企业流程的优化策略探讨.docx

企业流程的优化策略探讨一、企业进行流程优化的必要性企业外部环境的巨大变化和内部运行的低效率状况迫使企业必须进行流程的优化，以提高企业的应变能力和竞争实力，实现企业的可持续发展。1. 来自“3C”的冲击当代社会已由工业社会转向信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化，在全球化市场中，有三种因素，即“顾客”、“竞争”和“变革”使企业面临严峻挑战。(1)顾客(Customer)因素。由于卖方市场已经向买方市场转变，顾客在供求关系中占了主导地位，顾客选择商品的余地大为扩展。顾客需求多样化、个性化，变化频率加快，使企业由过去的少品种、大批量生产转化为多品种、小批量生产。(2)竞争(Competition)因素。交通便捷，使地理位置已不再成为经营的障碍，商业的国界正在不断消失。经济全球化使市场竞争加剧，竞争的基础和层面多样化。企业之间的竞争由单一要素竞争转向综合能力竞争，由内部效率竞争转向外部适应性竞争，由单个企业之间的竞争转向企业群落之间的竞争。(3)变革(Change)因素。随着新技术的不断出现，产品和服务的寿命周期大为缩短。市场变化的因素多、范围广，许多影响因素完全超出企业的想象和控制力，市场越来越变幻莫测。以“3C”为特征的经营环境要求企业不仅要注重产品的成本和产量，还要注重产品的质量、上市速度、更新周期和客户服务。而流程是企业的生命线，它决定着企业的运行效率，这就迫使企业必须对旧的业务流程体系进行优化，建立能够面向市场的、以顾客为中心的、快速响应的流程体系及其运作机制，以提高企业对市场信息和顾客需求的响应速度。2.企业流程的低效率运行现状使流程优化刻不容缓现有大多数企业的流程运行效率相当低下，主要表现在以下几个方面:1)流程控制采用的是金字塔式的集权控制模式，流程被各职能部门割裂开来，信息传递迟缓，运行时间长，部门之间协调性差，组织缺乏柔性;2)一些企业尚未完全由生产导向型向市场导向型转变，企业的流程还是建立在卖方市场和企业市场环境相对稳定基础上的旧流程，其市场适应性和应变性差;3)流程的增值功能弱，企业的产权制度改革尚未完成，企业内部治理结构还不完善，管理不规范，导致企业的增值性流程短缺，特别是国有企业非增值性流程太多;4)流程的信息化程度低，虽然很多企业都采用计算机代替手工操作，但信息技术应用水平并不高，流程的运作效率仍然低下。二、企业开展流程优化的策略企业开展业务流程优化的目标是提升企业运营效率，即提升企业服务顾客的能力，更好地为顾客提供其想要的产品和服务。企业流程优化是一项富有创新性的工程，必须对传统的思维定势、职能化机械化的工作方式、职责职位设计等大胆挑战，重新审视过去的工作方式和流程，在企业管理理念、企业价值观等方面进行创新，以求在创新观念、人本观念、效优化。1.关健流程策略通常，企业不会同时对其全部流程进行优化，需要在分析诊断的基础上选择最需要优化的关键流程。选取最关键的流程进行优化可以取得以点带面，最后全面突破的效果。一般可从三个方面考虑:哪些流程运行出现的间题最严重;哪些流程对顾客影响最大;哪些流程当前最容易进行成功的优化。具体而言，第一个标准是流程病症的严重程度，通过对流程进行诊断，确定其是否是“瓶颈”流程;第二个标准是流程对顾客的影响程度，例如哪些流程对降低成本、提高质量、缩短处理时间、增强竞争力等指标影响最大;第三个标准是流程的可行性，分析流程的影响范围、业务流程优化的成本和效益，从企业的内外部环境、经济和技术等方面确定优化的可行性。2.价值增值策略企业业务流程优化的目的是提高流程运作效率，为顾客创造价值。价值增值策略就是要对企业的业务流程进行贡献性分析，尽量减少非增值部分。当前企业中存在大量的非增值流程，如日本丰田汽车公司对其传统性的生产流程进行分析后发现，居然有85%的工人在做与产品增值无关的工作，其中有5%的工人怠工，25%的工人因流程安排不科学在等待上一环节完成工作，30%的工人的工作与成品和半成品库存有关，这部分工作并不直接带来增值，25%的工人工作不规范，工作效率不高，甚至在生产次品和不合格品(P. 198)。因此，废除对产品增值无效的流程及相关活动是这一策略的主要任务。一般来说，企业中多余的非增值活动主要包括:(1)过量生产。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。(2)等待时间。