然还有更满意的服务和更丰富的产品首富宗庆后：运用毛泽东思想创业和管理娃哈哈董事长宗庆后常说，给他最大影响的人就是毛泽东。对于他这一辈人而言，毛泽东永远是对他们影响最为深刻的一位伟人。毛泽东的军事与政治著作对近代中国产生了极大的促进作用，而随着时代的变迁，毛泽东的军事战略被引入到现代化的企业战略中，形成了独特的毛泽东式企业管理理论。但其实早在30年前，宗庆后就开始用毛泽东思想创业和管理，可以说是毛氏思想贯彻的最为实际的企业家之一。星星之火创业，兼并杭州罐头厂1991年，曾经是杭州市三大创汇基地但却在面对倒闭危机的杭州罐头厂，迎来了他未来的新主人宗庆后。只是，这位新主人却并不是特别被看好，我们堂堂国企怎么能被娃哈哈这种小企业兼并的不平心声在罐头厂每个人这个爆发点，他们就选在宗庆后的列席会议上，当面，一定要当面爆发。但宗庆后到场后的一番演说，让这场本来可能成为情绪爆发点的会场上，想起了最热烈的掌声。小跟大要看怎么个比法，虽然规模大，但连年亏损，连工资都发不出来。但是娃哈哈销售额和资金实力都比罐头厂强，而且保证大家有活干，兼并之后工资都能提高。罐头厂管理人员，也将择优留任。这是宗庆后当时的列席发言，话不多，但以理服人，句句到位，句句说中罐头厂职工心里。他们自始相信，成功领导了小厂子的宗庆后，也一定可以领导大厂子走向辉煌。而宗庆后绝对没有让他们失望。兼并后的第一项工作，就是马上恢复生产.他派核心工作人员，架新生产线。三个月后，罐头老厂扭亏为盈。兼并之后的1991年，当年的娃哈哈凭借主打的娃哈哈儿童营养液，产值首次突破了亿元大关，而且一破就是2个亿。这可是在一年前，还以亏损7000万人民币著称的杭州罐头厂。1991年的7000万。无数的赞誉向宗庆后扑面而来。但宗庆后明显没有满足。他继续盘算着更大的发展计划。在被问到对于这一著名的兼并事件的感想时，他淡然说到：星星之火，可以燎原。这是在改革开放之前，长达15年的下乡生活中，坚持阅读毛泽东著作的宗庆后，最常常想起的一句话。而在1991年的那一天，他将之变为了现实。但他那时候怕是也没有想到，这燎原之火，甚至能够传遍五洲，照亮世界的心里升腾，就差爆发。在娃哈哈的非常可乐上市之前的一段时间，中国碳酸饮料界发生了著名的水淹七军事件。除了健力宝外，其他七家本土饮料企业全被国际巨头可口可乐和百事可乐并购。中国碳酸饮料尤其是可乐产品还有没有生存的可能？当时乐百氏聘请著名的麦肯锡进行市场调查的结论是可乐市场已饱和难容新产品进入.但宗庆后却选择在这万马齐喑的时候推出了非常可乐，他的理由是什么？早在下乡时期，熟读历史著作的宗庆后就对毛泽东提出的农村包围城市印象深刻。这一理论可谓是毛泽东理论体系的初成奠基。毛泽东很早就意识到，硬碰硬的去与对手对抗，肯定是行不通的。但是在对手力量相对薄弱的农村与小城镇，却是对手相对放松与忽略的，而在这些地区，人民渴望翻身的需求却更为浓烈。或许是从中找到了灵感。宗庆后意识到，对于可乐这一纯舶来品而言，国际巨头两乐的消费者主要集中在大城市，而中小城市与中国最广阔的农村市场，对可乐的口感普遍接受，但对品牌并不是非常敏感，更遑论对两乐的品牌忠诚。果然，非常可乐一经推出，以其喜庆诉求得到了广大中国人民的喜爱，数年间已经与两乐三分天下，至今出货量已占可口可乐的近四成，更占百事的七八成。现在，非常可乐在二三级城市与乡镇市场已经站稳了脚跟，并逐步渗入大城市。