尊重为先增强归属感.doc

尊重为先，增强归属感在人才的激励与保留方面，通常人们会用“推”，其实应该是“推”和“拉”结合，也就是俗称的大棒加胡萝卜，其实换一个思路去想，也许给两个胡萝卜，或者一个胡萝卜加一个苹果的方式会更有效。而这些胡萝卜或苹果就是指良好的企业文化、优秀的经理人、有激励性的体系、和谐的工作氛围、有挑战性的目标，等等。有些人认为文化是一种非常天真可笑、不切实际的东西，但实际上文化的力量是无穷的，就像当年中国的解放战争，共产党在条件异常艰苦的情况下最终取得胜利，靠的就是实现共产主义的理想让每一个参与的人被吸引和激励，形成坚定不移的信念，从上到下，前赴后继。同样，如果一个企业把自己的价值观和使命植根到每一位员工心中，那这个企业就是坚不可摧的。员工到企业里来不只是产生业绩和销售额，而是要满足自己的现实需求，并实现自己的人生理想。 张建国：关于这一点，我举一个中华英才网的例子，我们销售队伍每个月的流动率大概是3%，我们采取了哪些做法呢？首先，新来的销售人员前三个月是不进行业绩考核和排名的，其次，销售人员的奖金按照业绩完成率来提，以前完成60%以下是没有奖金的，现在有了，只是比例会低一点，但只要他有贡献就可以得到奖励。另外，我们在对管理层考核时，强调考核其部门的员工离职率，比如离职率若超过4%，经理的工资就降10%。当把这个目标传递下去以后，管理层就特别关心员工的成长、能力的提高，积极培养与辅导下属做出业绩，离职率也就明显降下来了。王璞：经常性的小奖励以及直线经理的关心与辅导对于激励并保留员工确实非常重要。北大纵横成立十周年了，人员流动率由行业的50%降到原来的20%，到现在的5%，这个过程是极其艰难的。那么我是怎样留住他们的呢？我认为增加他们对公司的归属感非常重要，这方面我们主要是通过增加丰富多彩的活动来实现的，比如我们的“活力营”、“88式旅游”等。 所谓“活力营”，取的是“激发鲜活思想，畅想潜力远景，营造和谐团队”的意思，我们春夏秋冬都有“活力营”，四个“活力营”的活动各不相同，比如春季去植树，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦开“合伙人工作年会”等。“88式旅游”是指我们跟中青旅达成了战略联盟，他们每个月帮我们组织一个8人8天的旅游团。每名员工都可以根据自己的时间、想去的地点、想一起同行的人，自由报名，各取所需，非常灵活。因为平时大家分布在不同的项目组，相互之间接触较少，而这样的随机组合，调动起了相互的情感纽带关系。这些活动虽小，但却融洽了感情，凝聚了人心，增强了团队归属感，相应地也降低了员工的流动率。 洪朝阳：我特别同意王老师说的归属感，每个人其实是非常渴望隶属于某一个团体的。我再补充一些我们诺华各个事业部的小窍门。 第一是成立兴趣俱乐部。我们有七八个俱乐部，每一个俱乐部都有一个特别漂亮的名字。大家在活动中共同分享生活的乐趣、流汗的感觉。 第二是增加与管理层的交流，比如定期的总经理午餐会，每个部门派一个代表，大家在聚餐中说出工作中的问题、困惑与挑战，人力资源和总经理一起回答这些问题，然后再整理出来放到网上给大家分享，同时公司也会从这里面挑出一些问题切实去落实。这让大家感觉到跟企业第一领导人没有距离，是一个团队的。第三，组织员工参加公益活动。员工在活动中，真正体会到了一种对社会的责任感，也意识到公司作为企业公民应尽的义务。 第四，强化团队建设。我们组织了很多团队建设方面的活动，比如拓展训练、管理游戏等。 王璞：刚才我们谈了一些小窍门、小故事。