当月销量如何完成.doc

当月销量，如何完成4月份，我参加一家企业的销售人员月例会。50多位区域经理中，大多数没有完成上月销售任务。听完汇报，我给每人发一张纸，请他们写出没有完成上月销量的原因。大家提到的理由，不是公司促销力度不够，就是竞争对手又降价之类。我又发一张纸，请大家写出5个以上切实可行、行之有效的完成销售任务的工作方法，结果大家写的是降价、促销、压货、客情、换经销商，等等。最后，我让每人讲讲他们具体是如何开展工作的，他们描述的工作方法基本上都是拜访经销商，向经销商做促销，压货。 一些销售人员做市场多年了，却对如何完成销量胸中无数，不知道如何做对完成销量有贡献的工作。销售人员是被销量追着走的人。有一则故事说，一天深夜，猫被门口传来的敲门声吵醒了，开门一看是老鼠，猫气极败坏地喊道：“你找死呀！”老鼠战战兢兢地哀求道：“大哥，买箱酒吧，任务重，压力大，我是走投无路才来找你的呀！” 销售人员完成当月的销量任务，仅仅勤奋还不够，更需要运用专业的方法，因为完成任务是一门学问。 当月销量，如何完成专题分两部分：本期讲销售人员为实现销售目标应当做好的重点工作;下期讲销售人员完成当月销售目标的实战操作方法。当月销量，如何完成（上）积极面对销售目标销售人员接到销售目标后，一般会出现3种消极心态：目标恐惧症，产生逆反心理，和主管部门作对；目标轻视症，产生浮躁心理，把目标当游戏；目标憧憬症，产生膨胀心理，凭激情做事，认为有耕必获。 这三种心态不仅会对公司造成恶劣的后果，对个人的发展也是非常不利的。建立一种正确的心态对销售目标的实现极其重要。正确理解月度销售目标什么是月度销售目标？很多人可能感到这个问题挺好笑，难道我们还不知道什么是月度销售目标？其实，确有一部分营销人员没有真正深入、系统地考虑过这个问题，只是把月度销售目标简单地理解成数字游戏。月度销售目标应从以下几个方面去理解： 一是目标 何谓目标？可以简单理解为“达成目的的尺度”，既然是目标，本身就是一种追求、一种挑战，完成这种“尺度”必须努力拼搏。所以，营销人员面对任何销售目标时，必须抱着一种追求、挑战的心理，做好充分的思想准备，积极地去应对。 很多业务员总是给月度销售目标找一种“障碍性对比尺度”，如：上月那么好的季节，那么好的支持，那么多的机会，那么多努力，“吃奶”的劲都用上了才完成多少？这个月什么都无法与上个月比，这个月的季节不好，支持不够多，机会也没有。这个月的月度销售目标又比上个月多，根本就不可能达成。瞧！还没开始工作就先给自己找好往下下的台阶了，结果肯定是完不成目标。 二是月度销售目标月度销售目标是年度销售目标的组成部分，承载着实现年度整体营销目标的重要使命。月度销售目标在这种大背景下必须是递增的，如果片面地、静止地就当月说当月，没有长远的眼光，肯定是“月月痛苦、月月煎熬”，整天被动挨打，手忙脚乱。 三是月度销售目标是数字，更是文字 月度销售目标绝不是一个简单的数字能说明的，必须有认真的分析、论证，有详细可行的操作方案，有“四量拨千斤”的月度营销策略。月度销售目标，绝不是静止、孤立的，它必须是一个完整月度的动态过程，结合各种营销要素来达成。优秀营销人员就像优秀的骑手一样，在运动中射中目标。正确应对月度销售目标1.态度决定一切信心是成功的一半。面对月度销售目标，营销人员必须像西班牙斗牛士一样，树立必胜的信念。很多时候，人们在完成惊险一跳后会觉得原来并不惊险，甚至很平淡。对很多销售人员来说，完成月度销售目标的最大障碍不是技能性的，而是心理性的。面对销售目标，我们必须拿出“一览众山小”的气概，从战略上“藐视”目标，从战术上重视目标。 2.给自己创造一个支点很多人都知道杠杆原理，利用杠杆原理可以完成“四量拨千斤”的“壮举”，但促成这一“壮举”的只是一个小小的“支点”。