即人流、物流、信息流在传递过程中发生的时间等待，等待的出现使流程的通行时间加长，跟踪和监测变得更为复杂。(3)不必要的运输。任何人员、物料、文犊的移动都伴随着成本费用的发生。(4)重复任务。每项活动的执行都应该通过某种方式增加价值。如果一项任务是重复的，那么它就不增加价值而只增加成本。(5)过量的库存。既包括产品的库存，也包括在营运过程中大量文件和信息的淤积。(6)缺陷、故障和返工。缺陷和故障的排除既要增加人工成本，又要增加物料成本。在企业业务流程优化过程中，对有贡献性的流程要进行资源合理配置并加以简化，对目前没有但客户需要的增值流程要增加，对不合理的作业顺序要进行重新排序，使流程具有更大的增值效应。例如，意大利的班尼顿时装公司对传统的时装生产流程进行调整，由以前的先染流程改为后染流程，大大提高了流程对流行变化的敏捷性。3.整合策略即在一定的条件下，把分散在不同职能部门、由多名专业人员完成的几项活动，压缩成一项相对独立的任务，由一个人或一个团队来完成，从而提高流程执行的效率。例如，美国的电话服务公司GTE公司运用“一人包办”的思路，对其维修流程进行了优化，取得了较好的效果。原来的程序需要多道转手，耗费了大量的时间、人力、物力，对用户也造成不便;而新流程不考虑部门设置，直接依靠具备综合知识的用户维修员，在计算机网络知识和专业知识指导下就可以完成原先四道工序的大部分工作，只有在用户维修员无法马上解决问题的情况下，才求助于服务技术员。整合后的流程效率提高了，用户也更为满意。除了对企业内部流程进行整合外，对企业与企业(如供应商)之间的流程也应根据需要进行适当整合。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。例如，通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间流程整合的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来，配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，据此拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划。同时，通过计算机将发货信息通知GM公司。GM公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，GM与其零部件供应商之间的运转就像一个公司，实现了对整个供应链流程的有效整合，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本。4.并行策略并行策略是运用并行工程对企业流程进行优化的一种有效策略。美国国防分析研究所(IDA)在研究报告R一338中提出并行工程(Concurrent Engineering)的权威定义:并行工程是对产品及其相关过程(包括制造过程和辅助过程)实施并行、一体化设计，使开发者从一开始就考虑到产品整个生命周期(从产品的概念形成到报废)中的所有因素(包括质量、成本、速度和用户需求)的一种系统化工作模式(P.13 6)。利用并行工程，将顺序执行流程改造为并行流程，流程各个环节的工作借助于共享信息库，可以交流、互动，提高了流程运行效率与质量。新产品开发流程运用并行工程，在产品设计阶段就将产品整个生命周期的活动过程，如其后续的工艺、采购、生产制造、装配、检测试验、使用、维修、售后服务等全盘考虑并一同设计，以尽量消除各种不必要的返工，从而大大缩短开发周期。美国IDA的研究表明，并行工程产生的效益使开发周期缩短40%一60%，早期生产中的修改减少50%以上，产品报废和工作反复减少75%，生产成本降低30%一40%。例如，柯达公司以前的新产品开发流程是连续的串行流程，采用该流程制造一次性使用的35厘米相机共需70周时间。而通过电脑辅助设计与制造系统将流程改为并行作业后，产品开发周期缩短到38周，制造工具的成本降低了25%。5.外包策略业务外包是指通过委托 代理契约将企业不具备优势的某项业务分包给其他企业或组织来完成，以最大限度地发挥本企业的核心优势，最快地对外界环境做出反应的过程L31(P.101)。业务外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，而且是企业价值链中关键环节的重新组合。通过业务外包，企业能够将有限资源集中