有一个形象的比喻.doc

有一个形象的比喻：厂商关系有三种：妓女、情人和夫妻。 - U. Q4 p1 e6 B0 0 q, E+ p9 w7 M: g- G) u+ Q# m. ?妓女是赤裸裸买卖关系，不足取之；对部分经销商，可以保持友好合作的“情人式”关系；而对某些特定的经销商，则应站在战略的高度，致力于建立起一整套完善的经销商管理和服务体系，确保“夫妻式”利益共同体和长期战略伙伴关系的稳固和发展。 怎样让经销商“天下归心”呢？首先来分析经销商需求。 7 R: r8 n% Z% J6 f8 S8 P( M 5 v% Tr; r# M7 s按照马斯洛的需求五层次理论， % l- i v% m; 1 Q. x6 F6 r: o) X6 t; z, w! U z7 6 e第一层次需求是基本需求，是产品利润空间、产品特异性，是产品经销的原始动机。 9 |* m5 * _% L, H3 u; O& x8 & A4 ?# lp7 C* f% b第二层次是安全需求，是市场保护及风险防范措施，可以保证长期稳定获得利润。 W, K. ( B& G8 q, W) m D* T, F! Q) I# i1 ! U第三层次是归属需求：希望获得企业归属感，获得重视地位。 Y _5 , ( B0 r+ D/ k+ Y+ 5 . x* d0 N, H1 L9 第四层次的尊重需求。获得精神层面的尊重。 . K& z1 N7 g: l7 F6 P/ k# . H ) HP& V t2 f$ T9 O# v& N! g第五层次是自我实现的需求，希望自我成长、持续成功。 ! V2 K& Z# S. C% _ o3 E) + b+ g9 S3 _8 & m2 F) u( E因此，维护经销商的合作热情和忠诚度，可概括为“让利、交情、传道”。 a. % e% 8 o : E9 m0 s; P, j# j! W6 N9 z% ) ?让利：设立激励机制 # i4 p/ r- G8 E! X6 c4 k/ h) E% V+ b3 I& m0 D对经销商的激励可分为直接激励和间接激励。 6 L) # o) _+ Q& 5 7 v% F. K3 J% ; G% a6 ) W) x! H! H# + 所谓直接激励，就是给予经销商物质激励。这是一种非常重要的激励手段。对于经销商管理而言，物质激励可以理解为利润刺激，即要保证经销商获得适当的经济利益，以鼓励其积极销售厂家的产品。 9 e% x+ S1 G4 O& h1 i, A+ c# q9 h% i但在考核指标设计时，要注意软指标的运用，如奖励和产品的铺货率、进店率、卖场陈列组合、铺货速度、配合促销等软指标挂钩。 6 5 |& ?7 M! v* J1 R+ H# o: P1 f+ |, Q/ R6 q形式如下。 , s4 f; aR- U W( B U5 B: V* U, a返利： # z( S1 X g5 F: f8 nq& ( 2 D返利是一个延续较长时间的相对稳定的管理政策，所以决策失误对厂商和渠道发展的负面影响是比较大的，返利政策的合理制定至关重要。在制定返利政策时，一定要考虑到如下因素： ; Q/ G% g2 sk8 F% a* ! G1 S4 x2 D+ W（1） 返利标准。要分清品种、数量、次级、返利额度。一定要参考竞争对手的情况，考虑到现实性，并防止抛售、倒货等现象的出现。 $ c; _% q0 A! j6 Y1 L0 E+ I0 e T1 W0 Y9 （2） 返利形式。分为数量性返利和功能性返利两种。前者是指针对销量约定设置一定比例，滞后兑现（现金或实物）的一种返利方式；后者则返利不与销量挂钩，只是用来鼓励代理商发挥渠道职能的方式，主要通过考核产品的终端覆盖、渠道拓展、渠道促通，间接做到对销量的考核，使部分数量性返利的缺陷被规避，并从长远保证了产品市场的健康发展。 6 F2 2 W* N# q$ 5 m& U4 B# w P5 Q7 r s; I3 ys, C（3） 返利时间。是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。在返利兑现的时间内完成返利结算，否则时间一长，搞成“糊涂账”，对双方都不利。 , I# i/ A2 w- h: p# Z* H8 q0 p% A+ e7 g4 P. W# （4） 返利附属条件。为了让返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。 