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企业科研开发管理 摘要 本文通过考察深圳、东莞一带数个中小型消费产品生产企业科研开发管理模式，以及深入地分析当前最新的科研开发管理模式，即项目管理系统 （Stage-Gate System）， 在部分企业中的应用情况，总结了目前比较普遍的企业科研开发模式之状况，并指出了企业科研管理的发展趋势。关键字 研发管理模式，项目管理系统，研发管理发展趋势一、简介企业“研究与开发”（以下简称“研发”）是指企业聘任科学家和工程师以拓展企业技术或开发新产品、新加工工艺或服务。自二十世纪初以来，研发活动已迅速在大中型企业内进行。一些龙头企业声称他们百分之三十以上的收益源自近三年来的产品更新，企业研发部门对企业发展起到了决定性作用。对于已处于饱和状态的行业来说，利润本身就很小，如果不透过其研发部门改进产品及并不断推出新产品以便获取相对多些的利润，必定在技术革新过程中、在强烈竞争中获利日渐减少甚至于最终被淘汰。虽然传统意义因素，比如效率、价格、市场推广在竞争中同样很重要，但是技术占有情况也可以给企业带来巨大的影响。通常情况下，企业的科研人员专注于他们的研究与开发工作而很少留意市场需求，而企业管理人员往往倾向于让科研人员独立运行，因为一方面对具体科研不了解不便插手，另一方面研发工作毕竟不是很紧急的事。企业研发管理方式自上世纪初以来经历了很大变化。在二十世纪五、六十年代，一般认为研究成果是不可预测的，不应该束缚研发人员的创造性，因此企业通常是将利润的某一固定比例分配给研发部门自行支配。 这是第一代研发管理方式。这种管理方式的弊病在于在这种模式下，企业可能不得不停下生产线来等新产品的问世。到了七、八十年代，企业一般是等有客人愿意出钱购买新产品时才让研发人员开始工作。这种研发管理方式只适用于短开发期产品的开发。那些需要较长时期开发的，或者全新的发明创造很难在这种运作方式下诞生。因此，在九十年代，第三代研发管理方式出现了Roussel et. al. 1991。它的特点是，将研发项目按其性质分类，根据企业规模和战略决策合理配置各类研发项目地比例配置；采用先进地项目管理系统(stage-gate system)，让研发人员与企业管理人员积极配合，共同打造市场。第三代研发管理方式给企业管理者在如何协调研发管理与其他方面管理的关系上起到了很大的促进作用。研发工作本身是很冒险的事。所谓研发，就是试试看某个想法能否按预计的方向发展。一个新概念出世，仅有50%的可能得以通过实验验证可行；即使实验证实可行，也只有50%的可能做成模板。模板可以了，也只有50%的可能顺利投产；生产出来了，市场接受的可能性也只有50%。由于成功率太低，企业研发工作管理人员必须能对研发工作进行合理配置。按第三代研发管理思路，企业产品研发可分为以下三个主要类别：改良性研发：即对某产品进行改良使其在某种程度上有明显的提高。创新性研发：即推出新产品。基础研发：即不以谋取特定经营利润为目的，纯为科技创新，此创新很可能导致企业产品转型。此三者之间的关系可用下图表示：改良性研发产品投放市场最佳产品创新性研发新产品基础研发全新产品（图1： 研发类型）通常情况下，产品会在数年的改良性研发作用下得到改良直到无法找出尚待改良的地方。与之同时，透过创新性研发，新产品代替旧产品，然后新产品再经过改良性研发得到完善。如此循环。偶然的，企业也可能通过基础研发，创造的全新产品，并致使旧产品作废。改良性研发成功率极高，可以说有百分之七十左右的可能性，支出不大，收益却适中也很容易估算，而且也可使企业在产品性能、价格上有竞争力。创新性研发成功率低，大概只有百分之二十左右，它的成与败直接关系到企业的市场地位，但是，若成功了，它带来的利润会很高。基础研发则会导致某一个行业的出现或消失。