非常可乐一仗，宗庆后对市场的判断力同样得到了市场的回报，由毛泽东农村包围城市理论延伸出的现代化市场战略得到了最响亮的回应，不吝是对两乐统治下的中国可乐市场的最大冲击，也是对国际调查机构所谓饱和市场再无插入可能论调的最有力反驳。没有调查就没有发言权一年200天在市场一线调研的董事长。诸葛长青：没有调查就没有发言权。成长于计划经济时代的宗庆后，对市场经济的认识来源于最早的没有调查就没有发言权.这是毛泽东最为朴实的一句话，也是对所有的事情最有总结性的一句话。引申到现在，市场瞬息万变，不调查怎么会有结论？但，调查从哪里来？是自己臆想出来，还是从下属的汇报里来，还是从自己去亲自考察出来？大部分的思想家选择了第一项，大部分的小企业都选择了第二项，剩下的少数派精英选择了第三项。宗庆后属于最后一种。老总有两类出身，市场的和技术的。但市场的老总不管技术，技术的老总不管市场。怎么统一，是个难题。对于饮料这类无差别竞品而言，市场的反应比技术的反应更加实在，而宗庆后领导娃哈哈20年，最大的特点就是坚持亲自跑市场。诸葛长青：只有亲临第一线，才能了解第一手资料。为什么不坐在办公室听别人的调查汇报呢？信息的传递是要经过过滤的，加上自己的理解与选择，传达到另一个人耳朵，几乎就是另外一层意思。没有调查就没有发言权，自己调查了，清楚了，判断才能准确，企业才不会走弯路，宗庆后一直为自己这样的坚持带给娃哈哈20年未出决策失误而自豪，而亲自跑市场调查的做法也可以让更多的市场一线人员与老总双向沟通，更增强了办事积极性，对市场无比熟稔的宗庆后的调查方式也让周围的市场人员学到很多。20年来，每年平均有200天在市场第一线调查售卖情况的娃哈哈董事长宗庆后，诸多战略都是根据市场实际需求而来。始终切合市场的娃哈哈，没有不成功的道理。诸葛长青：把握实情才能正确决策。在改革开放30周年的时候，年过六旬的娃哈哈董事长宗庆后，在谈起毛泽东事迹与著作对他的影响时，那种深情无法让人不为之动容。15年的下乡生活没有磨去他的锐气，反而使得他有充分的时间阅读军事与历史著作，尤其是毛泽东作品更是烂熟于心，正为他的商战经历造就了最坚实的理论基础与灵感勃发。诸葛长青：理论联系实际，成就辉煌未来。商场如战场，诞生在那个时代的战场理论，同样可以用在现代化商业竞争的环境中去，并为市场经济条件下的企业战略提供最好的思路与灵感，可以说，没有改革开放，就没有娃哈哈的成立，若没有毛泽东理论的商战化指引，娃哈哈更不会得到现在位居中国饮料第一，世界饮料五强的地位。毛泽东思想对现代企业的启迪，不能不说是毛泽东除了诗赋与军事著作外留给后人的一笔最宝贵的精神财富。有一个资料统计，曾国藩湘军的主要将领有182人，其中籍贯可以考证出来的共计156人。在这156人当中，湖南人就有130人，可以说，整个湘军当中有83%都来自湖南。曾国藩的军队之所以叫湘军，就是因为这些将帅大多是湖南人。特别有意思的是，在所有的将帅当中，来自于曾国藩家乡湖南湘乡的人就有56人，又占到了湖南将领人数的一半以上。这表明曾国藩一开始就特别重视地域，也就是说地缘。“业缘”就是大家从事的都是这个职业，但在曾国藩这里是指，有一个共同的指向和目标，抱着同样的目的来做这件事情。还有一条就是“血缘”。曾国藩特别重视亲情的关系，所以在他最初组建湘军基干队伍的时候，把郭嵩焘、刘蓉、李元度及更多的人拉到他这里来，做他的幕僚，给他做参谋，后来又结为亲家。这些人中，有不少跟他是儿女亲家，如长子曾纪泽续娶刘蓉女儿为妻，他将女儿嫁给郭嵩焘之子为妇。曾国藩与李鸿章的父亲李文安是同年，而李鸿章又以“年家子”身份拜曾国藩为师，二人之间是真正的师生关系，李家三兄弟李瀚章、李鸿章、李昭庆同时为曾国藩所用。