1 o2 v+ O0 p8 m/ G( Q$ a# I H# n& Qb折扣： : C$ iB4 T R& L4 4 kx) & H: |7 L. 包括折扣、财务支持以及保护性条款等内容。 1 z9 z* o3 f) i3 D1 q1 1 L- ( J8 M. + G; |; U3 l- ( l它的优势是激励直接、简单，便于公司管理，并且前期激励效果明显，既有利于产品的市场进入，增强产品的竞争力，又有利于鼓励代理商多拿货，增加代理商开拓市场的压力，进而增加产品销量。 & G0 r* ; d( r1 EG9 o N- , k3 G一是给予数量折扣，经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚。 2 a* P; ( + X1 $ l. Z. p/ c! D6 E T- E2 e二是给予等级折扣，经销商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇。 & c( X8 N% b# P* G G8 b& x1 I; q7 N 2 k三是给予现金折扣，回款时间越早，折扣力度越大。 p2 & z+ PN8 & y. b1 Y/ w6 t3 _0 9 u2 l4 四是给予季节折扣，在旺季转入淡季之际，可鼓励经销商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机。 0 ?! x. _- , s& Y8 Z& 5 I5 v3 p- C3 d% E( E五是根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。 a4 W- G. Z) T, c8 I. Y# m _, 3 X* tc$ R7 e! g- I但是必须注意，价格折扣不但为代理商提供了乱价的空间，增加了窜货的管理压力，而且大量的折扣压缩了产品的利润空间，减少了企业与代理商博弈的能力，缩短了产品生命周期。所以，价格折让要根据产品的定位科学设置。 ! R; 0 8 e- s5 l+ J( z- L5 对于密集型分销产品或培育产品应尽量减少价格折扣方法的使用，即使一定要用，也应通过增加其他的激励方式来弥补。而对于规模产品或集中分销产品，可以设定一部分价格折让，以便快速拉动规模。 1 D9 O# T1 z1 s& D- l( 5 u7 g R0 E! c+ bc设计匹配营销From EMKT.方案 0 s 7 k. o$ J# 4 # n- M: U n0 S- A% X; 客户不同，区域不同、经营策略的差别、销售专业化的程度，企业应该协调营销人员、市场营销策划部门，根据大客户不同情况，和每个大客户一起商讨、设计、确定产品的具体营销方案，提供个性的营销服务。 7 c; H, Z- Q- l7 B+ o0 M$ z5 O) C0 Q& _ |9 * n! m7 z( O+ t3 p) u对主要的经销商处协助举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据经销商的推销业绩给予相应的激励。这对业务人员素质的要求也较高。对重点经销商，可协助设置区域市场开发方案和个性化长期合作方案，以充分体现企业运作市场计划性、长期性和与代理商战略合作决心。6 L2 E; u( 4 H; N7 x A8 |% c+ N交情：建立牢固的客情关系 $ , B/ W$ H0 r2 F% O5 z, V; Y: ?拉近感情，首先在于尊重，世界著名公司可口可乐，对业务员职责要求，第一条就是与客户建立良好的客情关系。 * b: K5 m ! B 6 N4 pq% U) X$ 1 W* F- _* 2 u% e5 y客情关系，要从细节入手，从点点滴滴考虑，坚持不懈，常抓不放。 7 c) Zx9 W; X; w% C. Q2 s- o$ M- p5 L9 F尤其是与大客户，要保持深度沟通，比如建立专门的大客户管理部门，根据大客户的数量，配备相应的大客户经理，将大客户集中交由大客户经理管理，责任到人落实服务；形成定期客户拜访制度，组织企业与大客户各个部门、各个层级之间形式多样的座谈会，听取大客户对有关产品和市场的建议和意见；经常进行大客户满意度的调查，测定大客户满意状况，全方位地了解大客户对公司各方面的印象。 & V( 9 b0 r5 E8 x; Y) H AJ- n+ F/ h8 M面对经销商，态度要不卑不亢，对大客户，无需感激涕零，“求人心切”；对小客户，也不要居高临下，以“救命菩萨”自居，正确的做法是平等、尊重、双赢；坚持“有利、有理、有节”的原则。 8 _3 u3 k8 i) S/ I6 N0 z- K1 Z) A% b5 Gr n i有利，合作双赢，共同谋利； 0 i* f( I. v % v; S4 p% i2 # _0 C5 _$ l. b p有理性，就是要按照合同，坚持立场和原则； & l. , s, uD8 c* d h9 _2 9 o * a4 V有节，就是要节制，培育渠道融洽氛围。 4 Q6 m+ 6 ) p! M, j7 k4 T; D6 g j6 V虽然利益关系是核心，但必须用情感的手，才能让经销商更牢靠地，围绕在你周围，成为同盟军。 : U: q0 D8 Y! a6 j K7 j. J. l a, W娃哈哈在遭遇达能收购事件时，经销商联合起来支持宗庆后，这证明了客情关系何等重要。如果仅靠经济利益，是无法做到的。 % V B6 g+ N. z) N: z9 c6 5 j6 u/ s F传道：授人以渔 . ?( _5 l$ 7 _( w W5 f c: B0 D8 p/ a( , M6 S很多经销商并不具备运作品牌和控盘市场的能力。经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力通过整合营销、优势最大化、成本最低化等实现综合实力的提升。 9 * _0 O; f# NR3 f6 o) i* KX( z* B不仅给鱼，还要教会捕鱼的方法。不仅让渠道商赚钱，更要让他们学会赚钱的方法和策略。做“半个老师+半个朋友”，经销商的忠诚度会进一步提高。 ( _- D7 W ?/ / o9 w+ XY9 M1 L r; h. n8 b) T Y: N一方面，经济利益之外，提供相关支撑工作，间接激励，给予培训、销售支持等，进行中、长期投资，与分销商建立长期协作关系。提高经销商忠诚度， ; N* e4 h9 c) W; 0 o( 3 J* y B* 5 8 S J/ Q1 D杨森、施贵宝投资为中间商培训业务骨干，甚至请各类专家为中间商讲授药品经营的业务知识与先进管理经验，对他们进行系列的成长教育，提高他们的营销能力，培养品牌的组织维护者，多方位配合中间商的市场行为以获得“双赢”。 & / d. D. K& j6 c; J ) e$ O8 h+ S) N R8 H0 i另一方面，许多医药企业推行的销售渠道政策是以推销为核心的，也就是企业只在乎怎样把产品推出厂，而对于产品在市场终端的销售情况就不关心了。这种做法导致许多产品的市场运作都停留在“推销”状态，渠道的作用并没有到达终端。 4 o; 2 $ rc8 Ok1 ?6 $ M( b4 b& o; d. B# u: 5 r药厂与经销商及零售商是同一个产品链条上的不同节点，为了产品链的安全高效，厂家应根据实际情况提供相关销售支持。 & P1 ?& F* v# E1 u5 / P9 d3 Y% Y8 J正所谓，帮人就是帮己，经销商营销和销售水平提升，最先收益的是厂家。 b* v$ zG- V7 M, Z0 B( u& H( c: I* z# Q指导经营战略：制定销售计划、经营方针、政策、管理教育、财务管理、组织管理，提供新的管理理念和管理方法，如帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。帮助经销商管理其客户网，加强经销商的销售管理工作； % O& r& o0 _# + u0 Z, A% R8 hH指导销售：行业动向、厂商动态、市场调研、销售人员业务培训、指导分销、下游客户开发，做好渠道疏通工作； 2 ) H3 Ir/ |7 h0 u7 L e* H$ B. i; W0 _指导传播：广告、公关、宣传手册、pop、终端生动化、软终端、学术会、促销活动； I8 C P* o u* U0 P% l. H& Q- ; A# D& ?6 z6 V8 E当好渠道的顾问，为其提供优质的服务，让客户获得超值服务的感觉，这样才会真正让渠道成员心悦诚服。 # T1 O# Q0 A! h, U- b+ h E s. q. H: Z% c这就需要厂家把对经销商的销售指导进行更专业化的运作并持续进行，例如请相关专家定期进行市场走访，出版针对经销商的月度学习刊物，设立样板市场，多开现场会，动员优秀经销商传授经验等等。 . J- z4 u F$ I6 Y6 _& 0 O: Q