除了上述三种研发类型，另外还有：安全性研发：即研究产品是否符合环境、安全或其它法律法规。客户服务研发：即研究现存产品上存在的问题。一个企业的成败或盈利多少，关键在于能否根据企业发展策略适当调节不同类型研究开发的比率。企业走向和企业有多少资本用于创造企业专有技术决定了各类型开发的比率。因此，研发管理工作须从公司战略政策着手，根据研发部门的可行性评估展开。二、我国目前企业科研开发模式考察我国目前沿用的企业科研开发模式是怎样的呢？他们是怎样运作的呢？带着这些问题，本作者对深圳、东莞一带数十个消费产品生产企业进行了实地考察。（注：本作者曾亲自在五个不同类型的企业的研发部工作。按时间先后顺序，这五个企业分别是：1.某CD音响制造厂，港资，企业总人数约1500人，研发部成员约60人； 2.某集团公司，生产音响，电话，相机等各类产品。企业总人数过万，研发部成员约200人。3.某报警设备生产厂，英资，企业总人数约2000人，研发部成员约50人。4.某相机制造厂，美资，企业总人数约6000人，研发部成员约200人。5.某掌上电脑设计公司，民营企业，总人数约200，对于其它企业的研发工作的了解，是透过朋友、同事或供应商了解到的。）1. 企业发展模式经考察，珠江三角区的制造业企业的发展模式基本可分为如下三大类：A型：以低成本大量销售为主导占领市场（即薄利多销）。本人所服务过的第2，4家企业即是代表。虽然这两家企业无论在规模上还是产品类型上都很不一样，但他们的研发部工作性质很类似，即产品几乎没有创新，多为抄袭市场上现有产品，产品没企业特色。B型：以产品新颖性及品质在市场上取胜。本人所服务过的第一，三家企业即属此类。虽然企业规模不大，但是所生产的产品无论在性能，加工工艺上，还是外观结构上都有独特之处。C型：以专利技术产品即品牌的推广盈利。本人目前所在单位就属于这类企业。它拥有自己的品牌产品，但已不自行生产。企业全力从事开发工作。从数量上来看，在所调查的拥有研究开发部门的企业里面，A型企业占百分之六十左右，B型企业占百分之三十五左右，C型大概占百分之五。2. 研发部工作模式由企业发展模式所决定，这些企业的研发模式也可相应地分为如下三大类：（1）仿造研发：从市场上购卖产品样板，然后仿造此产品。研发工作主要集中于如何在采用廉价物料的同时使产品达到与市场上产品相当的质量。当然，在产品结构和外观上也会稍作修改以避嫌。按第三代研发模式工作分类来看，是“改良性研发”为企业研发工作主导。由于其风险低，支出小收益又很稳定，这种模式在我国目前经济发展水平有限的情况下很普遍。（2）仿造加创新：研发部一部分精力用于开发有专利技术的产品，力图推出结构、外观、或特性上突发点（新亮点）的产品，另一部分精力用于抄袭并改良市场上现有产品，力图推出同类型的但品质有明显提高的产品。按第三代研发模式工作分类来看，即“改良性研发”与“创新性研发”比例各占一定比率。这种研发工作模式目前在珠江三角洲一带还是被大量采用，对家电行业来说尤其如此，因为由于市场上新品种数量太多，通过开发有特色的产品来占领一部分市场就变得很重要。换句话说，这是力图在稳中求发展最好办法。 （3）创新研发：研发部全力开发自己品牌、拥有专利的产品。按第三代研发模式工作分类来看，就是“创新性研发”+“基础研发”。风险大，但是一旦成功（即产品为消费者接受），可给企业带来巨大利润。3. 研发部的组织形式研发管理工作随企业类型以及其所处环境不同而不同。对于A型和B型企业研发人员来说，有部分工作是用来处理突发事件（即处理生产过程中出现的问题，客户投诉等）的，但绝大部分工作还是面向未来的，即力图推出新产品（无论是否是真正意义上的“新产品”）。这些企业的研发部一般都设在工厂内。即使不在工厂内，研发部距离工厂也很近。这样安排的主要原因也在于便于与生产部门沟通。在本作者所调查的企业内，A型和B型企业的研发部的组织结构一般是如图2所示。