4s店绩效考核

1 / 16 4s 店绩效考核 4 一、薪酬体系 外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性 ;对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资 周六工资 浮动工资 奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资 周六工资 浮动工资的工资结构，薪资结构及比例如下： 薪资 =基本工资 (50) 周六工资 (20%) 浮动工资 (30) 奖金 工龄工资 全勤奖 金由售后服务部、销售部根据公司的经营目标和策略，结 合本部门的具体情况分别制订，经总经理、董事长批准，报财务部、人事行政部备案后实施。 转为正式员工之日起开始计算工龄。 岗位工龄工资 (元 /月 )说明 经理级 (含副职 )2个月后 正满 24个月后 正满 36个月后 主管级 (含副职 )2个月后 正满 24个月后 2 / 16 正满 36个月后 普通员工 2个月后 4个月后 6个月后 月考勤无迟到、早退、请假、旷工等情况视为全勤，奖励 /月。确实因工作需要而先加班后调休的也计算全勤奖。 全勤奖。 二、浮动工资与奖金的考核及发放方法： 意的员工是实现高的客户满意度的客观保障，绩效考核应以激励和指导为导向和目的。 要从工作业绩、工作行为表现、工作能力、工作态度和岗位知识等几个方面进行 考核。 1)考核方式：上级考核下级，分别对各个考评项目评分，满分为 110分。 2)考核程序：被考核人自我评分，得分填写在 “ 自评得分 ” 栏 (自评得分仅供参考 ) 将考核表交给直接上级进行评分，得分填写在 “ 上级评分 ” 栏 被考核人和考核人就考核结果进行双向沟通，并在考核表上分别签名 由考核人将本部门所有人员的考核表交给人事行政部审核 人事行政部审核汇总后将考核表交给总经理审批 人事行政部汇总计算浮动工资 /奖金。 3 / 16 3)考核周期：每月一次 接上级必须就考核结果与被考 核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并和被考核人共同制订可行的改善计划，指导被考核人提高工作绩效。双方需要在绩效考核表上签名确认。 考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，但被考核人须提供具体行为或者典型事例，由考核人的直接上级作出最终考核。 1)设有奖金的岗位，考核结果与奖金直接挂钩。 2)每月设奖金的岗位， 考核结果与浮动工资直接挂钩。 3)计算办法： 考核得分 (R)浮动工资的发放标准 (%)奖金的发放标准 R100(R100)100%(R110)100% 90R100100% R 考核表后附 ) 考核表名称适用对象考核人审核人审批人 4 / 16 管理人员考核表主管 (含 )以上级管理人员直接 上级人事行政部总经理 技术人员考核表售后服务部技术人员 业务人员考核表销售人员、 售后服务顾问 普通职员考核表无直接下属的部门主管级职员 办公室职员、文员 ; 三、考核结果应用 应用举例岗位考核得分浮动工资基本工资周六工资浮动工资实得工资 工资标准 (R)发放标准 (50%)(20%)(30%) 情形一 形二 形三 形四 形五 形六 应用举例奖金考核得分奖金考核结果实得奖金 (R)发放标准 情形一 形二 / 16 情形三 1)为充分利用考核结果，考核人在考核时要坚决杜绝平均主义，宜采取强制分布的办法，防止出现部门所有员工考核结果一样，无法达到优胜劣汰的目标。 2)部门被考核人总数超过 10 人的，当月考核中考核得分 100分以上出现的次数不得超过总考核人数的 10%(四舍五入 );部门被考核人总数少于 10 人的，当年考核中 100 分以上的次数不得超过总考核人次的 10%(四舍五入 )。本条规定不适用于考核结果与奖金直接挂钩的岗位。 连续三次考核结果适用措施 前 10%升职 (如有空缺 )、调薪、额外奖励等激励措施 中间 80%维持原职位及待遇不变 后 10%职位调整、待遇调整 ;辞退 勤及违反公司规章制度应该缴纳的罚款从基本工资中扣除。 四、本方案自 年 月份开始实施。 4S 店也是一个独立于品牌所有者之下的授权代理企业，有完整的组织框架和岗位人员匹配，接受主机厂的指导与业 务管理，拥有主机厂辅助性的成熟和管理体系。 汽车 4S 店是从事汽车销售服务一体化产业的企业组6 / 16 织，从其业务链来看，销售是龙头，配件是保障，维修为主体，信息为先导，简而言之，销售是基础，维修是根本，通过汽车产品销售扩大基盘客户，提高客户的维修转成率，延伸产业价值，创造提高企业效益。 一、 4经营管理人才和业务技能人才，专业技术人才三部分构成。 