此外，如庞际云、陈士杰、李榕、钱应溥等人都是他的门生故吏。可以说，他在实际用人中，巧妙地利用并重视传统社会有深远影响的“地缘”、“血缘”和“业缘”这“三缘”。重视“三缘”，但不能以此画地为牢，他的用人本质上还是五湖四海，其中尤以参谋人员即幕僚群表现的最为突出。据统计，幕僚中就籍贯言，八十九人中，湖南籍二十一人，占四分之一；江苏籍十七人，占第二位；安徽籍十六人，占第三位：浙江籍十人，占第四位；其余四川、贵州、广东、湖北、江西诸省无不有人入幕。人员分布，共达九省。就出身言，上至进士、举人，下至诸生、布衣，等级不一，均为座上客。2.人才分三等、用人三步骤曾国藩首先依人的才能高低，把人才分为三等。第一等人才，几十年才会一遇，很少有，因此是可遇而不可求。这种人才属于那种受之于先天，成之于后来，集几代积累于一身。人的资质，后天能够完成一部分或大部分，但是不能够完全达到。在他的“运气口袋”说法中，更多的是属于第二等人才、第三等人才。他说，这两种人才是可以找到而储存起来的，经过一段时间磨炼，能够达到第一等人才。他强调才干从历练而出，也就是说，凡是真正有才能的人，都要经过磨砺、磨炼、磨难，经受得住各种考验，才能最终脱颖而出。他还以人的资质来划分，将人才分为两种：一种是得之于天授者，一种是得之于人事者。前者是自然型，类似生而知之，先天禀赋好，后者是靠历练而成长。他说，自己属于后者。从人才类型来分，他又分为两类：一类是实用型人才，另一类是很有名望，兼有一定智谋的人才。又据湘潭大学梁贵超 曾国藩人才思想研究 （ 曾国藩研究 第二辑 ），曾国藩属下有十类人才：1.清节家：德行厚重，仪容端庄，未用时已引人注目，未显达时人乐于举荐。2.法家：以制度为本，先苦后甜，成功后显效果。3.术家：聪明多思，深藏不露，计谋成功后显现才华，达于精妙。4.栋梁才：德足以整肃社会风气，法足以匡正天下，术足以定国策。5.大臣与地方之才：三才不纯备，德为一方表率，法可治一方，权术足以处理一地之事。6.智意之士：善于揣度，治道以顺为尚，未发达时易为人容纳，已成功时为宠爱者所推许。7.臧否之才：褒贬善恶，明辨是非，未成功时为人所识，显达后为人称道。8.伎俩之才：有专门知识，能以事功显，未成功时为人惊异，已成功后被委以重任。9.文儒之才：文章写的好，可以传道授业，口才舌辩。10.饶雄之才：胆力卓绝，才略过人。曾国藩对人才划分的标准和特点概括，显然参考了明代大儒吕坤的三分法。即第一等人才“深沉厚重，魅力十足”，第二等人才“不拘细节，磊落豪雄”，第三等人才“聪明绝顶，辩才无碍”。通过具体而重要的事情，可以看出是哪一等人才。即：碰到大事、难事时，看他的担当；遇到逆境、顺境，看他的胸襟；临喜、临怒的时候，看他的涵养；群行、群止的时候，看他的见识。曾国藩用人有三个步骤，第一个步骤是在身边带。像营务处、秘书处的人，他每天与他们谈话，历练他们，以及自己言传身教。经过一段历练后，就到第二个阶段到地方领军，任分统，或任中层或下层。从这时开始，如果经受住了考验，有实实在在的政绩，就能够进入第三个阶段正式任命一个更高的层面，独当一面。曾国藩大多用这三个步骤来对一个人才进行使用。 第一是有操守。过去有一句话说：“文官不要钱，武官不怕死，天下得太平。”还有一句话：“国乱思良将，家贫思贤妻。”这两句话所讲的道理都是一样的，即能力的重要。操守是一个人为人，特别是做官员，做领导的一条底线，是一条永远不可逾越的红线。