一关于合作模式的分析.doc

一、关于合作模式的分析 就合作方式来说，开发商与代理行之间的合作一般可以粗略地分为“试探型合作”和“战略型合作”，“试探型合作”是指开发商想保留自己的销售队伍，但迫于业绩压力寻求外援而尝试性地与代理商的合作，包括策划顾问、营销顾问、联合销售、渠道合作等。而“战略型合作”是指开发商从战略的高度进行销售工作的专业分包，不再保留自己的销售队伍，聘请代理行进行项目的独家代理销售。这些合作模式的特点详见下表: 合作形式定义优点劣势结论url=策划顾问及营销顾问/url开发商聘请代理行进行产品策划、营销策划、销售管理顾问，自己保留销售团队开展销售工作。可以在产品定位及客群定位等方面找到较正确方向，避免从源头上的错误。策划与销售往往脱节，好的策划方案需要强大的团队执行力。业绩不好时，责任难以认定，容易扯皮。策划顾问及营销顾问不对最终的销售业绩负责，从长远来看，不是最好的模式。不建议开发商采用。联合销售代理行的销售团队与开发商的销售团队同时在楼盘现场进行销售。引入竞争，可以在一定程度上提高团队战斗力，拓宽销售渠道，增加客源，提升销售业绩。在销售管理方面难度很大，客户的确认流程上存在诸多问题，将很难分清合作者之间的利益关系，因而会影响到代理行销售过程中的积极性，使之无法达到预期的销售目的。开发商将很难找到满意的合作伙伴，因为大的代理行一般并不接受此种“联合销售”的模式，只有规模较小、实力不强的代理行才会接受，所以往往这种“弱弱联合”的形式最后的销售效果往往会令开发商大失所望。不建议采用。渠道合作开发商自己的销售团队在楼盘现场开展销售工作，请代理工作在场外寻找客户；高端物业（如三亚海景房）在异地推广时较多采用这种方式。可在较大范围内拓宽销售渠道，提升销售业绩。管理难度大，存在异地推广模式、客户确认流程、利益分配办法等诸多问题。针对一些高端物业，这种方式可以采用，但对开上的管理和控制能力要求很高，而且需要开发商有利益分享的心态，否则很难达到效果。独家代理开发商将销售工作全部交给一家代理行，代理行就销售业绩对开发商负全部责任。在这种形式下，代理商能最大程度地发挥自身的能动性，利用自身的策划及执行专长来减轻当前市场环境带来的压力，用系统化的管理和运营模式推进项目发展，有计划有步骤地实现目标。凭借自身项目经验和客户资源将项目销售做到最好，降低项目的既有风险，最大程度地达成预期的销售目标各代理行良莠不齐，需要投入精力认真分析各代理行的信誉、运作机制、客户案例、团队，才能选到合格的代理行。该方式是目前应用最广泛、效果最好的合作方式，万科、金地、首开等都采用的这种方式。建议采用。先认真选择出多家合格代理行成为策略联盟，针对某一项目时，在这些合格代理行中评比确定。 综上所述，前三种合作模式一般都是在开发商对代理行所起的作用不确定以及对这种分工合作的接受程度还不够的情况下，采取的“试探型合作”方式，这些合作方式都存在较多问题。正视代理行在全案策划和销售代理方面的专业优势，相信“闻道有先后，术业有专攻”，把事情交给最擅长处理的一方，才会使最终效果达到最好！所以，独家代理才是开发商与代理行合作的最佳模式，只有在这种模式下二者才能互帮互助、取长补短，共同努力达成最终目标！ 二、与代理行合作中容易产生的问题 基于上一部份的比较，战略型合作（独家代理形式）虽然是我们得出的几种合作模式中最佳的一种模式，但也需要双方的相互理解和磨合。初次与代理行合作时，往往会产生一些问题，分析如下。（一）在开发商给代理行下达任务时往往会提出很多步切合实际情况的高目标、高价位，使得代理行根本无法达成目标。