企业QA品管部Prod生产部R&D企业研发部PE（生产工程部：从事产品工艺改良工作）DE（设计开发部：从事新产品开发）DE 3DE 2DE 1（按产品类别分组）FW （固件）EE （电子）ME （机械）SW （软件）（图2： A型和B型企业组织结构）C型企业一般将开发部作为独立运作单位。它的组织结构一般如图3所示。R&D企业研发部Adm.（行政）HW（硬件）FW（固件）SW（软件）Project 2Project 2Project 1（按产品项目分类）（图3：C型企业组织结构）注：视企业规模，上述部门设置会有所不同。对于研发部地理位置，通常有很大争议。有的认为研发部应靠近生产部门以增强合作，有的又认为不能如此，因为太靠近了，研发部往往被用来救急（即处理生产问题），长期以来会严重损害研发工作质量。4. 研发经费核算方法传统的研发管理思想来源于制造业管理概念，即将目标集中于节约成本、效率和质量上面。企业用于产品研发的开支一般为总开支的百分之零点一到百分之二十之间，平均产品研发支出占百分之四左右。但是，受上世纪末世界性的经济衰退的影响，企业越来越关注每一项支出与收益的关系并力图改变企业战略以增强自身竞争力。那么，该如何核算研发部成本或说如何考察研发投资与收益的关系呢？为计算研发成本，企业管理人员曾试图找出计算研发产出的方法，结果是没一个方法有说服力Cranfield, 2003。也有人试图比较不同研发部门的成绩，但是除非这两个研发部门很相似，否则根本无法比较。但是，如果不能正确评估研发投资与收益，势必导致研发部门被缩小规模或关闭。根据上述第三代研发管理思路，本作者所考察的企业一般将研发经费作如下考虑：安全性研发经费：这是一个企业得以继续生存的必要经费，很重要，一定要考虑。但是，由于企业规模有限，一般都是将产品安全测试工作外发给专门的测试公司作。必要性安全测试费用一部份由企业承担，一部分由客户承担。额外测试费用（即非进口国家政府规定的项目）一般由客户承担。客户服务研发经费：这是协助生产和市场推广用的，属销售成本。改良性研发经费：一般是根据产品利润来核算，适当扣除改良所涉及的风险成本即可。由于往往有很多改良性研发产品，常根据产品过去的成本与收益记录来核算。创新性研发经费：创新性研发对整个研发部以至于整个企业来说都很冒险。一般是根据企业规模及可用于开发新产品经费多少作详细规划。 如前所说，由于新产品成活率低，通常需要同时做多个项目。但是，项目多就意味着各项相应的经费的成倍增加。因此，企业在不同时间段用于创新性研发的费用常常有很大变化。基础研发经费：对于大多数企业来说（以本作者所考察的企业来看），其研发部或说企业本身是没能力和财力进行基础研发的。但是，对那些专门从事研发工作的企业（即以研发机构作为盈利性机构）来说，他们往往会将其资金的百分之七十左右用于常规开发，将百分之三十左右成本投资在研究开发前所未有的产品上，即用于扩充研发势力和推出新的设想等，以期有突破性发展。总的来说，研发开支很复杂，无法笼统而言。企业客户类型不同，企业研发经费应用方式有很大区别。评估研发成本的困难在于研发部工作的成果不在研发部控制范围内。比如说，一个很好的新产品开发出来了，但是由于企业上层决定改变产品路线，可能根本不能投产。本人所服务过的一家公司就曾发生这样的事：公司投资了逾百万于一异常独特的组合音响上，在展示模型过程中有数个客户表示了极大兴趣并表示了订购意向，可是在之后几个月里，企业上层决定全力推出当时市面上最流行的MP3机，所以那音响就被放到一边乘凉去了。难于计算研发开支的另一原因是，即是新产品顺利开发出来了，但是要投产并顺利投放市场，还可能需要几十倍甚至几百倍于研发成本的费用用于生产、销售以及售后服务工作上。也就是说，研发部开发的新产品，要么失败，企业损失研发成本；要么就是企业再花更多钱将其投放市场。