其实，要完成月度销售目标也一样，只需要一个“支点”就够了，这个“支点”是由营销的基本要素和相关资源组成的，营销人员把各种要素和资源整合后做成一个“支点”，这个支点就是月度销售目标达成的“发力点”。 3.过程决定成败 在实际工作中，大家对销售目标的分解和实施方案过度重视，对月度销售目标方案的讨论、分析无休无止，搞“纸上谈兵”，比谁的方案完美，谁的词句华丽，领导也是凭感觉看谁的方案更合理，看谁的方案更可行。但往往是文字写得最好的达成最差，因为文字一过关，装到包里便万事大吉。过程决定成败，大家常说：“计划不如变化，变化不如电话”，能不能在每一分、每一秒推进月度销售目标才是成败的关键。只要在过程中让目标进度与时间进度同比率推进，不要等秋后算账，月度销售目标必然会达成。所以，要把月度销售目标分解到每一天的实际工作中去。 4.三讲三不讲 区域经理要给营销人员定出“三大纪律”，这也是确保月度销售目标达成的一个法宝。第一，讲态度不讲难度，什么工作都有难度，没有难度就没有发展，没有难度就没有价值存在；第二，讲行动不讲借口，理由讲得过多就是借口，这也是理由与借口的区分标准，部分营销人员讲无法完成的理由，能讲“一千零一夜”，讲得声泪俱下，如歌如泣。你问他到底怎样能成功？他却一条也讲不出；第三，讲结果不讲理由。当销售目标最终落空时，很多营销人员会找出这样那样的理由，可以说是无休无止，最后反而成了他没完成目标他有理你支持不到位呀该“讨价”时当“还价”如何争取合理的月度销售目标会“讨价还价”很重要 目标合理，策略才可能正确。不经过“讨价还价”的月度销售目标，往往是没有经过反复论证也没有形成共识的目标。 企业对市场和某些区域主观上过于看好，会导致区域月度销售目标过高而脱离市场实际。如果区域业务人员此时没有“讨价还价”，而是“欣然领命”地进行策略制定和工作行动，那么这样的目标是不可能完成的。因为，这种目标从一开始就是业务人员心中的“水中花”，月底时则成为看得到摸不着的“镜中月”。 “讨价还价”也要讲究策略和方法。如果你只是提出目标难以达成的一些理由，而不能系统改变上级管理人员的认识，“讨价还价”的结果只不过是企业过度加大对市场的政策投入，并导致对市场“拔苗助长”。一顿吃了两顿的饭，必然是这顿吃得撑，下顿没得吃。一个市场如此折腾，“市场胃病”现象将不可避免。 案例：河南某大型食品企业今年3月份制定的销售目标是3亿元，该公司外聘总裁要求“务必达成”，并推出了一套确保目标完成的“营销策略”和“激励办法”。结果是当月完成销售额3.25亿元，公司1万多名员工的薪资比往常多发了400多万元的奖金。公司上下皆大欢喜。然而，4月份该公司的销售额仅为1.75亿元，5月份的销售额也不足2亿元。 出于市场持续健康运作的需要，区域业务人员必须学会在遇到不切实际的销售目标时，与上级进行合理的“讨价还价”，目的不在于降低销售目标，而是制定出既有挑战性又有可达成性的销售目标，以及让目标可实现的策略和计划，推进市场的长远发展。 先胜算，再领命 孙子兵法云：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”区域业务人员要打有把握之仗，就要先胜算，再领命。胜算首先取决于目标的合理性。只有目标是合理的，策略才可能是正确的，行动的效果才会最大化。 找到“胜算”，就找到了“讨价还价”的精髓。对于你“胜算”后的目标，如果上司和企业不能更胜一筹，就一定会采纳你的意见。 胜算一：自己有把握的目标。操作一个区域的业务人员，对自己每月能完成的销售目标会有一个出于工作本能的感性判断，而且这个判断往往与实际结果会八九不离十。但是，受上司要求、薪资制度等工作环境方面的影响，业务人员在与上级商谈目标时，提出的往往不是自己内心对市场真实的判断结果,反过来又影响上司对市场形成合理的判断和预测。 