中粮集团构建核心竞争力模板宁高宁董事长倾情奉献.ppt

核心竞争力导入 2007年6月 集团战略部 1 q什么是核心竞争力 q如何识别核心竞争力 q如何构建核心竞争力 q核心竞争力与战略有怎样的关系 q如何制定基于核心竞争力的战略 目录 2 企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学 家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究 定定义义义义定定义义义义提出者提出者备备备备注注 核心竞争力是组织对 企业拥 有的资源、技能、知识的整合能 力，是组织 中的累积性知识，特别是关于如何协调 不同生产 技能和有机整合多种技术的知识，并据此创造出超越其他竞 争对手的独特的经营 理念、技术、产品和服务 普拉哈拉德 哈默尔 1990年代初首次 提出 核心竞争力是群体或团队 中根深蒂固的、互相弥补的一系列 技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一 至多项核心流程 麦肯锡公司 定义包括两类 能力：洞察力/ 预见 力、业务 一线的实施能 力 企业和企业家设计 、生产和销售产品和劳务 的能力，其产品 和 劳务 的价格和非价格的质量等特征比对手具有更大的市场吸 引 力 葛瑞里 前世界经济论坛 常务理事长 定义 3 核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究 定定义义义义 定定义义义义提出提出 者者 核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优 势的基础，是将技能、资产和运作机制有机 融合的企业自组织能力，是企业推行内部管 理性战略和外部交易性战略的结果 吴敬琏 核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独 树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实 现用户看重的、高于竞争对手的价值，可 提供进入广阔市场的潜能，因而是长期利 润的源泉 康荣平 企业核心竞争力的构成要素为企业特有的， 足以胜过对 手的市场预测 、研究开发、市 场营销 、加工制作、经营决策、品牌战略 、企业文化、战略管理以及企业的产品升 级、制度创新等一系列的关键程序、能力、 资源、机制 管益忻 定义 4 核心竞争力竞争优势的源泉 为什么有些企业的竞争优势相 当持久，而另一些企业只能得 到短期的优势？ 这个问题归结为企业是否具有 一种特殊的能力，称之为核心 竞争力 核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力 5 企业竞争优势的来源 资源 企业生 产过程 的投入 能力 一组资 源的整 合 核心竞 争力 一种战 略能力 一般能 力 一组非战 略资源的 整合 竞争 优势 是否满足一定 的检验标准 是 否 长期 短期 一方面核心竞争力必然会为企 业创造出竞争优势；另一方 面竞争优势不完全是由核心 竞争力带来的 输入 系统 输出 6 核心竞争力是资源的组合（列举） 资源种类 主 要 内 容 财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源生产设备及其布局，原料及采购渠道 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源客户和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度 组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 7 核心竞争力是能力的组合（列举） 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 8 竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 客户结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 客户习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门能力（如：服务、满足客户需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 害怕报复 自愿约束 9 核心竞争力的三大基本特征 系统性 延展性 动态性 企业竞争力中，那些最 基本的，能使企业保持 长期竞争优势的能力才 是核心竞争力 10 基本特征之一系统性（集合性） 核心竞争力是识别和提供 竞争优势的知识体系。这 个体系可以从四个方面加 以衡量： 组织成员所掌握的知识 和技能 企业技术系统之中的知 识 管理系统，企业管理制 度、对创新的奖励、有计 划的员工教育等 价值系统，即企业文化 核心竞争力是各种资源、知识和能力的特 定组合，也是内部团队及个人不同能力的 集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独 立的技能、技术或知识的综合 系统性使得企业核心竞争力具有“普遍模糊 ”的特性 核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞 争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因 某一个人的离开而失去 核心竞争力是资源、知识、技能、信息和 价值的集合体，不仅包括对已有的知识、 资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐 感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时 为客户提供价值的能力和服务 11 基本特征之二延展性 可转移的能力核心竞争力可使企业拥有进 