因此也有人认为，企业在投资研发部时，也同时为自己将来更庞大的投资埋下了伏笔。5. 研发部管理工具研发管理是一个逐步发展的过程，影响因素包括企业技术成熟度、所属工业发展程度、上下游行业竞争力、以及各方面策略。对市场来说，大约有百分之七十的工作都可视为新产品开发工作。因为任何技术上的小改动，比如颜色变了，均可算作新产品。但是，即使再简单一个项目，从一个简单的构思变为能获得利润的产品，仍有很长的路要走。低出生率是不可避免的，这是研发工作的本性决定的。通常情况下，每二十个项目中只有一个项目最终走入市场。如果有很高的成功率，管理者倒是应调查看看是否研发工作太守旧。问题在于，有时候投入了大量资金去开发某个产品，结果却发现工厂做不出来这样的产品，或者此产品根本卖不出去，或者公司不想往这个产品方向发展。因为已经投入了太多资金，就很难取消此产品。而要继续此产品，可能会给企业加上包袱。如此进退两难的境地，很多失败是因为管理者对过程管理不善。其实，很多项目的失败都会有资料逐渐显示，如在技术上有问题，或者没销路，或者在财务上有困难，或者企业策略问题，或者不如其它项目有吸引力。管理者太早决定要哪个项目或者太晚决定取消哪个项目都不利于产品开发。引用用“项目管理系统(stage-gate)” Cooper 1993方式进行管理，就能在最大程度上避免上述失误。项目管理概念的引入在中国应该还是近十几年的事。本作者发现所考察的企业里都完全或不完全的应用了项目管理系统来管理研发工作。一般说来，欧美企业在应用项目管理体系上很完善，也有很高效益。港台企业应用项目管理一般不是很严格，人为干涉的时候常有出现。这可能是企业老板观念上的问题。民营企业一般都只是无意中用到项目管理系统（注：这也可能是因为本作者所考察的民营企业规模都较小的原因）。项目管理 系统旨在确保进入每个重要阶段前所有必要工作已作好，并保证相关工作都在同步进行。项目管理系统为新产品开发设置了五个关卡，新产品必须在每个阶段末尾为进入下一阶段申请资金。第一阶段(Gate 0)：即一个构思出来后，做初步考察(business plan review)。这阶段不需要做财务审批。第二阶段(Gate 1)：即能否进入设计、模型制作工作阶段。要通过这个关卡，必须看这个构想是否达到一些简单的要求，比如技术上可行，市场可行，符合企业策略。这阶段需要由开发部、市场部以及物料部主管开会讨论，并制作可行性报告。如果可行性研究报告得到一致通过，可开始设计并做模型(prototype)。第三阶段(Gate 2)：模型出来后，能否进入下一开发阶段，是很关键的一步，因为接下来需投入大量资金开模等，而失败机率很高。在这个阶段，项目管理者必须做一个完整而详尽的计划（包括进度，各相关部门的工作安排，如采购部需采购哪些物料；品检部需安排哪些测试、测试仪器是否齐备；生产部须准备哪些夹具等等。在通过GATE2的会议上，市场，生产，财务都必须参与以便能安排好下阶段的相应工作。比如，此项目所需资金的预算；那个时间该做哪相工作；每一阶段需要符合哪些要求才能进入下一阶段的标准；生产，销售顺利进行所必须经历的每一细节。所有有关部门主管都须参加在这些重要阶段的会议共同决策。若通过了gate 2，接下来要开模，模具做好后，需试模，然后做样机以验证设计合理性（通常叫P1）。一般情况下，P1机都会这样或那样的问题。所有问题能通过改模或改线路等等到改进，之后就要做第二次样机（通常叫P2）供送交安全性能检测，供质检部门检查其各项性能是否达标，同时供生产部试验生产过程可行性及制作夹具。这时候，又往往会发现问题。若问题得以解决，需要再做第三次样机（通常叫P3）用以最后确认各项问题已解决。第四阶段(Gate 3)：P3样机确定OK后，研发管理者必须做邀请市场，质检，生产，财务等各各有关部门开会讨论此产品是否合格，即是否可投放市场。