要想长期赢得上司的青睐、信任和支持，取得并非一月两月的销售业绩，业务人员需要抛开一时的私心杂念，根据市场实际情况，以及自己的能力和计划采取策略和行动，主动准确地提出自己有把握的销售目标。自己有把握，且实事求是、实话实说，才能让上司心中有数。 业务人员可以向上司提出三个自己有把握的目标：一是“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标；二是“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题，自己也能确保完成的销量底线是多少；三是“希望目标”，也就是如果本月在某几个环节做得较为理想，自己相对有把握完成的最高目标是多少。 胜算二：着眼三个月的发展需要。 制定目标既不能闭门造车、孤芳自赏，也不能只看眼前不看长远，为目标而目标。制定目标和达成目标，都是为了企业能够在市场竞争中最终胜出，实现企业的生存价值和长远发展。 因此，区域人员在制定目标时，至少要着眼三个月的发展需要，要能够跳出目标看竞争，既要看竞争的现状，还要看竞争的态势。透过竞争，确定自己要取得胜利现在必须做的是什么，明白现在做的工作对未来的贡献是什么。有些工作是当月并不会对销量有太大的贡献，但是两三个月后将会成为销量的主要来源和保障。 找到比月度销售目标达成还重要的工作内容是什么，本身就比实现一个月的销售目标更重要。 胜算三：把握市场机会点。 月度销售目标分解时，只提问题的业务人员一定解决不了问题，而且公司不会因他提的问题而降低销售目标。不提问题的业务人员，并不代表他的市场没有问题，而是因为他是解决问题的高手。任何企业的任何市场都不可能没有营销问题，而就问题谈问题一定解决不了问题。营销问题的解决，一定是从“机会点”上去突破。 月度目标到底能完成多少？业务人员不要眼光盯住有哪些问题将影响销售目标的达成，而要敏锐地发现达成销售目标的机会是什么。只有开动大脑，将市场上所有的机会点逐一分析，把握每一个可以提高销量的机会点，才可能充分挖掘出市场的潜力。 把每一个机会点都挖掘出来而产生的销量，是你能够完成的最高销售目标，也是可行的销售目标。 不在月度销售目标分解时给上司提问题，并不代表要掩饰问题，也不代表企业和上司不重视问题。当你把所有的机会点都分析完以后，再向公司有理有据地提出一些问题，以及解决这些问题的方法和建议，会让你提出的目标更有说服力、可信度更高。 胜算四：准确的策略和计划。 目标代表方向。方向对了，还要找到最适合自己的路径、具体的方法和行程计划。 正如一个人要从郑州去北京，他的目标是北京，方向就是从郑州向北走，可选的路径是航空、高速公路、铁路、普通公路等，具体的方法有多种，比如乘坐直航飞机、高速豪华大巴、自己开车、特快、直快、普快、软卧、硬座、普通客车、货车，等等，具体的行程计划就是什么时间走，什么时间要抵达什么地方。 如果你找到了自己认为合理的目标，而你的策略和计划有明显的缺陷和不足，一方面会导致你不能完成目标，另一方面会给你的上司造成一种错觉，就是把你策略中不足的一面提高后，你的销售目标也应随之提高。 你能否提出准确的策略和计划，取决于你源于市场一线的实战能力和你的营销理论功底。胜算五：寻找新的增长空间。 业务人员往往是充满激情、喜欢挑战的人，而不是知足常乐型的人。完成上述四个方面的“胜算”，你已经完成了对自己所辖市场销售目标的一个深度分析。但是，你不要对自己的所思所想轻易认可。你还要站在上司的角度审视自己的目标、策略和计划，寻找是否有新的可行的增长空间。 上司一般会从公司期望、市场数量、市场质量、产品结构、推广费用、人员力量等角度给你提问题。诸如： 1.公司对你的区域本月希望完成的销售目标是多少万元，与你有把握的销售目标存在着多大的差距，对于这个差距你怎么看？你有没有什么办法完成这个差额量？ 2.