蓝海战略心得集锦.doc

第一、什么是蓝海有的人这样理解，我没涉及过的领域就是蓝海；我的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海；我用的营销策略过去没用过就是蓝海，这是谬论！一位营销人士给一个功能性食品作了个营销方案，要把这个产品开发成功能饮料，原因是保健品的竞争太激烈，把它开发成饮料是基于蓝海的思想，开辟新途径，但意料之外的是保健品的红海是避开了，但是产品又进入了快速消费品的纷争，这就反映出了问题，如果“蓝海”“红海”只相对于自身的话，根本就没有突出新意，“你的蓝海”可能早已是“别人的红海”，实际上无非是从一个红海跳到另一个红海从一场战争进入到另一场战争；而这人如果再对自己的运做思路信之不疑花大的人力物力投入的话，那必将是以惨痛的失败而告终。第二、蓝海在何方价格战是红海，那如何摆脱价格战？按其案例分析，就是进行行业内部或行业间创新。但任何的创新都是有时间性和阶段性的，你可能会在一定时间内对行业进行领跑，但是只要竞争对手进行你执行操作层面上超越的话，那肯定你也会被别人领跑。一个好的创意、好的产品不可能你一家永远单独做下去，新的竞争必然会出现。只有一个厂家在做市场的话，那肯定形成不了大的市场也造就不了大的消费规模，一枝独秀或者是妄图垄断一个行业的情况是不存在的。当然，作为一个企业都希望成为第一个吃螃蟹的人，并长久地持续下去，但是想要影响消费者的意识、改变消费者的购买习惯，那却不是一个企业有足够的财力和时间所能够做到的，他需要更多的竞争对手的参与才能够真正造就一个强大的消费市场。第三、创新需要时间和金钱要创造一种趋势很难，要打造一个行业很难。这个观点在化妆品和保健品领域就能够看得到，二十年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的，即使是现在，中国的很多边远地区的人们还不清楚洗面奶是什么东西，更不要说花钱去买所谓的保健品了。消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程，对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间上的忍耐。企业能否找到了产品或项目的核心竞争力，这种变化是不可能凭空生成的，需要时间的考验和失败经验的积累。吃饭穿衣看家当，中国企业首先要解决的是生存和温饱问题，“翻开兜儿，看看有几毛钱，再想怎么花”是中国的一句老话，但也同样适用于今天。现在中国一般企业的寿命是3-5年，没有富裕的资金积累，能够有富裕的时间进行创新的企业又是更少了。不切合实际地盲目创新，不仅无法有利于企业的发展，只会让企业的负债更加增多。这和中国很多城市的发展是一样的，他们盲目地为了修路而修路为了盖楼而盖楼，获得了比较风光的表面政绩，却最终使一个城市的财政陷入巨大的赤字之中。就连利用个城市的综合资金实力都无法达到的创新，那么作为在中国无数弱小的企业来说，进行那所谓的创新那也就无异于哗众取宠了，最终将使自己陷入无尽的沼泽之中无法自拔却有不知道自己错在了哪里。 第四、消费者利益决定价值同样的一瓶矿泉水，在超市内可能卖1元钱，但在火车上可能卖3元，在高高的山顶上就可能卖5元，但是如果到了沙漠里、在急饮水的人眼里看来，那可能就是100元钱也值得买。正因为如此，价值创新应该是消费者价值利益点的重新选择。选择不同的消费者利益点就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新，这也就是为什么同样的产品在不同的地点卖出截然不同的价格，消费者反而接受的原因所在。比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。第五、掩耳盗铃是不可取的价值由谁说了算？按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的，这都是企业忽悠自己，让自己增加干下去的理由而已，这就是扩大版的掩耳盗铃。经常听到有人说，我们产品的卖点很好、我们产品的品质很好、我们产品的性价比很好，但就是卖不动，为什么？你对谁来讲是有价值的，价值的高低，不是由你说了算，而是由对方所存在的状态或者说你能否与对方的利益点相结合。对方对你的需求度越高你的价值也就越高，反之如果你无法与对方的利益点相吻合的话，那你就不具备任何的价值。