入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新的产 品和服务 是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥 匙，是一串钥匙 延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业全 部产品受益，是保证企业多元化发展和实现规 模经济的关键 *Motorola公司建立了在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯 产品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先 *Sharp公司的液晶显示技术，使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获 得一席之地 *宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力 *佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力（下页详析） 核心产品 最终产品 核心竞争力 12 案例：佳能公司的核心竞争力与产品 普拉哈拉德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种 核心竞争力生产的 13 基本特征之三动态性 企业的核心竞争力与一定时期的产 业状态、市场需求、管理模式、企 业资源高度相关。随着时间的推移 经历产生、成长、成熟、衰亡等阶 段 核心竞争力形成后，面临着培育和 提升的问题，否则将会沦为一般竞 争力，甚至完全丧失竞争优势 时间 发挥优势 启动 对手反击 企业已经建立起第二种优势 通过一系列活动，动态保持核心竞争力，以赢取持续竞争优势 14 基本特征之三动态性 核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术和市场机会 时才更具有优势 从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点： 资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力 ，能动态保持、而不被淘汰 方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组 织来支持未来经营的发展 15 核心竞争力的四大识别标准 核心竞争力 是一个相对 的概念，须 从客户角度 和与竞争者 比较的角度 出发 从客户角度看 从竞争者角度看 有价值 不可替代 独特性 难以模仿 16 评判标准之一核心竞争力是有价值的能力 企业产品客户 通过一系列有 组织的活动 满足客户某 方面需求 企业存在 的前提 企业竞争 的本质 争夺客户 要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞 争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场 企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优 势 核心竞争力应该能够为客户提供根本性的好处或效用，也就是 提供价值 识别核心竞争力关键要从客户价值角度出发 17 评判标准之一核心竞争力是有价值的能力 产品非产品 价格 产品的价值 性能 品牌声誉、购买便利、 快捷等等由企业带来“ 产品”之外的，客户能 够感受到的利益 核心竞争力表现点： 佳能：产品性能 沃尔玛、格兰仕：价格 耐克：非产品性能 丰田：产品性能和价格 核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产 品性方面，并能直接给客户带来价值的能力 核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为 一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然 应该是客户感觉得到的一种企业能力 18 评判标准之一核心竞争力是有价值的能力 价值性 核心竞争力具有市场价值、能为消费 者带来价值创造或价值附加 核心竞争力应该能够直接地为客户创 造利益锁在保险箱内的技能是成 不了核心竞争力的 核心竞争力创造的价值必须是独特的 、能够为用户重视的价值。用户购买 产品就是购买核心竞争力造就的核心 价值。客户是核心竞争力的最终裁判 核心竞争力具备最终产品消费者可感 知的价值，能够为客户提供根本上和 实质性的利益和效用 核心竞争力还应当有利于企业效率的 提高，能够使企业在创造价值和降低 成本方面比竞争对手更具有优势 300 1000 200 500 1000 EVC =600 100 300 1300 EVC =700 200 400 参照 产品 新产品 “X” 新产品 “Y” 增加值 300 在有些行业 产品中或者 被称为贡献 赢余 客户经济 价值（ EVC） 提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准 ，持续地抓住客户，就会带来持久的竞争力 19 评判标准之二核心竞争力是不可替代的能力 不可替代性 某一特殊能力无法被其它能力所替代 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就 越能给客户带来价值 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的 工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力 20 评判标准之三核心竞争力是独特的能力 独特性 指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争，只有当企业 