你的哪几个市场还是空白，你需要本月把这几个市场启动起来，你的销量可以再增加多少？ 3.你的哪几个市场是薄弱市场，本月要重点把其中三个市场提升到什么样的质量水准的市场，你的销量可以再增加多少？ 4.你的哪几个市场这个月必须从市场销量第二的位置进入第一名，为此，你要从产品结构、网络构建、广告宣传等方面加大力度，你的销量要增加多少？ 5.你的人手数量有限，公司本月再给你增加多少名业务人员、终端导购、促销人员等，你的销量可以再增加多少？ 对每一个可能被问到的问题，你都要站在上司的角度反复揣摩一下，考虑是否在那一方面会形成新的增长空间。而无论公司领导最终提出什么样的问题，其实质都是为了帮你把市场做得更好，而不会仅仅是为了提高销售目标。你不要把上司提出的问题当成施加给你的压力，而要认识到上司在与你一起想办法，一起做市场。 做好上述五个方面的“胜算”后，再与上司进行销售目标沟通，你将发现原本很难的“讨价还价”此时变成了“心有灵犀一点通”。销量目标和工作目标，一个也不能少完成当月销量并不难，难的是每个月都要“完成当月销量”。 如果只是完成某个月的销量，简单几招就能搞定。比如，多开发几个新户、月底搞一次促销、请经销商吃顿饭然后让经销商无论如何也要进一批货。问题是这些完成销量的招数副作用太大，“开新户”固然可以提一批货，但如果客户数量超过业务员的维护能力，“开新户”就意味着“丢老户”；搞促销固然可以促使经销商多进货，但这种销量通常会透支下个月的销量，以致每个月的月初都是“人为淡季”；与客户搞客情关系虽然可以让客户“看着面子提货”，但客户“在商言利”，不可能长期看面子提货。 因此，在思考如何完成当月销量的同时，必须想出能够“每月都完成销量”的办法。比如，终端促销与通路促销的效果就不一样，终端促销可以扩大基础消费人群，让更多的人尝试使用你的产品，甚至还可能让消费者形成消费依赖，因此能够长期扩大销量，而通路促销只能一次性扩大销量，而且有可能造成通路堵塞。因此，做通路促销有利于完成当月销量，做终端促销则有利于“每月都完成销量”。 当月销量要完成，每个月的销量也都要完成，销量究竟靠什么来完成？答案只能是：销量从销售工作中来。因此，销售工作目标比销量目标更重要，是完成销量目标的保证。要完成月度销量，两个目标，一个都不能少。 大多数业务员的月度方案通常只包括两项内容：第一项是销量分解，按品类、按区域、按经销商、按时间段，做得像模像样。其实，业务员都知道，这样的分解几乎没有任何意义，因为企业月底考核基本上都是总量考核，极少按品类、区域考核；第二项是促销方案。在业务员心中，促销是完成销量最快速有效的手段。尽管大多数促销透支了下月销量，但为了当月销量考核能过关，先保住“帽子”（职务）和“票子”（收入），只有寅吃卯粮了。 如果要求业务员们拿出详细的工作方案，很多业务员的工作安排是：“三分之一的时间开发新客户，三分之一的时间维护老客户，三分之一的时间解决问题。”这几乎可以说是没有任何意义的工作方案。 只有销量目标而没有可执行性很强的工作目标，业务员下市场只会徒增费用，而很难增加销量。因此，月度工作方案需详细到可以不折不扣地执行，才能保证完成销量。 工作目标通常是改善市场基础工作，是持续提升销量的工作，如新市场开发、新产品推广、二批商开发、终端客户开发、终端推广、有效的客户维护等。如： 在饲料企业，业务员花在一批那里的工作不产生销量，真正的销量是二批或终端养殖户产生的，因此，开发、维护二批或终端养殖户的工作才是完成销量的工作目标。 农药企业真正的销量是在乡镇二批产生的，业务员在乡镇二批做工作的时间才是真正有效完成销量的工作时间。 对于销量下滑的企业，如果通路价格下滑，经销商利润空间下降不愿卖，促销只会使价格继续下滑。因此，比促销更有效的办法是“通过推广新产品扩大经销商的利润空间”。 