经理是 4S 店的高级人才，必须具有经营管理组织、统筹、协调的能力，正确应用一切资源的能力 (市场资源、人力资源、主机厂 政策资源、产品资源、管理资源 )侧重于经营管理，善于发现问题，思考问题，具有综合分析能力，能寻求出解决问题的方法，能针对组织的方向、经营计划，通过管理资源的有效应用，达成计划目标，具有效益优先的意识，负责团队凝聚力的形成和团队建设。 总经理，必须是营销管理复合型人才，必须熟悉与掌握熟练运用现代企业管理手段与技术，精通并能创造性运用现代营销，维修技能从事管理，从某种程度上讲 “ 是通才 ” ，必须具备以下条件： 基本素质 (包括品行、涵养、行为举止等 )好 ;专业知识全面。 特征和操作规程，社会能力强。 作正直，值得信赖。 7 / 16 无私 ” 不感情用事，客观处理企业中所发生的矛盾，办事公正。 集中精力关注公司的业绩和员工的需要，而不只是只关心他个人的业绩或形象。 正的态度，怠慢、目中无人和自高自大对 4 别是正确对待员工的冒险进言。 是高高在上。要具有宏观领导，微观指导，沟通协调，帮助辅导 下层的工作作风和能力。 政治、市场、经济 )。 任心强，具有勇于挑战的责任感，紧迫感。 综合各界信息归纳和总结。 售副总：必须强调营销组织能力，具有分析、计划、执行、监控、落实、整改、提高的营销管理能力，是4须具有 计划与业务流程管理 (详见销售副总岗位描述 )。 修副总： (岗位职能描述略 )。 8 / 16 场部经理，也是 4S 店关键岗位，销售业务的提升，很大程度上来自于市场的支撑。市场部经理必须具有灵动的思维，善于分析、研究市场，研究主机厂政策，竞争对手调研，营销策略的拟定，促销活动的策划，市场推广开发，针对年度目标，营销计划，具有提供销售促进的策略能力，为销售提供良好的外部市场环境，形成客户集约的能力，发挥市场为导向，客户为中心，销售达成为目的，提高销量，提高市场占有率，为销售到维修转换奠定基础。 核心岗位 ;关键岗位 ;重要岗位 ;必备岗位。 二、对 4 激励约束两手抓。激励是指人类活动的一种心理状态，它可以激发和加强动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。用美国管理学家贝雷尔森的定义： “ 一切内心要争取的条件，希望动力等都构成了对 人的激励机制，针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，以调动其努力工作的积极性，从而实现企业的长期发展。 激励的形式无外手物质激励和精神激励，物质激励是对成员物质需要予以满足，包括工资、奖金、福利、工作条件改善等。精神激励是对员工的精神需要予以满足，包括各种形式的表扬、荣誉。在对 4S 店高级人才的保障上主要是9 / 16 指物质激励，在物质激励上要体现： “ 德才并重，远近兼顾 ”的薪酬分配机制。 “ 德才并重 ” ，表现在引进人才时注重“ 德 ” 的考核， “ 上岗要有德，拿钱看实效 ” 。所谓的 “ 远近兼顾 ” ，意 味着物质激励是根据 “ 放眼未来，立足当前 ” ，不只是以薪资照顾到员工近期的回报，而且把人才建设、团队建设，企业的持续发展与提高结合起来。分配操作上，在效益奖励上采取 “ 滚动发放，结转加权 ” 。即当年度应发放的奖励只发 70%;30%滚入第二年，第二年如果完成预定的目标，将结转的 30%+当年应发放的 70%50%2= 加权奖励，予以发放，如果当年未能达到预定的指标，只发放结转 30%的 50%;形成前一年、当年度、后年度的相互影响，相互增进，目的是建立经营者与资产所有者长期共存，共同发展的互动。 重建考核模型，完 善考核体系。 企业经营的成功，取决于是否能在以下三个领域达到更高的水平：经营效益，提供服务的质量、成本、创新及在竞争中的发展速度。 绩效考核，其实是人事绩效考核与岗位设计、岗位职责密切相关，考核的对象是每个岗位上的 “ 人 ” ，为了有效、科学、有利于人的培养，客观、公平的评价，有利于 “ 人 ”与 “ 岗 ” 位责任，能力是否相符，应由人力资源中心进行考核，考核的标准，对应的指标由企业管理部门制定。考核要10 / 16 科学、精确、突出效益，区分 “ 显型 ” 的业绩，也要兼顾 “ 隐型 ” 的要求。考核要简单、明了、易于衡量，区分 “ 定量 ”考核与 “ 定性 ” 考核，以定量为主，定性为辅，以 “效考核 ” ，平衡绩效衡量为补充。从另一个方面讲 “ 绩效考核 ” ，就是 “ 工资考核 ” ，在 “ 绩效考核 ” 中一定要关键注意把控的是 “ 工资成本 ” 与企业效益的关系。企业管理出效益，包括所指的效益 “ 工资成本 ” 与 “ 企业收益 ” 之比的管理成效，换言之，就是： “ 低成本，高效益。 ” 通过科学的激励，催生企业的效益。 三、关于对 4 4S 店总经理是具有独立法人子公司的法人代表的经营管理委托人 (或则是法定代表人 )， 4S 店的总经理应坚持委托职业经理 人的办法。