创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞 争优势 如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出 其他公司，这种技能也是核心竞争力 “人无我有、人有我优、人优我新” 飞利普公司对光盘储存技术的掌握 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力 本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平 21 评判标准之四核心竞争力是难以模仿的能力 难以模仿性 是其他企业不能轻易建立的能力 核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜 在竞争价值就越大 这种难以模仿性主要来自于： 定位的难以模仿性 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿 了 资源的难以模仿性 拥有特定的资源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、 商誉或其他）不同于另一个企业 组合的难以模仿性 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理地 组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、组织 资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力 22 定位的难以模仿性案例美国西南航空公司 市场定位于对票价敏感、力求方便的客户，如商业旅行者、举家 外出者以及学生 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓 23 西南航空公司的活动体系 有限的 乘客服务 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 低廉的票价 高水平的 飞机利用 精练高效的 地服及人员 频繁可靠 的起降 无餐饮 无订座 服务 无行李 运输 与其它航班 无联系 旅行代理 的有限使用 自动 检票机 15分钟的 通道逗留 标准的737 航班 雇员高额 补偿 高水平的 雇员股票 所有权 弹性的 工会契约 西南航空 低利航线 战略主题 活动 24 核心竞争力的标准组合与竞争优势 组组合 有价 值值 noyesyesyes 独特nonoyesyes 难难模 仿 nononoyes 不可替 代 noYes/no Yes/noyes 竞竞争 结结果 竞争劣势持平暂时优势持续优势 业绩业绩 预预期 低于平均 水平业绩 平均业绩 平均/高于 平均业绩 超过平均 业绩 资源 能力 四重标准 核心竞争力一般能力 yes no 企业生产 过程中的 投入 一组资源 的整合 25 可以度量竞争优势的指标有很多，可以选取连续 多年的现金流量、销售净利率、ROA、ROE等指 标来显示其核心竞争力 指标类别指标指标类别指标 成长性指标营业 收入增长率财务 健康状况指标资产负债 率 营业 利润增长率权益负债 率 自由现金流增长率已获利息倍数 流动比率 收益性指标经营 性净现 金流速动比率 自由现金流（FCF）. 自由现现金流/销销售收入上市公司市场 表现指标 市销率 销销售净净利率市净率 资产资产 收益率（ROA）市盈率 净资产净资产 收益率（ROE）现金收益率（FCF/企业价） 投入资本收益率（ROIC ） 运营效率指标总资产 周转率 应收账款周转率 存货周转率 26 在前述关键指标上，达能连续多年都能有良 好的表现 27 从96年到目前，达能股价走势总体强于道琼斯指数，特别是从 01年到现在，领先优势进一步加大 28 国内学者的描述 偷不去：是指别人模仿你很困难 买不来：是指这些资源不能从市场上获得 拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱 。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的 带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有 身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力 ，才是企业的核心竞争力 溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天 就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造 新的竞争力 29 核心竞争力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样： 生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力 30 对核心竞争力的认识偏差 竞争优势等于核心竞争力 把核心竞争力视为企业一般意义上的资产 把核心竞争力视为企业某一方面的能力 认为自身最好的能力就是核心竞争力 认为核心竞争力能一蹴而就地培养出来 认为培养核心竞争力是大企业的事情，与小企业无关 31 核心竞争力的定义 核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独特 的、能超越竞争对手并创造客户价值、从而支 撑企业保持持续竞争优势的能力。其包含洞察 力或预见力和业务一线实施两类能力。 