如果会议通过，意味着此产品基本成功。市场部可开始全力推广此产品。第五阶段(Gate 4)：投产。研发部协助生产部使产品顺利投产，并为提高生产效率改进工艺，确保产量以方便市场接单。项目管理体系流程基本如下图所示：Gate 0 起步：初步考察(business plan review) Gate 1 第一关：可行性考察（Concept review）Design （开始设计）EP 0 （制作模型(Developing prototype)）Gate 2 第二关：可生产性考察1st Shot （开模、试模）P 1 （设计检验）P 2 （产品安全性、信赖性、可投产性检测）P 3 （产品信赖性、可投产性检测）Gate 3第三关: 可投产性考察Gate 4 第四关：生产能力（效率）考察项目管理系统不仅能确定每个必要工作已做，且能保证其质量。它将每一个产品独立看待，至多与其它产品作作比较。当然，也需要对研发工作作整体审核以考察是否有可能在中短期内发展新产品，以及较长期的产品有同时适当进行，以及每个活动是否有在顺利进行。事实上，在初级阶段，应该发展多个项目，等晚些时候再决定取舍。6. 研发人员管理研发部成员都是技术专业人才。从本作者所调查的研发工作人员来看，他们很多人加入某个企业都是因为这个企业能提供给他们可以从事他们喜欢的职业的环境。他们一般都以同专业人士的作为为标准，而不是以企业的标准为标准。对他们来说，得到同行业人士的赞赏比得到企业总裁的赞赏更有意义。因此，许多优秀的企业管理人员往往都很注重给研发人员提供良好的工作环境，并鼓励他们参加相关的学术交流活动（比如，让电子、软件工程师参加相关的技术发布会以了解最新技术发展状况，获取最新技术信息；让机械工程师参观大型机械设备展以了解机械行业动态等等）。科研人员在技术上有很好教育，他们有很高学历，在专业知识领域有很大悟性。然而，科研人员的商业兴趣对企业也很重要。因此，在企业开发活动的初级阶段一般都要邀请科研人员参与讨论研究可行性。让科研人员直接面对困难并信任他们才是一种智慧的管理方法。科研人员的资历大多相同，但是他们的实际研发能力却有很大差异。有小部分人有强大的创造力，在发明与创新方面远远超过他们的同事。但是，这些人因种种原因常会看不起他们的同事以及上司。如何管理有天赋的人才是管理人员的极大挑战。有的科研人员甚至认为他们智商很高，足以应付所有事情。但是，他们多半不懂管理，甚至对管理心存敌意。商业培训对科研人员很必要。几天的培训就可让科研人员了解到企业的财务和市场政策，以便在研究开发过程中沿着对企业发展有利的方向发展。知识产权问题就是一个很好的例子。企业管理人员要一方面培训研发人员再采用专利技术时要注意哪些方面，比如，再引用某项技术时，应先通过企业法律顾问，确定可以使用后，才可使用。否则产品出来了，可能会因某个功能没得到特许而不得不放弃；另一方面也要让研发人员能自觉保护企业的创造发明专利，即不泄露公司机密（包括研发人员自己所作的发明创新）。企业管理人员应让研发人员充分接受关于专利、版权和设计权方面的培训。当前有一个这样的倾向：科研人员在较年轻时进行科研工作，但数年后就换做其它工作或者做起管理工作来了，从此停止了发明创造活动。这是很令人痛惜得一种现象。因为科研人员薪酬通常低于经理，科研人员常会产生不满情绪然后向管理方向或其它方向发展。为了能留住科研人员，有的企业也倾向于给他们从科研人员中选拔管理人员。但是无论怎样，都会导致企业科研开发实力得下降。好的办法就是当一个产品完成后给科研人员给予相当的奖励。三、研发管理上的变化在企业内设置研发部的好处在于可以快速知道目前有哪些最新研究成果可被企业充分利用（因为科研人员经常会参加一些学术会议，看本专业的书）。正如企业聘请法律顾问是为了充分掌握法律知识和案例一样，企业供养科研人员，就是为了从众多的最新科技信息资料中找出符合