好的产品好的性价比不是由企业和企业所雇佣的专家们说了算，充其量那只是企业和专家对消费者心智模式的一种影响而已，只有从消费者的利益点和消费者的认可角度分析，我们才可以得到新的价值创新。消费者说产品好，那就是好，他们说坏那就是坏，除非你改变他们的意识，否则就不要妄图从他们兜里掏一分钱。第六：价值创新时不能忽略市场环境的影响。蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场环境与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。在七十年代的时候我们是计划经济，那时候不是你有钱就能够买到所需要的东西，一切都是由计划来控制的是以产量定销量的，那时候纯粹是买方市场，只要你有产品就能够卖出去。在八十年代的时候我们是市场经济，市场开放了，你有钱就能够买到想获得的东西，你的销售规模有多少不是取决于你能生产多少东西，而是由市场需求有多少决定，是以销量定产量的阶段。而现在我们处于品牌经济中，这也就是为什么同等质量的产品同样厂家生产的产品，别人能够卖几百元你只能够卖产品本身价值的关键所在。就好象是NIKE在中国贴牌的产品，别人打上那个商标就能够身价倍增，而我们却只能够在劳作半天后只能够获得那点可怜的辛苦钱，这就是消费者认可程度和利益需求点不同的缘故。第七、市场是不容许断章取义的。有一个刚分到单位的青年和正副所长到单位后面的小池塘去钓鱼。一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。不久，该青年也内急了。但没有去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨，只听咚的一声，他栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”这个故事和蓝海战略如出一辙，象是一个圈套：它用少数例子来告诉你，某些公司已经获得了成功，以此来判定其理论的可行性。它告诉你什么是对的，但却没有告诉你如何做才能够对。它没有告诉你什么时候该加入新蓝海，也没有告诉你实现价值创新的路径包括哪些，更没有告诉你提供价值创新的基础是什么，当然也就无法告诉你买卖双方所认可的“价值”之间关系。蓝海战略提供了崭新的理念，这是让人豁然开朗，但同时也让人在惊喜之余产生了无限的困惑。他更象是一个旁观者，他只看到了“奥运冠军”获得了荣耀拿到了金牌，却没有告诉你如何做才能够获得属于你自己的荣耀获得属于自己的金牌。 (zt)蓝海战略,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者W钱金和勒妮莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.蓝海战略的核心在于价值创新,避开正面的竞争,寻找新的市场空间.2004年,三星有94亿美元,而索尼只有14亿美元.三星的许多业务的扭亏为盈都和三星公司的价值创新研究有关.很多公司都是在红海中竞争,在那里商品供过于求,有货品化的趋势,价格战打得正酣,公司利润率不断下降,同时也出现许多成本低廉的企业.同时一些小公司,他们开辟了崭新的商业领域,在他们各自的蓝海中,其他公司是无法与他们竞争的,这些蓝海公司实际上根本就不存在竞争的苦恼.红海战略的产业结构是给定的,企业是在这个给定的结构下制定战略的,结果就是企业在已知的市场下竞争.而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间,通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间.我觉得这两个理论是互补的,讲的是不同的两个方面,并没有什么高低之分.但是我们相信,当市场供大于求时,蓝海战略是很好的选择,而不是继续在红海里挣扎.苹果公司也是一直坚持着这个理念,开发定位于专业设计的专业PC,避开了产品由同质化引起的价格正面竞争,开辟了一个新的市场空间,而且活得很滋润.我们艾美特近年来风扇的发展,我认为同样有蓝海战略的部分.众所周知,风扇的市场,是一个典型的红海市场,技术含量低,产品同质化严重.而2005年春,我司推出市场的塔扇,模拟的自然风,睡眠风,清新的负离子功能,光触媒过滤,加上气流扇的新概念,搭配空调使用的新方式,已经完全突破了传统风扇的瓶颈.都市时尚的白领,追求生活品质的小资,注重健康的人群,都成了追捧气流扇的新生代.气流扇开辟了一个崭新的市场,占据了这个高端市场的统领地位.