32 q什么是核心竞争力 q如何识别核心竞争力 q如何构建核心竞争力 q核心竞争力与战略有怎样的关系 q如何制定基于核心竞争力的战略 目录 33 识别核心竞争力应把握的基本要点 四个基本要点 树立核心竞 争力的观念 把握核心竞 争力的原则 明确核心竞 争力的参数 掌握核心竞 争力的识别 程序 很强的核心竞争力意识非常重要 树立意识是识别企业核心竞争力的前提条件 核心竞争力要素数量有限：核心竞争力有25 种，但不会是25种或更多 核心竞争力不是公司实力的一长串罗列 尽管核心竞争力能够创造竞争优势，但不是所 有的竞争优势都必然与核心竞争力直接相关 34 核心竞争力虽难以用准确的标准来衡量和判别，但可 以借助其构成参数来识别 如竞争对手难以模仿和追赶的企业特有的技术 专长 能给公司客户提供根本上和实质性的利益和效 用 能使企业衍生出强势产品和优质服务，从而进 入多个市场 能为企业带来长期竞争优势和超额利润，实现 可持续发展，等等 首先要联系同一产业内竞争对手的情况，来分析企业 自身的各种竞争力 然后从各种竞争力中寻找出支配企业创新、影响市场 和决定发展的主要资源和专门技术 再将企业的重要工作过程制成图，这样便可识别或发 现核心竞争力 四个基本要点 树立核心竞 争力的观念 把握核心竞 争力的原则 明确核心竞 争力的参数 掌握核心竞 争力的识别 程序 识别核心竞争力应把握的基本要点 35 识别和描述核心竞争力的常用方法 四种识别方法 非定量描述法 半定量方法 定量方法 半定量与定量 相结合方法 采用文字或图表等对核心竞争力进行描述 就是在设计的指标体系中，既有纯定量的指标， 也有通过主观评价打分的半定量指标 构造一个指标体系，用主观判断方法对各指标 评分，然后综合计算出核心竞争力水平 指纯定量方法，即不涉及主观评分 36 探讨核心竞争力识别的一种渐进化方法 这种方法的基本原理是基于核心竞争力的特性 根据企业资源、能力、竞争力与核心竞争力之间循序的关 系，建立企业核心竞争力的识别体系框架 采用资源关键能力竞争力核心竞争力渐进化的识别 方法，从大到小、从外围到中央来识别企业的核心竞争力 37 结合资源到持续竞争优势的转化过程，以 核心竞争力特征为判断标准 低 高 三大特征：系统性、延展性、动态性 资源 有形资产 无形资产 人 能力 设计 研发 采购 营销 管理 关键能力 竞争力核心竞争力 持续竞 争优势 资源、能力、竞争力与核心竞争力关系图 四大标准：有价值、不可替代、独特、难以模仿 38 核心竞争力识别框架 识别关键能 力 识别竞争力 识别核心竞 争力 难以模仿性 独特性 不可替代性 唯一性决定 产品延展性 业务延展性 系统综合性 系统、延展性决定 方法再利用 资源再开发 动态性决定 阶段一阶段二阶段三 39 案例：识别核心竞争力（航空运输企业） 能力关键键能力 竞竞争力核心竞竞争力 系统统性、延展性唯一性动态动态 性（战战略柔性） 系统综统综 合性 产产品 延展 性 业务业务 延展 性 合计计独特性 难难以模 仿性 不可 替代 性 合 计计 资资源再 开发发 方法 再利 用 合计计 采购 定义规 格4431143411336 计算花费4228 运输 干线运输444123238 支线运输444124239 航空货运4441243310459 公务机444124239 销售与 市场 产品管理433104239 消费者服务4541353311459 R&D 研究3339 产品发展2114 绩效 管理 监督1225 报酬体系2125 核心竞争力竞争力 40 案例说明 案例能力分析范 围 企业运营层面 实际应用时应该放大到全能力范围（组织、流程、 战略管理、并购整合、运营等） 能力、关键能力 企业能力一般包含几十项甚至更多 分析时从能力中选择其中的关键能力 本案例关键能力不止12项，为便于分析，仅几种对12项 运行能力进行了识别 各指标分值及筛 选标准 采用5分制对各项能力指标进行打分，1分表示该项指 标程度最低或可获得性最低，5分则表示该指标程度 最高或具有高可获性 筛选标准：行为集合和唯一性以10分为标准，战略柔 性以8分为标准 分析结果及意义 H企业的核心竞争力被识别为“航空货运”和“消费者服务”。经过这一渐 进方法的分析我们可以清楚地看到，尽管H企业的主营业务是航空客运(干线 运输和支线运输)，但其核心竞争力是“航空货运”和“消费者服务”，也 就是说只有“航空货运”和“消费者服务”成为核心产品的组成时，它才具 有最大的价值增值性。该结果得到了企业高层领导的认同，为未来的企业战 略发展规划提供了有力的指导与支持 特别需要注意的 是，在分析评分 数值时，要选择 一个适当的分数 作为筛选的标准 。当缺乏统一的 标准和行业特别 规定时，可以采 用平均值作为参 考值，这样可以 避免在前期的评 估过程中将有发 展潜力的能力过 早地排除 41 目录 q什么是核心竞争力 q如何识别核心竞争力 q如何构建核心竞争力 q核心竞争力与战略有怎样的关系 q如何制定基于核心竞争力的战略 42 构建核心竞争力框架 内部培育外部并购联合开发 关注地位协调配置加强管理 核心竞争力 构建 核心竞争力 保持和提升 重视改进 43 企业竞争优势的直接来源在于内部管理 型战略的实施能力 构建途径之一 内部培育 典型例子 基本方式 优点/约束条 件 可口可乐、英特尔、微软 优点是稳健、有序、控制程度高 其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需 要相当长的时间 独立开发 独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程 序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最 终建立起企业的核心竞争力。许多核心竞争力强的优秀大企 业都积极推行这一模式 它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描 述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋 势的正确判断； 要求企业高管人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并 能动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局 限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中 44 并购是促进核心竞争力形成和发展 的重要途径 构建途径之二 外部并购 典型例子 基本方式 优点/约束条 件 德国大众并购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了外部并 购以提高核心竞争力的范例。