国内手机盈利模式研究.doc

湖北经济学院继续教育学院本科毕业设计（论文） 摘 要手机产品从1987年正式进入中国，已经伴随着我们走过了十多个年头。经过这不长不短的十几年，我国手机用户已发展到21640万户，这与这些年来的经济高速增长、高新技术迅猛发展等紧密联系，也与手机零售业所做的贡献密不可分。但如何避免手机零售业的繁荣只是昙花一现?如何实现手机业、尤其是手机零售业的从量变到质变?在竞争如此激烈的今天，手机零售商们如何保证在长期发展的前提下获取利润?则是摆在我们面前更严峻的问题。 通过在手机零售业7个月的实战演练，并阅读了大量关于国内外手机制造业和零售业现状及发展的著作、文献的基础上，本文对以下内容进行了分析与探讨： 1讨论了国内手机零售业的发展历程并进行了行业的五力分析，在此基础上探讨WTO对行业竞争格局、竞争方向的影响和行业生命周期分析。 2讨论目前国内手机零售业较多采用的盈利模式下的产品、价格、渠道和促销，并在考虑内在资源配比和外部环境匹配的情况下进行利弊分析。 3详细介绍和分析一种新型盈利模式，主要包括二个部分，第一部分为如何获取短期利益以突出企业的成本优势，包括规模领先、运作提升和加强管理等三个方面；第二部分是如何形成企业的核心竞争力以保障长期发展的需要，包括降低运营风险、虚拟运营、品牌策略和附加产品三个方面。 关键字：手机零售 盈利模式 促销 目录摘 要.2一手机零售业的现状及零售理念.51.零售的现状.52.零售理念.5二盈利模式.6三销售利润.6四. 合作销售.8（1）手机订购模式.8（2）合作经营模式.9（3）“微软”经营模式.9参考文献.10致谢.11 国内手机零售盈利模式研究一零售的现状 我们从整个零售行业的面上来看，一个是客流量的绝对下降，一个是增幅下降。现在来看，增幅下降是普遍的，绝对下降是局部的。不同的业态，不同的区域表现的差异还是比较明显的。总的来讲，一线城市特别是像北京、上海、广州、深圳等国际化程度比较高的城市整体的销售下降压力比较大，毛利也有所下降。因为价格战还有促销活动比较频繁，所以导致毛利有所下降。2、3线城市相对来讲还比较稳健，可能是受宏观经济形势影响，他的触角是慢慢地往后边延伸，这是一方面。另外不同的业态表现的特征也是不尽相同的，比如像和房地产密切相关的家居、建材、家电这些业态销售的下滑就很明显。但是像药还有我们平时必需的生活用品存在刚性需求，所以总体来讲还是比较平稳的。2 零售理念（1）关系是减少不确定性的手段；（2）关系性交易可降低交易成本增加新收益；（3）利用外部资源实现效率； 讨论了国内手机零售业的发展历程并进行了行业的五力分析，在此基础上探讨WTO对行业竞争格局、竞争方向的影响和行业生命周期分析。 1 讨论目前国内手机零售业较多采用的盈利模式下的产品、价格、渠道和促销，并在考虑内在资源配比和外部环境匹配的情况下进行利弊分析。1)零售商需明确公司的发展战略，包括主要发展的零售业态、核心盈利模式、企业执行文化管理体系等。只有明确公司的发展战略，在不同企业的发展阶段，零售商才能选取不同的营运&采购组织架构来支撑公司发展的需求! 2)零售商必须改变传统的，守株待兔式的被动采购模式，从以前只注重费用谈判转变到注重品项优化和供应链建设的采购模式上，因此零售商必须开放和拓展自身的采购渠道，才可能采购到真正符合顾客需求，质优价廉的商品。只有实现商品结构的差异化，才能更好的提高公司的整体利润，这一切都将从采购体系与采购渠道的变革开始! 3)打造以顾客为核心的前台门店运营体系，有助于企业提升运营水平，提升单店盈利能力。客户关系管理对于传统零售商愈来愈重要，对商圈内顾客的精细化管理将成为零售商未来竞争的有力武器; 4)以商品流为核心的后台供应链体系的建设主要包括内部供应链和外部供应链的打造。其中，内部供应链是基础，通过对商品流过程的管控，降低库存周转天数，提高资金利用率!只有内部供应链建设好，未来才能与上游生产商合作进一步打造更大的，由供应商和零售商共同参与的外部供应链，通过零售业的发展来带动制造业的发展，以形成多赢的供应链合作模式! 5)以顾客为核心的前台运营体系是完全站在顾客的角度不断增强顾客的购物体验，通过加强顾客的忠诚度来确保零售商的客流&绩效的提升，这也是零售商可持续发展的重要基础，运营体系主要包括九大部分。分为卖场布局-品项管理-商品陈列-商品价格-促销管理-广告-顾客服务-人力资源-店绩效。