但是,我们千万不能掉以轻心,因为我们的竞争对手正在迎头追赶,或许这个新的市场,即将又成为红海的市场.我们需要不断的创新,不断地在红海中寻找新的蓝海,继续我们的统领地位.同时对于我个人,我也需要不断的学习,努力创新,寻找个人发展中蓝海,成为一个稀有的人才,而不是人手.持久的,获利性的增长,往往与其对手针锋相对地竞争.它们为竞争优势而战,为市场份额而战,为实现差异化而战. .然而在目前过度拥挤的产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的红海,即竞争激烈的已知市场空间中,并与对手争抢日益缩减的利润额.在这本书中,作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战.他们认为,流连于红海的竞争之中,将越来越难以创造未来的获利性增长.主要体会总结于以下几点:1,红海战略同样重要,但开辟蓝海战略要敢于冒险.因为企业现在做的不仅仅在管理现有的红海业务项目,而且积极创造未来,创造蓝海,因此并不是说红海不重要的,实际上必须掌握如何在红海中生存和取胜,这是很重要的,但是公司企业都知道如何在红海中竞争,我们知之甚少的是在公司层面如何开创蓝海,而蓝海意味着创新,而创新也就意味着没有比较的案例,意味着要承担一定的风险,考验领导阶层的决策能力.2,蓝海也就意味着先要多问问市场,问问顾客,问问买方有什么其他的选择.而这样的信息大多来源于销售的第一线,所以我们应多加强终端的培训与建设,更多的了解顾客的需求.3,加强企业产品品牌化建设和维护.企业创建好的蓝海的品牌会帮助一个技术常规化的企业赚钱.例如日本的索尼公司曾经也面临过困境,但因为它的随身听,以及几个创建蓝海的好的品牌,使得索尼公司仍然被大家认为是一个非常好的公司.目前小家电行业也面临着洗牌的时期,因此加强企业产品的品牌建设和维护,对企业的发展至关重要,而在当前社会企业品牌化的创建,广告的投入必不可少.4,我们在遇到问题和困难的时候要多转换思维去考虑,有时候也可以避实就轻,减少正面的竞争.例如面对强劲的市场竞争对手,我们可以集中我们的力量放在几个比较重要的值得投入的终端系统上,把它做好,发挥出它的效应和优势,从而带活整个局面.蓝海战略是欧洲工商管理学院的两位教授的合力之作,两位作者耗费了15年的时间对多达150家的企业调研之后,颇具原创性和冲击力的提出了红海和蓝海的革命性划分.当然,在支撑红海和蓝海之分的理论构建和实际分析使中国的企业经营者大开眼界的同时,蓝海战略为我们送来了一种超越平凡,追求卓越的视角和思路.古人讲授人以鱼不如授人以渔在此,在某种意义上说,阅读此书的意义更应该在于为我们提供了开拓市场新方法和新途径,而我们如果能够真正的掌握了这种方法,发现了这条路径企业的发展和进步就会有质的飞跃.书中并没有令人望而生厌的宏大理论,甚至经济学,管理学赖以成名的数学分析也是用浅近的文字,图形娓娓道来,因此可见这的确是一本写给普通读者的书.但并不是说蓝海战略的种种理论是无本之木,无源之水,相反,它在阐述那些令人费解的理论时采用的是形象直观的案例分析的方式.比如NetJet飞机制造公司推出的让顾客购买飞机份额的营销策略,就是在清晰明确的描述一个具有超越平庸的经营者所具备的蓝海素质,也即,重建市场边界,超越现有需求;又比如,书中通过分析Cuves女子健身房NIBA玻璃纤维汽车材料和QB美发店的经营方法,指明了一项成功的蓝海战略所应有的三项特征:重点突出,与众不同和令人信服的主题.另外,作者非常有条理的篇章结构也使读者能够按照重建市场边界,注重全局而非数字,超越现有需求,遵循合理的战略次序,克服关键组织障碍和寓执行于战略的蓝海原则按部就班的领悟作者的意图,相信言简意赅的背后是本书作者苦心孤诣的谋划和安排.蓝海策略的阅读始终是一个令人愉悦和充满激励的过程,其收获可能并不仅仅在于明白了在残酷的红海之外还有一片有待开发的充满种种机会的蓝海,还在于通过阅读使我们这个整体能够找到一个可以共同进步,共同拼搏的理念,让我们可以步调一致的喊出一个愿意同甘共苦的声音.感谢梁部长推荐的这本好书,它必将使我们前进的脚步更快,更大.当孙子兵法碰上蓝海战略：与其说蓝海战略是对孙子兵法理论精髓的继承和抄袭，不如说是对其的批判和扬弃。蓝海战略提倡企业跳出以价格战主导的血腥“红海”，致力于开拓没有直接竞争的“蓝海”。孙子兵法把“不战而胜”视作战争的最高境界，在这个层面上，两者有惊人的相似性。