并购使德国大众汽车公 司拥有了劳斯莱斯公司独特的在驱动力、减噪、安全 舒适性方面的汽车核心技术 压缩核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市 场风险 须有并购整合能力 一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购 对象并实施低成本收购兼并 二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业 的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力 45 合作获取一些技能和资源，从而逐渐形 成一种必须的新竞争力 构建途径之三 联合开发 基本方式 优点/约束条 件 在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存 在着一定的障碍 合资 战略联盟 46 核心竞争力的 保持和提升 加强核心竞争 力的管理 重视核心竞争 力的改进 关注核心竞争 力的地位 企业核心竞争力的地位是在与竞争对手相对比、与客 户需求相适应中来确定的 要定期审视企业核心竞争力在市场中所处的地位。如 果地位相对下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞 争力的投资相对不足，应该通过加大投资来维持和增 强企业的核心竞争力 协调核心竞争 力的配置 核心竞争力不是存在于个人或单项职能中，它的大部 分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发 打破资源的部门分割，从企业整体上统一配置企业的 核心竞争力 可把核心竞争力管理的职责分散给战略业务单位，企 业总部监督其核心竞争力的研究和开发。同时统一调 度企业核心竞争力的创造者和携带者，鼓励他们参与 市场调查，深入了解产业现状，深入各战略业务单位 ，进行思想、业务交流，为持续改进核心竞争力创造 条件 核心竞争力的保持和提升 47 核心竞争力的 保持和提升 加强核心竞争 力的管理 重视核心竞争 力的改进 不断进行创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术 和技能，来改进或创新技术核心体系，推动核心竞争 力新的整合 为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定 期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在 进行重大战略决策时更应如此 从程序角度对企业核心竞争力的识别、构建、保持进 行全程管理，有利于防范核心竞争力的流失、贬值和 损失 制定核心竞争力规划 关注核心竞争 力的地位 核心竞争力的保持和提升 协调核心竞争 力的配置 48 从核心竞争力的角度理解公司概念 核心竞争力 竞争基础 今日产品的竞 争力 建立竞争力的竞争 公司结构 在产品市场概 念上相关业务 的组合 能力的组合 经营单 位的地 位 自主权是不可 侵犯的 SBU是核心竞争力的 一个潜在水库 资源分配 独立的业务是 分析单位，资 本按业务进 行 分配 业务以及竞争力是分 析单位，高级管理人 员分配资本及人才 价值增值 通过在业务中 间资本分配的 转换使公司收 益合理化 宣布战略设计及建立 核心竞争力以获取未 来 49 目录 q什么是核心竞争力 q如何识别核心竞争力 q如何构建核心竞争力 q核心竞争力与战略有怎样的关系 q如何制定基于核心竞争力的战略 50 哈默 企业经营模式 分解理论 核心竞争力 与战略的关系 核心竞争力与战略的关系 51 加里 哈默关于经营模式的分解图 履行与支援 信息 关系 价格结构 事业使命 产品与市场范围 独特性基础 核心竞争力 关键资产 核心流程 供应商 合伙人 战略联盟 客户利益 战略与客户之间存在的一种联系，是企业实 际向客户传递的利益的组合。任何战略都应 明确地说明，哪些是企业提供给客户的利益 ，哪些不是 客户利益是价值创新的“利基”，我们需要时 时自问，我们到底提供客户哪些利益？哪些 附属的利益是客户看中的？我们试图掌握客 户的哪些核心需要？能否改变利益组合让客 户惊喜？哪些利益客户并不看中？ 构造 构造是指企业以独特的方式来组 合资产、能力与流程，来支援某 项战略 战略有赖于构造。例如核心竞争 力是企业向客户传递基本利益的 保证，明确了客户的利益之后， 还需要研究如何培养核心竞争力 使之能够最大限度地保证客户的 基本利益 公司界限 公司界线就是要说明企业自己做 哪些事情，让别人做哪些事情。 企业要考虑充分从价值网络中汲 取竞争优势，如获得优质、廉价 的资源供应，或把“供应链纳入自 己的核心竞争力之中”，同时又要 考虑需要自己积累哪些战略资源 ，这些资源只能通过自己做的工 作来积累 获利的基本运作：效率 / 独特性 / 协同 / 利润推进器 客户界面核心战略战略资源价值网络 52 核心竞争力占有举足轻重的位置 客户界面核心战略战略资源价值网络 客户利益构造公司界线 获利的基本运作：效率 / 独特性 / 协同 / 利润推进器 核心战略决定着客户界面和 核心竞争力 核心竞争力的内容取决公司 的核心战略 核心竞争力的主体生成于企 业内部，但可以从价值网络 中获取重要的补充 核心竞争力与获利的基本运 做之间存在着互动关系 53 战略与核心竞争力的关系 “选择正确的道路” “在选定的道路 上跑得又快又好 ” 现在的位置 光明的前景 战略 核心竞 争力 必要条件 战略目标的实现要靠核心竞争力，即靠核心 竞争力去赢得竞争 战略目标确定的根据是核心竞争力 依据现有的核心竞争力确定的战略目标是一种 考虑现有的核心竞争力加上通过并购获取必要 的核心