对于那些天天忙于解决问题的企业，预防胜于救火，最有效解决市场问题的办法是帮助经销商把产品卖掉，只要保证经销商有钱赚，什么问题都能自行消化。否则，再小的问题也会被放大。 工作目标必须具体到可以衡量，可以随时检查，比如“开发10个二级商”、“开发100个终端客户”、“新产品铺200个终端”、“在20个终端做推广”、“在乡镇二批做20天宣传推广”，等等。这些目标都是具体的、可衡量的。 有了工作目标和销量目标，营销管理就简单了。平时检查工作情况，月底盘点销量。更重要的是，因为销售工作做得好能够持续增加销量而不是透支下个月销量，月月完成销量就有了保证。目标分解三要点目标要实现，必须落实到具体的工作中。拿到公司下达到本区域的销售目标后，区域经理如何把宏观的销售数字分解成可执行的工作目标呢？ 1.保证总体目标可实现。目标分解后的总和要适当高于公司下达的目标，以确保在某些分解目标完不成的情况下不影响公司下达的目标的实现。 2.保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。一般情况下，公司下达给区域市场的销售目标已经相当有挑战性，区域经理再给下属分解目标时，一定要考虑可执行性。给销售人员一个在他们看来根本没办法达到的目标，会令他们心情沮丧，甚至丧失信心和斗志，完成目标将只是一句空话。 3.便于控制管理。销售人员大多勤奋努力、顽强好胜，愿意为达成目标辛苦工作，但偷懒、耍滑、作弊等影响目标实现的现象也屡见不鲜。而且，一些工作努力的销售人员如果在工作中采用的方法不当或不知如何开展工作，也一样会影响目标的实现。因此，分解目标一定要便于控制管理，发现问题及时纠正、及时解决 。把销售任务分解到每一天一个月的销售任务不是一天就可以完成的，也不是一个月中的某一天就一下子完成的，而是日清日结、日积月累的结果。月销售任务的分解是为了更加清晰地了解每天销售任务的进展情况，使销售人员日工作有目的、有检查、有落实以及对工作中的目标偏差进行修正，是确保月销售任务落到实处的关键。 月销售目标分解图业务员姓名: 月任务总数: 内容日期市场区域日任务数主要工作目标结果日完成占月总任务比率备注123293031说明：将月销售任务分解到每一天，然后让销售人员将每一天的销售情况按表格要求逐项填写，对没有完成当天销售工作的销售人员，应使其明确如何在以后的工作中加以弥补和修正。目标分解不下去，怎么办这个月给了你10万元的销售任务，但按照往常的情况，你大大小小的客户加起来也只能完成7万元，剩下的3万元又从哪里弄出来呢？在销售实战中,很多一线的销售人员都会碰到类似的问题目标分解不下去怎么办？ 1.开发新客户 新客户开发对于落实销售目标是一个不错的选择，市场占有率还不高的可以再开发更多的客户，利用新客户的进货来增加自己的销量；市场占有率高的可以想办法开发产品的新销售渠道，如将自己的产品开发为其他单位的礼品、促销赠品，从而实现变相销售的目的。 2.提升现有销售终端的销售能力 销售任务的最终实现取决于终端的销量，而终端销量的提升主要决定于两个因素。 一是终端售货员销售技能的提升，比如说以前有20个顾客进店但售货员只能成交10个，现在销售技能提升以后能成交15个，这明显就比以前增长了50%。而要做到这一点，销售人员就必须提前做好给售货员培训的计划并编好实用的培训教材，将消费引导、标准营销、体验营销、对比销售等方法教给售货员并力求让他们熟练运用。 二是通过提升终端形象来增强对消费者的吸引力，从而增加销量。哪些客户只搞一些POP售点广告就行了，哪些客户上展板或堆头的效果会好一点，哪些客户如果在其店里搞展柜或店中店进行销售展示会使销量提升，等等，这些对业绩有重要影响的因素都必须纳入自己的销售计划中，并将各销售网点的形象展示方式、时间进度按计划落实到位。 