蓝海战略表达了人们对价格竞争的厌倦，迎合了人们对非竞争市场领域的渴望。流传2500年的“不战而胜”思想却与这种“普遍渴望”失之交臂，着实让孙子兵法推崇者们震怒、愤慨，甚至惊呼“蓝海战略抄袭了孙子兵法的精神要义”。 真的是这样吗？ 把孙子兵法的要义运用到战略决策、企业管理和营销策略中的案例比比皆是，孙子兵法被推为中国式管理和竞争思想的源泉。日本软银集团总裁孙正义将“不战而胜”的兵法精髓应用到软银投资的战略并购中；日本松下电器创始人松下幸之助曾经说：“孙子兵法是天下第一神灵，我们必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能发达”，并因此享誉“经营之神”。“汽车大王”美国福特汽车公司老板罗杰史密斯明确表示：“我成功的法宝是孙子兵法。”殊不知，正是这些世界商业领袖对孙子兵法的推崇，造成了当今市场竞争的“红海”。 在战略思想上，“不战而胜”出发点是“零和”，而非“多赢”。孙子兵法提倡：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。无论是“百战百胜”还是“屈人之兵”，其结果只有一个：消灭对手，让对手臣服。“以正合，以奇胜”的出奇制胜思想，同样把打败对手放在了首位，而无视竞争对手之间的和谐。 在战术原则上，“不战而胜”推行的是诡诈、伪装和攻其不备。“兵者，诡道也”，即战争就是要采用诡诈的计谋而制胜。从这一原则出发，竞争者应该游是“能而示之不能，用而示之不用，近而示之不远，远而示之不近”，最终就是“攻其无备，出其不意”。 在营销策略上，则强调机会主义，寄希望于对手的失误。孙子兵法倡导：“先为不可胜，以待敌之可胜”的机会主义思想，更是强调将更多的资源应用到夯实自己，把致胜的希望寄托在对方的疏忽和失误上。 综观孙子兵法，其核心是强调竞争对手之间你死我活的争斗，而不顾及利益共同体和和谐环境的营造。这是战争与商业竞争的差别所在，战争只能是竞争的极端形式。把极端形式的战略要义灌输到普通商业竞争中，不可避免地出现对客户的欺诈、对市场的涸泽而渔，以及对竞争对手的情报间谍、不正当竞争等。眼光盯着竞争对手而非客户，必然导致恶性价格竞争。 蓝海战略看到了这一点。通过对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，蓝海战略提出：要赢得明天，企业不能只盯对手竞争，而应致力于开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间。不难看出，蓝海战略是以“价值创新”为指导思想的企业战略，而非孙子兵法的“零和战略”。所以，与其说蓝海战略是对孙子兵法理论精髓的继承和抄袭，不如说是对其的批判和扬弃。利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.同时在研读中我也学习到了如何在制定和执行蓝海战略中让机会最大化,风险最小化.这就需要贯彻书中所介绍的分析方法和各种途径,去规避各种风险.对我们在实际中的操作提供了很多有益的帮助.再联系一下实际,这本书对我们作艾美特换气扇的发展前景指明了方向,在这之前我们一直也在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的市场领域去竞争和抢夺,现在我们将利用艾美特的传统优势在不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海.从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长.也许这个过程会比较长和艰苦,但我相信我们只要贯彻蓝海战略的指导思想和原则,一定能够将艾美特的电工产品做到和两季产品一样家喻户晓.翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。所以说蓝海战略拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。首先，蓝海战略让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。其次，蓝海战略使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。 “时移则事易，因为之备”。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和