这九大核心体系既独成体系，又环环相扣。是门店成功运营的法宝，始终围绕着满足顾客需求为核心而进行。达成这九大体系的成功运营需要采购和门店共同配合。采购组织主要负责制定商品方向，营运组织负责执行并反馈意见，以便采购组织调整。两者互相作用，缺一不可!二、盈利模式 详细介绍和分析一种新型盈利模式，主要包括二个部分，第一部分为如何获取短期利益以突出企业的成本优势，包括规模领先、运作提升和加强管理等三个方面；第二部分是如何形成企业的核心竞争力以保障长期发展的需要，包括降低运营风险、虚拟运营、品牌策略和附加产品三个方面。 三销售利润 从利润来源的销售额方面看：在商品供过于求的买方市场条件下，电子零售商在与顾客发生交易行为时处于卖者的被动地位，加之零售商数量趋于饱和状态，顾客感知价值提高越来越来要求零售商让渡更多的利益，零售商只好尽力地讨好他们，频繁地降价促销，甚至不赚他们的钱。这样单位产品不能通过毛利率获得利润，销售额增加就无法积小利为大利。 经营成本的降低取决于直接降低营销费用或是建立高效率的业务流程。由于普遍的低价策略，和顾客感知价值更多地依赖于价格，加之出现电子零售设施饱和态势，使营销费用直接减少变得异常的困难。普通零售企业的经营费用率大于毛利率，暂时无法通过降低经营成本获得盈利。业务流程再造包括商品管理、库存管理和门店运营，比如电子商务可以保证低缺货率，不会因为商品远距离进货而失去顾客。其他收入来源为厂商的价值转让。其多少取决于与厂商之间的博弈。在与厂商的交易中零售商处于买者的有利地位，加之电子零售业的技术优势，使网上零售店铺成为展示商品的有效媒体。电子零售商有条件向厂商收取多种商品展示的媒体费用，包括进店费、上架费、广告费等等，当然想要获得诸如此类的收入，电子零售商需要有足够的规模、信誉和影响力，目前京东与一些电子产品生产商之间就达成了此类协议。同时电子零售商可以通过电子支付手段来获得消费者的延期付款，利用“周转天数和账期天数之差”来赢得现金流的财务收益。这不仅为零售企业的快速扩张提供了资金保障，同时还节约了大量的利息费用。这几种盈利模式的效果如何，在根本上取决于新型合作关系的建立，改变顾客、零售商、厂商三者之间价值此消彼长的博弈关系。方法是优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、零售商和厂商三方共享价值链优化带来的利润。 2011年，国内手机市场零售总额预计增长10%以上。其中，智能手机销量将达4700万部，比2010年增长70%。未来5年，中国手机市场零售总额预计将增至2500亿元以上。市场技术和需求的双增，对手机零售业的机遇不言而喻。 但同时，眼下中国市场正在回归运营商主导市场的格局。手机定制成主流，智能手机和资费捆绑的售卖模式无可动摇，手机厂商与运营商的直接合作意味着手机零售连锁业在市场上的被动地位，边缘化的发展现状不可否认。有业内人士分析称，目前，我国手机零售市场已成专业零售连锁、家电连锁和分散独立店“三足鼎立”格局，手机零售业的整体发展较国际水准也尚属初级阶段，市场格局与商业模式的解构和重塑不可避免。 再加上三网融合的日渐明朗，单一的手机销售模式不仅在利润上很难支撑日渐高涨的店面运营成本，而且难以满足市场用户的高要求。纵使拥有再广阔的市场盈利空间，找不到足够的刺激点，相关手机零售企业依然一筹莫展。这就促使手机零售品牌必须以顾客需求为中心，通过差异化的经营价值应对市场变革。 四、合作销售 手机终端市场的激烈竞争有目共睹，在每个市场中，数不胜数的店铺与琳琅满目的商品并存。这样市场局面的呈现，终端消费者选择的机会增加。于是众商家齐呼：“生意难做，苦不堪言！”曾有一位哲人说过：“上帝为你关上一扇窗，一定还会为你打开一扇门”。所以，事情仅是相对而言，市场虽无情，但市场是有规律，所谓的“竞争”、“微利时代”也绝非耸人听闻。然而宏观经济的背后同样存在着巨大的商机。回顾手机终端经营的历史，中国手机的零售商，如同中国许多的家电零售商发展一样，由个体经营到公司化经营，由单店经营到多店连锁经营，由单地区经营到跑马圈地跨区域经营这些都说明，中国的手机零售商都是由小到大，由无到有的一个发展过程。在这个发展过程中，出现了个体、连锁、兼并、收购等一系列的发展扩张模式，这些经营模式的存在，一方面推动了手机零售商的发展，同时也使中国的手机零售市场更加成熟。任何一种盈利模式的产生，都会催生巨额的财富产生，当然手机的零售市场也不例外。