而这些措施的根本一点就是：通过公司有目的地组织一些活动，让员工感受到一种被重视和尊重的感觉，逐渐建立起对公司的自豪感和归属感。其实在活动中，通过某一个点、某些兴趣形成了圈子，员工之间相互的吸引力加强了，互相之间的纽带更紧了，所以总的纽带就会更强。 建议优秀文化，让公司与众不同 张建国：销售人员对于职业的忠诚往往大于对企业的忠诚，这也容易引起高流失率，那么如何改变这种现象，让员工更加看重企业呢？ 洪朝阳：我最初工作的公司，销售人员的流动率非常高，我曾问一个销售代表“为什么要那么频繁地换工作”，他说所有医药公司面对的都是同样的医院、同样的专家、医生和患者，同样的销售压力，只讲业绩，没什么本质区别，所以谁给的钱多就去谁那里了，这样最终的原因竟然是企业本身没差别。等在公司做了几年企业文化建设以后，我们的竞争对手问同一医院的专家“我们的产品跟他们一模一样，为什么他们比我们做得好”，结果专家回答说“他们的人不一样，文化不一样”，而这就是产生最大影响的地方。因此，企业在竞争过程当中，如果在做事的方式、风格跟别人没什么不同，没有自己的信仰和工作的意义，就没有什么竞争力。 另外一个故事是，一家公司的业务代表工作非常辛苦，到一个城市都要一家医院一家医院地去拜访医生，20天后才能回到家，稍事休整后，又接着继续去飞下一个循环。问他是怎么做到的，他说他刚加入公司的时候，公司给他寄来一个小包裹，太太打开包裹一看，里面是一只写着他名字的水杯，太太非常感动。其实这就是公司不一样的地方，因为不管是难做还是容易做的时候，公司首先考虑到的是把员工当“人”来看待，并通过家属的支持和鼓励来影响员工。 这种人文的关怀要持续地成为公司的一种价值观，而不是说做些活动大家热闹一下，换一个老板就变了。我最不喜欢有的老板说“两条腿的人还不好找”，这是最不可救药的老板。这种文化对公司的业绩具有很大的杀伤力。 张建国：这就是说，不光外部要经营客户，内部还要经营人才，给员工提供个性化、差异化的产品以及独特的价值观；不光是大公司需要这样的系统思考，小公司也同样适用，因为小公司人少，更容易沟通，人与人之间的传播会更加快捷。让员工有发泄的出口 张建国：员工的离职与自己的建议得不到应有的重视、怨言无处发泄也有很大关系。 王璞：是的，所以说让员工有一个发泄的出口，也是留住人才的一个办法。现在国家提倡创建和谐社会，“和谐”二字简单说就是让人人有饭吃，让人人都能说话。在企业里也一样，员工有怨言，让他说出来，比如在内部开一个BBS。说出来他的心理获得平衡，反而不容易流失了，其实这就是疏大于堵。 洪朝阳：我很赞同这一点。诺华就有一个网上论坛，在这里员工除了提人力资源福利如何之类的问题外，还会说出自己的困惑，大家互相倾诉，互相学习。而且，诺华公司还设有全球匿名投诉热线和“商业行为执行官”，任何一个员工的匿名电话都会在48小时之内得到回复，而且绝对为投诉人保密。我觉得在这一点上，公司要有气度，要真正关心员工。我们曾经统计过，如果员工的抱怨没有得到应有的重视和答复的话，连续几次，他觉得没有希望肯定就走了。 台湾宏基集团老总的一句话企业的核心价值观不是在企业下滑或濒临倒闭的时候建立起来的，因为这时说得再好也没人信；而当企业开始上升的时候，企业的理念和价值观才容易被推广。所以要想留住员工，在企业的上升期就要尽快构建企业文化，尤其是在发泄通道的建设上，更要抓住时机。 另外，我们还有一个离职访谈系统，通过访谈一方面发现企业管理中存在的问题，另一方面也通过离职管理，让员工离开后即使不能成为公司文化的“传教士”，至少也不要成为公司的“恐怖分子”，中国人讲好和好散、善始善终，我觉得这一点很重要。 王璞：我觉得建立离职访谈系统可起到三个作用