在经营管理上采取授权经营，委托管理 4建立在以资产为纽带 (固定资产、流动资产、品牌资产 )，受控于集团宏观管理，资产监控，经营责任目标为核心的委托经营。 4经营管理者，也是接受集团 (资产所有者 )，经营目标执行管理层。在人才保障上： 总经理应具备优先保障资产所有者的资产增值，效益目标提升，全面实现经营计划目标 ; S 店总经理的保障 (含高级人才 )，应11 / 16 采取高效益、高要求、高收入 ;基本保障与绩效奖励相结合的原则 。基本保障的确定应结合品牌区域市场同行的基本保障收入，以及受聘人的能力，职业发展规划，向心力、忠诚度、品质、品格，和持续提高业绩的能力评估，长期合作的稳定性确定。最低的基本保障按年度综合收入的 30%为基数(不参与考核 );70%与效益挂钩 (这其中应再予以细划指标、结构 ),以企业效益紧密挂钩。 70%的效益挂钩部分与基本经营指标相一致设定，对超出计划指标的部分，作为提成奖励，设定阶梯步步高，上不封顶，鼓励多创效益，增加收入。 是唯一的 。经营者保障资产所有者的效益，资产受益人 (集团 )，保障经营者的利益，是合作双赢，互为促进，共同提高的过程。 其它岗位 保障，参照对总经理的考核方式 ;该岗位基本保障标准的设定，采取集团与 4集团提议标准。 S 店高级人才的保障，不仅是收入保障，保障企业效益，为了更加有效的发挥团队作用。集团还应从有利于 4S 店的经营管理着手，提供管理支撑的保障。具体而言就是采取分权与授权相结合，明确 4S 店总经理在体系中的地位与作用，把管理权限下放，精确 4S 店总经理的 定位，12 / 16 在体系、制度、财务监控、审计监督、目标绩效考核、财务预算体系下，充分授权 4S 店总经理的经营管理权，实行 4授权下的层级管理。包括班子成员的提议建议权，部门经理以下人员的任免、考核、招聘权。 为了充分发挥公司员工的工作积极性，鼓励员工为公司的发展做出长期贡献，确保公司员工队伍的稳定，减少人才的流失，保证公司经营目标的实现，根据公司的长远发展规划，特制售后服务中心员工薪酬考核办法如下： 一、指导思想 1、按照各尽所能，按劳分配的原则，在公司经济效益增长的同时， 适当调整员工薪酬。 2、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工薪酬，向工作能力突出的、责任重大的、技术含量高的和在公司工作年限长的人员和岗位倾斜。 3、实行管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次管理，员工实行岗位薪酬制，易岗易薪，建立有效的薪酬激励机制。 二、 岗位设置 1、管理人员工作岗位设置如下： 主要管理层：站长、服务经理、配件经理、车间主管(技术总监 ) 管理层：索赔员、售后顾问、业务 接待 13 / 16 辅助类：配件计划 (保管 ) 2、车间生产员工的岗位设置： 主要生产岗位：机电机师、喷漆机师、钣金机师 辅助生产岗位：洗车工。 机电机师、喷漆机师、钣金机师各配备学徒 1 名。 三、薪酬构成及定义 员工的薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、通讯费、生活补贴等构成。 1、基本工资：按照岗位、学历、职称、工作年限确立。 2、岗位工资：按照职务高低、岗位责任确立。根据公司经营状况的发展，适时调整岗位工资标准。 3、绩 效工资：按照完成公司下达的工作任务、经营指标、遵章守纪情况、出勤情况以及公司下达的其他工作任务考核结果考核确定。 4、生活补贴：按公司有关规定执行。 5、通讯费：按公司有关规定执行。 四、 薪酬计算方法 1、管理人员的薪酬计算 (1)基本工资及岗位补贴： 职 务 站长 服务经理 配件经理 车间主管 索赔员 售后顾问 业务接待 配件计划 14 / 16 基本工资 位补 贴 2)管理人员的绩效工资： 服务经理、配件经理的绩效工资为售后服务中心当月的工时毛利、配件毛利 (扣税后 )之和的 1%。 车间主管的绩效工资为售后服务中心当月的工时毛利之和的 2%。 索赔员的绩效工资为当月售后服务中心索赔产值的1%，去除首保和配件含税部分。 售后顾问：当月推介的增值服务项目或指定的维修项目提成。项目和提成标准另行规定。 业务接待：当月推介的增值服务项目或 指定的维修项目提成。项目和提成标准另行规定。 2、车间员工基本工资及岗位补贴： 工 种 机电技师 喷漆技师 钣金技师 机电学徒 喷漆技师 钣金技师 洗车工 基本工资 位补贴 组长 200 组长 200 (2)车间员工的绩效工资： 机电技师、钣金技师的绩效工资为当月完成的工时总额的 10%以及公司规定的装具、增值服务提成额的合计额。 喷漆技师的绩效工资为当月完成的工时费 总额的15 / 16 10%，扣除 30%材料成本后的额度。 学徒工第 1 年内， 1 年到 2 年 2年到 3年 徒期间，如技术水平、工作态度确