此外，还要加强和售货员的感情联系，让终端售货员不但有能力帮你推销产品而且还很乐意帮你推销产品。 3.感情压货 人是感情的动物，销售人员在平时的业务过程中一般都有几个和自己感情较好的客户，在销售任务还有点小差距的时候，平时的感情就可以派上用场了。哪个客户和自己关系较好且实力较强，哪个客户库存较少已经接近安全库存可以现在拿货也可以过一段时间再拿货，如果需要向这些客户压货，他们能接受的数量又是多少。销售人员在制定自己的销售计划时也可以将这些可以实现的销量作为后备军以备急用。 4. 争取资源支持，对通路和终端做促销 促销是提升销量的有效方法之一，促销可以从两个方面进行：对经销商、代理商做促进其更多地进货的通路促销；对消费者做吸引其购买产品的终端促销。目标分解不下去时，可以设置合理的促销方案，并向公司申请资源支持，同时对通路和终端进行有吸引力的促销活动，由促销带来的销量来实现分解不下去的目标。 5.增加人力 如果目标分解不下去是因为人手不够，迅速招募、培训新人将是一个很好的办法。疲于奔命，为何没有销量不能完成销售目标的销售人员往往不是因为没有做工作，而是把时间浪费在了无效的工作上。时刻反思自己，少做甚至不做无效工作，把时间和精力都放在有助于增加销量的工作上，你会发现，完成每个月的销售目标原来也可以很轻松。 在销量目标合理的情况下，业务员完不成任务，原因可能有两方面：一是业务员偷懒耍滑，没做工作；二是业务员虽然辛勤工作，但做了太多的无效工作。 无效工作分为两类，第一类是应该做的工作，但做的时机不对；第二类是根本就不应该做的工作。 一、 完全无效的工作 1.帮助经销商送货。送货与铺货的差别在于：铺货是开发市场的工作，送货是维护市场的工作。给客户送货，请个搬运工就行了；铺货则需要较高的能力。如果业务员在经销商那里只是充当高级搬运工，再累也不出销量。 2.走马观花看市场、跑市场。据我们对那些“跑单帮”业务员的调查，大多数业务员的时间花在“跑市场”上。业务员是如何跑市场的呢？一是在经销商之间来回奔波，大多数时间花在路上；二是天天搞调查，就是拿不出解决方案。 二、工作虽然有效，但做工作的时机不对 1.做终端的业务员周末和节假日去做送货、开发客户、收款等工作。周末和节假日是终端旺销时间，业务员应该自动成为终端导购员。终端送货应该是周五上午送货、周一补货。开发客户、维护客情关系、收款这些工作应该在周二、周三、周四做。因此，终端业务员周末和节假日最有效的能产生销量的工作是做终端导购。 2.正常工作时间从事内勤工作。如业务员在上午参与捆绑促销品、下午清点客户仓库。这些工作也许应该做，但这些工作最好放在晚上做，白天应该从事能够增加销量的工作。 3.业务员回公司报账。业务员每月回公司开会已经成为很多企业的惯例，为什么要开月例会呢？大多数企业并非安排工作的需要，而是因为如果业务员不报账手中就没钱了。那么，为什么不让业务员多预支费用呢？因为有些企业害怕业务员借钱后就离职，一次只准借一个月的费用。其实，解决这个问题很简单，只需给每个业务员办一张银行卡，定期打款就行了。要知道，回公司报一次账，来回少则5天，多则10多天。三个围绕 ,让“可能”变“可控”能否顺藤摸瓜，让月度销售目标的实现水到渠成？通过对企业月度营销工作的观察，我们可以发现，围绕月度目标的达成存在三条工作主线：一是围绕机会点，二是围绕增长点，三是围绕发货段。围绕这三条主线做工作，就有希望把月度目标的达成从可能变为可控。围绕机会点：有机会，就有可能 业务人员最易犯的毛病，是挑公司的“毛病”。确实，任何一个企业都不可能是一个没有问题的企业；任何一个市场，都不可能是一个没有问题的市场。如何在有问题的企业中和有问题的市场上，实现自己应该承担起的销售目标，这是营销人员的生存环境和工作使命。因此，营销人员必须透过问题看机会，寻找一切可以达成目标的机会，找到这些机会，就等于找到了实现目标的可能性。 