具体可表现在以下几方面：A 短期心态，急功近利，往往在销售初期就不切合实际地提出无法实现的高销售目标。这种情况在开发商与代理行的合作中层出不穷，特别是对于以前从没找过代理行的开发商，在这方面经验不足，在初次找代理合作时就容易犯下这样的错误，不能正确定位代理行能起到的作用。以某开发商的某个项目为例，在他们自行销售时期，今年上半年只销售了1亿元，但是他们却要求代理行下半年内必须完成5亿元的销售额，同时还在价格方面还提出很高的预期。其实代理行并不能扭转既成的市场事实，不可能跑赢大势，只能尽可能发挥专业能力，对项目进行准确的市场定位和客户定位，以专业的销售手段增强客户的项目的认同，从而实现销售，好的代理行不能跑赢大势，但跑赢竞争对手。B 开发商对自身产品没有一个正确的定位，盲目自信，自身产品有问题，又不相信专业团队的建议。这种情况一种表现在产品本身其实并不明显优于同类竞品的条件下，开发商却“自家的孩子自家亲”，过分地高估了自身产品的价值，无论是销售价格上还是销售速度上，都提出了很高的期待，并且为了分担风险，会通过提出合作方（代理商）垫付营销费等形式，试图利用代理商的多渠道销售和宣传上的便利来分担风险；另外一种表现在产品本身就不符合目前市场的需要，有硬伤，不能被广大顾客承认和接受等，却不能接受代理行对问题提出的产品修改方案，而却希望通过销售队伍的替换，实现在销售上的奇迹，不考虑着改变产品现状，在这两种情况下，一般都会使得代理行很被动，开发商的意志和想法强迫性地附加在了代理行的身上，无论代理行如何知名、如何有经验，往往也会“望楼兴叹”、力不从心（二）开发商与代理行在做项目交接过程时需要注意的问题：A开发商的一些中基层人员对代理行有抗拒心，不配合代理行的工作，抱着“幸灾乐祸”的心态静观其变。这种情况在开发商的主要*也抱着试试看的心态、无法正视代理行的作用时显得尤为严重；B 开发商先把好卖的划为自行销售的部分全部自行卖掉后再将剩余部分转给代理行销售，未给代理行留下好的销售环境；C 开发商交接给代理行的客户资料残缺不全，不认真交付，或材料的精细度不够，对付了事；D 甲方想把原先的销售人员转给代理行，给代理行带来压力和执行上的困难。（三）开发商的决策速度问题：目前的市场变化很大，需要开发商与代理行迅速应对。代理行站在第一线，会及时了解到客户的需要变化，负责任的代理行都会根据市场动态提出建议，比如推广思路调整建议、价格调整建议、产品调整建议、销售环境调整建议等，但有些开发商决策速度很慢，对代理行的建议不及时答复，不能采取有效措施，代理行眼睁睁地看着客户流失。 以上种种情况都影响代理行完成任务的进度和结果。 在当前市场环境不景气的情况下，为了共同达到销售佳绩，开发商应在以下方面调整心态、做好配合：（一）在任务方面，开发商要依据现实情况给代理行下达任务，消除在当今市场环境下高目标、高定价的不合理期待，开发商应予代理行一起通过系统方法解决问题，例如通过正确的产品定位、客群定位、营销手段以及合理定价等实现销售；在产品方面，虚心听取专业机构的意见，对于目前的市场环境以及环境下的同类产品均有较冷静的思考和正确的定位，从自身产品条件出发，尽可能修改尚能修改的不利条件，使产品条件趋向完美，达成价值的最大化，而不是企图以外因来弥补内因的不足；在风险方面，应保证利益均衡，开发商要公平地与代理行共担风险，共享利润，保持整体风险和利益的对等性，从而促进代理行与自身的配合度。（二）开发商应积极配合代理行的工作，在交接方面给与乙方最大的肯定和支持，从开发商高层到各岗位人员都要从心里接受代理这