在传统生意发展的痕迹中，“常规”束缚了我们的思想，资金影响了企业的前进步伐。但是，新世纪经营理念中，“盈利”模式将成为发展的新主题。在上个世纪，是项目找资金，而如今是资金找项目，所以好的盈利模式将打造出新的商机，我们大多数人都有过过生日的经历，过生日就要订做“蛋糕”。这是一个非常简单的事情，可是正是这简单之中，确存在着商机。蛋糕店订做蛋糕给客人看的是一张产品的图片，当然也会有“重量”、“价格”“时间”等因素的文字描述，由此可以想到，手机可以吗？回答当然是肯定的，而且现在已有商家在操作，但成熟起来，成为一种模式，还需要一些时间，同时也要解决一些问题。如订单的汇总问题，交货日期问题，生产合作问题等等。手机订购模式新世纪的盈利模式之一就是为顾客“提供整体解决方案”。而手机订购模式，恰好符合这一发展趋势，通过目录式手机销售，向顾客提供手机外观、功能、各种个性化的需求方案，供顾客选择订购。此种模式有两个方向，一是销售未来需求的手机，二是销售过去已设计出的手机；至于前期开发整体运作费用厂家可以采用“招商”的模式来分担风险。这样就可以突破传统经营中的“供大于求”、“库存积压”、“渠道成本”等一系列传统商品生产经营存在的问题。但实现的关键点，是要借助现代电子商务网络平台，解决订单汇总、统计、即时采购等。如北斗手机网、8835手机网等专业手机网站平台，特别是8835手机专业为手机零售商服务的平台，就可以实现这一功能。手机订购模式属于逆向整合经营模式，也并非单纯的以顾客为导向，它是顺应新时代经济数字化发展需要，整合上下游资源。在产生需求、交易、现金流等基础之上，再进行生产的按需经济。订购模式流程：顾客-手机整体解决方案-接收定单-定单汇总-工厂手产-配送-顾客，由流程图可以看出，整个过程是由顾客到顾客，其实就是顾客个性化消费的集合。然后这一切的实现，都是在数字化时代才能达成的。合作经营模式新的竞争趋势有三个重点，速度、创新、物美价廉；这三点我们每一位企业经营者都能感受到的，现在的所有竞争，都在比时间，最终还是比速度，新机型，新功能的出现，要有速度才能适应市场。然而不但要产品好，还要价格底，这就需要企业能够降低成本，这个成本不仅是生产的成本，更多是产品的流通成本、产品的销售成本。由上面对新竞争趋势简单分析，我们企业的竞争优势在哪里？难道也仅是速度、创新、物美价廉吗？当然不是，更重要的是合作经营。首先我们从手机零售商十年来的成长可以看出，手机零售商在扩大时，仅依靠自己的发展是非常缓慢的，过程中所谓的“收购”、“兼并”等营销策略。其实都可归纳为“合作”。前不久，有新闻报道，迪信通预收购协亨，其实透过这个现象，我们也可以看出，入世后，全球一体化竞争的加剧，给中国企业也带来了挑战与机遇。中国手机零售的自身危机感在一次次市场中得到验证。只有通过横向合作，才能做大做强。“微软”经营模式众说周知，微软公司是世界PC机软件开发的先导，比尔?盖茨是它的核心。微软公司1981年为IBM-PC机开发的操作系统软件MS-DOS曾用在数以亿计的IBM-PC机及其兼容机上。微软公司的产品包括文件系统软件（MS-DOS和Xenix）、操作环境软件（窗口系统Windows系列）、应用软件MS-Office等、多媒体及计算机游戏、有关计算机的书籍以及CDROM产品。1992年，公司买进Fox公司，迈进了数据库软件市场。微软公司虽然最初做的是硬件，但后来还是转向软件市场，进而成为世界500强企业的领头羊。由此我们可以得到一些启示，中国的手机零售商，如果仅停留在手机“硬件”上面的竞争，无非是价格、产品等；但如果中国的手机零售商通控制住手机“软件”市场，就能形成自己所特有的竞争优势。在新营销中，有一个重要的原理，当你具有别人不可替代的功能时，顾客的选择不得不发生在你的身上，那么你就成功了。前几年有出现买“墨盒”送打印机的事情，为什么厂家会送给顾客打印机，就是为了卖“墨合”。这如同不赚钱卖电脑，后面赚的是售后服务费用同样的道理。在全国的手机零售商中，我们知道诺基亚、摩拖罗拉、三星，只要有的机型，大家都会有，谈何竞争呢？但是如果能够掌握“软件”，就会让消费者在购买手机的同时，也就形成了一种依赖，让顾客的消费不得不发生在你的身上。中国手机零售商要形成自己的竞争优势，就得和软件商、电信运营商进行合作，研发出自己的手机软件，当手机零售有了自己的“软体”之后，“硬体”的销售也