1.从竞争对手身上找机会 竞争对手的薄弱市场在哪里？危机市场在哪里？空白市场在哪里？竞争对手在哪些渠道上处于弱势地位？哪些销售政策有机可乘？ 盯住竞争对手的“软肋”，你就可以找到提升销量的机会。 2.从区域上找机会 一是新区域的拓展，二是现有区域内新市场的开发，三是寻找区域内哪些市场具有快速突破、快速上量的机会，四是有多少个市场（市场单元可以是地区级、县市级、乡镇级等）可以在本月做到同类产品销量的前三名。 3.从渠道上找机会 有没有非常有潜力的新渠道还没有进入？有哪些渠道还可以进一步扁平化？有没有更合适的经销商？有哪些分销商在快速成长？在渠道上发现机会，就相当于为月度目标的达成铺路架桥。 4.从产品上找机会 所有的销量都依赖于产品的销售，我们必须寻找到不同类型产品的销售机会。明星产品的机会在哪里？金牛产品的机会在哪里？新产品的机会在哪里？ 5.从时间上找机会 旺季的机会是什么？淡季的机会是什么？平时的机会是什么？只要你善于思考和寻找，你一定会发现，机会无时不在。围绕增长点：为可能找方法 围绕机会点，是为了找到实现目标的可能性；围绕增长点，则可以找到把可能变成现实的方法。 每一个企业或每一个区域的销量都存在一个销量基数。所谓销量基数，其实质是企业或区域以往工作所打下的基础销量，是一个即使当月工作安排不当，也应该保留的基本存量。在此基础上，每月的销售目标，实际上就是在销量基数上要完成多少增量。能够围绕增量去做工作，并实现当月既定的目标增量，那么当月的销售目标也就自然达成了。 什么是销量基数？不同企业制定的标准可以是不同的。下面是一种较为通用的计算销量基数和月度增量的方法：销量基数=前三个月销量的平均数70% 月度增量=月度目标销量基数 从上述公式中，我们可以看出，月度目标达成的关键就在于要完成月度增量。如何完成月度增量，我们的方法是一手抓垂直增长，一手抓水平增长。两手抓，两手都要硬。 1.抓垂直增长 在现有市场基础上实现的增长，属于垂直增长。抓垂直增长的关键是抓有效市场的增长。（有效市场是指有一定销售基础、持续运作的市场。） 如：一家方便面企业对有效市场制定的标准是连续3个月每月销售额都不低于6万元。这家企业在某一区域的市场数量有88个，符合有效市场标准的市场却只有30个，其30个有效市场的平均月销量为10万元，其他58个市场的平均月销量只有4万元。 那么这个区域的月度垂直增长如何抓呢？ 第一，抓有效市场的数量。该企业制定了本月有效市场要达到40个的目标。这就要求从现有的58个非有效市场中筛选出10个市场，通过本月的营销工作使这10个市场进入有效市场的行列。 第二，抓有效市场的平均量。该企业规定，本月有效市场的平均销量要达到12万元。就是说，本月40个有效市场要完成的销售额为480万元。 第三，针对要完成的增量定策略。运用区域运作中的市场聚焦策略和不均衡突破策略，制定相应的办法，让10个非有效市场成为有效市场；让有效市场的平均量从10万元提升到12万元。 第四，构建当月有效市场的责任体系。将最重要的有效市场的责任归属区域经理，次重要的有效市场的责任归属业务主管，其他有效市场的责任归属业务代表。 有效市场责任体系的构建，可以帮助各级营销人员明确自己当月工作的重点和着力点。 2.抓水平增长 通过新市场开发实现的增长，属于水平增长。 月度新市场开发的四个关键是：第一，抓新市场的数量；第二，抓新市场的质量；第三，制定有效的新市场开发策略；第四，建立当月新市场开发责任体系。围绕发货段：让可能变可控 既有实现目标的可能性，又有实现目标的方法，是否就一定能够实现目标呢？ 不一定。执行不一定到位，管理工作没跟上，天气太冷、太热、雨多、雪大，经销商仓库着火、被盗、闹离婚，等等，这一系列的主客观因素都可能导致月度目标落空。 