中国从很早的时候，至少从三国时期，就形成了约束官员的三条标准，也就是“清”、“慎”、“勤”这三个字。所以，曾国藩把文官的第一条标准定位为“有操守”。第二是没有官气。曾国藩提出：一个人无论发展到什么程度，如果官气很重，这个人的发展就已经受到局限，不会再有大的发展了。所有的讲话都是由秘书写出，讲官话，说官气，这种人一个都不能用。“官气”也就是今天所讲的“打官腔、说官话”，做事情总是瞻首顾尾，首先考虑自己的乌纱帽。他说，官气就是“圆滑取巧、心窍太多、敷衍塞责、不能负巨艰、担大难”。艰难的事情来了，经受考验的时候到了，但是你经受不住这样的考验，这样的人怎么能够担当大任呢？ 他不要官气，常说宁肯乡气重一点，不要官气重一点。乡气重一点表现在什么地方呢？有一种骨气，说话虽然不能自圆其说，顾头不顾尾，但是很有干劲，这种人他愿意用。没有官气，用曾国藩自己的话说，就是用人以质朴为尚，不应专取才华。虽说用人只是用他的才能而已，其他根源的东西无须深究，但也必须足以驾驭，这样才能为我所用，而不致受牵累。人的才品，虽然多有不同，然而只有质朴才能长久。探究起来，以质朴为主而用人的过失不过十之二三，单以才华而用人的过失则常十之八九。第三是多条理。曾国藩“相人口诀”当中就有“若要看条理，全在语言中”。他打了一个比喻说，庖丁解牛在外行人看来，这样复杂的一头牛，庖丁很快就能解得很清楚、很伶俐、很利索，因为庖丁找到了诀窍。我们做任何事情都是这样，每天用得着的不能太繁多，两句话就够了。一本书也好，古人流转下来的典籍也好，概括起来，可能就是几句话，你千万不要把它变复杂。总之，把很多复杂的事情变为简单，就是曾国藩所说的“有条理”。“多条理”，不但是工作方法，而且也是一种能力。将“剖析”列为第一方法或工作步骤。实际是指如何下手，如何抓住主要问题，找到解决问题的症结所在，他提出“庖丁解牛”这一日常生活中的成语典故等方法。概括说来，是说条分缕析，要把各种事务集中起来，分清主次、轻重、难易、缓急。 高明的人进取心强，不想被别人超过。所以，对这种人，曾国藩提出要正面引导，积极引之向上。可以归纳为积极的用人方法，有三条：第一，薪水要高出一般人员，大体在一倍以上；第二，对他的提拔和夸奖，要比平常人多一些；第三，对他应该多放一些权力，不能按照一般人那样来做。对待卑琐的人，就不一样了。在曾国藩看来，卑琐的人没有远大的志向，看到的只是目前，锱铢必较，一分一毫也不能少他的。对这种人要求严一点儿的时候，就会忌惮；防范稍微宽一点儿的时候，这些人会一天比一天放肆，最后做出出格的事情。对这种人应该怎么办呢？曾国藩说，要让他循规蹈矩，每天用规矩和准绳来约束他们，给他们画杠杠，画条条，画框框，不能逾越。李瀚章是李鸿章的哥哥，当时在曾国藩那里是主管理财的财务大臣。曾国藩曾经给李鸿章写过一封信，他说，以厘金来论，大卡、总局就应该求自爱之士，这些廉洁的人要求自己就很廉洁，应该用他们的办法；而对小卡、分员等下面派出的一些文员，应该对他们“算细”，就是用规矩准绳，让他不越雷池一步。曾国藩再三强调，他愿意效仿赵广汉和刘晏理财。赵广汉用“新进少年”，这些人平时有自己的抱负，但没有自己的舞台。曾国藩给他们搭一个舞台，让这些人实现自己的抱负，施展自己的本领，使他们各显神通。曾国藩说：“我愿意效仿他们两个人，赵广汉用的新进少年，没有官气，没有圆滑之气，敢作敢为，没有框框，所以当时开创的局面生机勃勃。刘晏多用士人理财，士人必定有自己的自尊，有一个良知，有一条自己的红线不可逾越，所以士人不会做特别出格、贪婪的事情。”