刘顺达——创先争优探赜.doc

创先争优经常化探赜2011-09-30 20:39:25来源：人民网【大字中字小字】【打印预览】【复制链接】科学发展是中华民族伟大复兴的必由之路，是发展伟大事业的第一要义。创先争优是中国共产党的本质特征和永恒追求，是党的建设一项重要的经常性工作。广大党员尤其是领导干部要带头“坚持把创先争优作为一种理念融入思想、作为一种动力融入工作、作为一种追求融入人生”，实现创先争优的经常化。科学发展上水平与创先争优经常化有机融合是一个长期而动态的过程。几年来，中国大唐集团公司以不断“对标一流、奉献精品”为基本理念，以“务实和谐，同心跨越”为企业精神，以“目标倒逼、责任到人、闭环控制、偏差管理”为争创模式，创造了大唐速度、大唐质量、大唐团队、大唐精神，特别是在安全发展、节约发展、清洁发展等方面始终走在全国电力行业前列。中国大唐的优秀实践为创先争优经常化贡献了新的理论探索与思考。我们认为，创先争优经常化在企业，关键在于要保护“以人为本”这一原动力、发挥“流程闭环”这一能动力、激活“精准考核”这一内动力，而重中之重在于保持“领导到位”这一主动力。一、领导到位：创先争优经常化的主动力火车跑得快，全靠头来带。创先争优经常化在企业，关键在于解决好领导到位这一主动力问题。领导到位，不仅要口到，更要心到、行动到、效果到。 第一，领导就是服务，领导就是责任。好的领导应注重以身作则、身先士卒，为团队有效运转提供服务润滑剂和责任驱动力。领导身教重于言传。在实际工作中真正缺少的往往并非认识，而是行动，更是成效。行胜于言，只有那些说到做到言行一致者，才真正把握住了实际工作的主动权；而那些口惠而实不至的领导者，则往往滑入官僚主义盛行、形式主义猖獗的泥淖。第二，只有落后的领导，没有落后的群众。执行力问题本质上是领导力问题，国际国内经验表明，企业成功80%在领导，20%在管理，并且顺序不能颠倒。国内大量安全质量事故调查分析亦表明，导致事故发生的根本原因在于工作现场普遍存在责任制大而化之的问题，而责任制大而化之无不根源于第一责任者责任不到位，无不根源于领导力的缺失。 第三，选择创先争优，意味着拒绝平庸。先进与后进，主动与被动，作为一种精神状态和工作状态，不仅总是相对的，而且必然是客观存在的。选择举什么旗、走什么路，是第一责任者责无旁贷的第一责任。对标一流、奉献精品，是一切负责任的领导者应有的选择和应尽的职责，同时也是检验领导主动与被动及领导能力强与弱的根本标准。二、以人为本：创先争优经常化的原动力问渠哪得清如许？为有源头活水来。创先争优经常化在企业，归根结底在于解决好以人为本这一原动力问题。 第一，企业即人，以人为本。只有坚持一切为了人，一切依靠人，一切从实现每个人价值最大化出发，才能真正尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，构筑好企业与员工荣辱与共的命运共同体，从而最大限度地调动和发挥每个人的积极性、主动性、创造性，让企业人才与活力竞相迸发。 第二，战略即人，以人为本。企业竞争的实质是战略与文化的竞争，战略导航、文化扎根是办好企业的根本途径。检验战略与文化优劣，重点看其是否掌握群众或为群众所掌握。具体到每个企业，则看其是否为群众喜闻乐见，是否能帮助每个人联系自己的思想和工作实际，找准位子、理清路子、迈好步子。 第三，争创即人，以人为本。分布广泛、富有活力的基层组织是党全部工作和战斗力的基础，只有坚持党内带党外，党员带群众，着力建立健全让每一个基层党支部、每一名普通党员和广大职工群众始终自觉立足岗位创一流、聚焦项目铸精品的长效机制，创先争优才真正具有坚实的群众基础，才能真正实现并保持经常化。三、流程闭环：创先争优经常化的能动力千里之行，始于足下。创先争优经常化在企业，首先要解决好流程闭环这一能动力问题。流程闭环，就是要建立健全结果与问题双导向的目标岗位责任制，实现目标倒逼、责任到人、闭环控制、偏差管理，激励约束人们不断自动自发地追求卓越。“五确认一兑现”，即确认目标、确认问题、确认对策、确认效果、确认责任和兑现奖惩，是流程闭环具体化的系统解决方案。 第一，建立确认机制。确认就是清晰化，它是科学民主开放的沟通协商协调机制，是尊重信任与同心的基础，是团队互动、民主集中及对标对表对照的动态过程。 第二，建立责任机制。责任是企业生存发展的生命线，是领导与管理的真谛，是人人时时事事处处必须一以贯之的主线，更是责权利的重心。只有聚焦责任，才能真正处理好责权利的相互关系。 第三，建立协同机制。企业领导最高境界就在于不断完善管理协同的形成、实现与约束机制，实现管理要素协同效应最大化。领导责任与执行责任分工不同，相辅相成。 第四，建立目标定位机制。合理的目标定位，有助于企业赢在起跑线上。对标一流、奉献精品，决定了确认岗位和项目目标时，除了一流、精品外，别无选择。 第五，建立动态管理机制。目标、问题、对策、效果、责任、奖惩环环相扣，循环往复，是创先争优经常的形式和经常的动力，也是活动取得成效可靠的基础和保证。第六，建立有序推进机制。一是按系统、分层次、程序化、责任制，自上而下与自下而上相结合，创新体制机制。二是坚持领导带头严格按照“五确认一兑现”对标说清楚。三是确保“四个凡事”（即凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负责）落实到项目、岗位和人头。四、精准考核：创先争优经常化的内动力止于至善，人定胜天。创先争优经常化在企业，核心在于解决好精准考核这一内动力问题。公开公平公正的用人、分配和激励约束机制是企业最核心的内动力机制。精准考核的充分必要条件是精确定位，其基本功能是激活企业内生动力。 第一，止于至善是精确定位的基准。知止而后有定。志存高远是对标一流、奉献精品的动力之源。 第二，人定胜天是精确定位的宏旨。定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。人定才能戒除浮躁，立足岗位创一流，聚焦项目铸精品。 第三，“两全”机制是精确定位的方式。两全，即以“五确认”实现管理定位的全面责任管理和以“一兑现”实现绩效定位的全员业绩考核。第四，“三线双挂”是精确定位的方法。三线，即衡量实际绩效的坐标参照系，分别代表平均线、目标线、创新线,只要给定特定时空及特定对象，三线坐标系即可提供精确的状态定位。双挂，即薪酬、职级与绩效挂钩。“三线双挂”是基于最佳实践的量化而动态的操作系统，实现了精确定位、精准考核、精细管理的有机统一。每个企业乃至每个个人均可据此实现自主管理。五、对标一流、奉献精品：创先争优经常化的探索实践对标一流、奉献精品，是企业科学发展上水平与创先争优经常化有机融合的积极探索和具体实践，其核心要义体现在对标争创、对标攻坚、对标点评、对标巡视、对标考核五个方面。对标争创，重在清晰愿景、把握方向、凝心聚力，让每个人都明晰自己争什么、创什么。对标攻坚，重在清晰思路、有