江西、湖南和湖北三个地方，同样的人力和物力，两湖筹集来的钱要比江西多得多。曾国藩给李瀚章写信，让他反思一下，说：“你在江西主持财政的时候，为什么筹到的钱就没有两湖旺？道理在哪里呢？我想，可能最重要的还是在于两湖这个地方用的是新进少年或士人来理财。但是，你在江西用的人都是什么样的人？用的都是道府以上的官员，这些官员官气太重，而且还有一些自己的小算盘。以后，你应该向这个方面来学习。”武职官员的标准也有四项。第一要“才堪治民”。就是你的才能能够服众，能够让下面的人由衷地钦佩你，这与文职官员不一样。武职官员必须到第一线去，必须拿出实实在在的成绩来，把山头打下来，这就必须得服众。第二是不怕死。第三是不急名利。第四是耐受辛苦。之所以如此排列，曾国藩回答说，一个人要治理他的辖地，首先要才堪治民，就是能不能让下属、让所有这个团队心服口服，非常钦佩你。才堪治民主要表现在哪些方面？不外乎公、明、勤三字，不公不明则人肯定不服气，不勤则业务必然荒疏，故第一要务在此。敢打敢拼就是身先士卒，要求别人做到的，自己要首先做到，这样下属才能追随你，因此作为第二个条件。为名利而出的人提拔稍迟则生怨，稍不如意再怨，与同辈争薪水，与员工争毫厘，因此列为第三个条件。身体弱过劳则病，精神乏短的人久用则散，因此作为第四个条件。他还提醒说：下级弁勇对于本营将领，其他事尚不深求，惟银钱是否干净（ 清廉 ），保举是否公道，则众目眈眈，以此相伺，众口啧啧，以此相讥。惟自处于廉，公私出入款项，使阖营共见共闻，清洁之行，已早服弁勇之心，而小款小赏，又常常从宽，使在下者恒得沾润膏泽，则惠足使人矣。明之一字，第一在临阵之际，看明某弁系冲锋陷阵，某弁系随后助势，某弁回力合堵，某弁见危先避，一一看明，而又证之以平日办事之勤惰虚实，逐细考核，久之，虽一勇一夫之长短贤否，皆有以识其大略，则渐几于明矣。大抵拣选将材，必求智略深远之人，决不能选用没有生气的人。他力求从书生中选拔人才，强调“秀才带兵”，希望借助于他们的知书明理，练习韬略。4.用人的最高原则以上四条只是一般标准，文官也好，武官也好，这四条标准只是一般性用人标准，而重要的、关键的岗位，仅有这四条标准是不够的。为此他提出一个最高的衡量人才的标准，用他的话叫“上上之选”。那么，这个最高标准是什么？曾国藩用了四个字“忠义血性”。“忠”与“义”在先秦之前是两个独立的概念。在儒家的概念里，“忠”指的是尽心为人办事，不分对上与对下 。后来“忠”的含义表达的是为人不贰，为人忠诚，更多的是对国家而言，要公忠体国，尽心王事。“义”也演变成行侠仗义，赴汤蹈火、在所不辞的义行。血性，是忠义赤诚的性格。一般而言，有血性的人疾恶如仇，敢说敢做，敢作敢为，不向邪恶势力低头。尤其是当别人有危难时能够挺身而出，而丝毫不顾及个人得失。曾国藩提出，忠义血性才是上上之选，是最好的人才。这就是说，人要有激情，有持久的激情，不能五分钟热血，虎头蛇尾，更重要的是敢于担当，有承担。他说：古往今来的英雄，并非一开始就一定要成为一个大英雄，而是有所激、有所逼而成就的。这就是说，“忠”是对一个组织而言的；“义”是对个人而言的；“血性”是有激情，有担当，敢作敢为。曾国藩挑选的接班人也好，重点提拔的人也罢，都是从“忠义血性”这个视角当中选择的。曾国藩说，表面上看来，如果一个人具备了四条标准，但不具备忠义血性，则不是最好的人才。最好的人才必须具备忠义血性这个上上之选的最高标准。如果一个人具备了忠义血性，即使前面的四条只具备三条、两条或一条，但也能够逐渐地将四条都