为此，营销人员还要围绕第三条主线，也就是围绕发货段开展工作。通过这条主线和前两条主线的配合运用，才能让销售目标的达成真正从可能变为可控。 月度目标的达成，是每一天销售工作的结果，是每一天发货量的结果。如何将月度目标在过程控制中落实下来，就需要营销人员将月度目标落实到不同的发货段。 一般快速消费品企业采用的是“十段法”发货段。所谓“十段法”，就是把每月的发货计划分解成10段，每一段要完成当月目标的10%。如果每月按30天计算，每一段就是3天。通过“十段法”，将月度目标分解成了10个小目标去控制，每完成一个发货段的目标，也就完成了当月目标的10%。如果上一个发货段的目标没有完成，就必须检讨上一个发货段的工作，并在第二个发货段将上一个发货段的目标追加上来。具体方法如下： 1.围绕发货段，制定月度发货计划 公司和区域的月度发货计划是每三天完成月度销售目标的10%。区域经理根据区域发货计划，安排下属每一个业务代表的发货计划。 2.围绕发货段，检讨每一段的工作 要完成每一段的发货计划，就必须让经销商仓库里的货按照计划铺到市场上并消化掉。为此，业务人员必须围绕如何完成每一段的发货计划去制定自己的工作重点和行程计划。营销管理人员则需判断按照业务代表的工作计划，业务代表是否能完成他的发货计划。如果不能，营销管理人员就要及时地予以指导和修正；必要时，还需从策略、费用、车辆、管理经销商等方面给业务代表提供支持。 如果上一个发货段的目标没有达成，就必须检讨上一个发货段的工作：是策略不对？是工作计划没做好？还是哪个环节的工作没做到位？对这些问题逐一思考后，形成如何在第二段将上一段的目标追上来的方法，并完成第二段的发货计划。 坚持围绕发货段开展工作，就不会“月初冷冷清清发不出货、月底慌慌张张到处压货”了，“月初淡、月底旺”的市场假象也将不复存在。 3. 围绕发货段，对人员工作进行评价 对营销人员的评价，不能只以月度目标达成的结果为标准，而应将营销人员每一段的工作按10分去评价。 区域经理要培养优秀的业务代表，就要带出能够将每一段工作都做好的下属。每一段都做不好的业务代表，则一定是需要出局的朋友。业务员：抓住三个阶段，把握三个关键点抓住三个阶段在月度销售任务达成的过程中，基层销售人员一定要把握好三个阶段，即：平时打好基础、月初认真准备、月中紧抓过程管理。三个阶段环环相扣，息息相关，步步推进即可立竿见影。第一阶段 平时打基础 平时打基础，是营销工作者的必经之路、成功基点。 对于一个优秀的业务员来说，每个月度任务的达成，不是靠当月的突击工作取得，而是靠平时的日积月累取得的，因为客情关系不能靠突击，网络维护不能靠突击，市场基础不能靠突击。这和我们经常说的练武术要先“蹲马步”一样。这个基本功包含两个层面上的含义：一是修炼好自己的业务基本功；二是打扎实自己管辖的市场。 “马步蹲得好，功夫假不了”。做市场如同“蹲马步”，市场基础要想打得牢，蹲得实，全靠销售人员协同通路成员并肩作战，深入市场，坚持不懈地开展市场研究、渠道细化、产品分销、客户拜访等琐碎的基础工作，这些工作做到位，日积月累，你的“责任田”就能茁壮成长，硕果累累。反之，一些所谓的“注水”市场，最大的问题既不是价格问题，更不是竞争因素，而是市场基础做得不扎实，质量欠佳。第二阶段 月初准备 “凡事预则立，不预则废”。做业务也要“预”，就是做好前期的预测与筹划工作，不打无准备之仗，因此月初的准备工作非常关键。业务员主要应进行以下准备： 1.争取合理的销售任务 月初销售任务分配得是否合理，直接影响营销人员的月度销售业绩的好坏和工作的积极性，影响销售人员的个人利益月度收入，最后影响公司总体进度的达成。业务员也要高度重视月初销售任务的分配，一要积极参与月度任务的分配，二要结合自己的市场客观评估公司下达的销售目标。对于不合理的任务，不可直接叫板或者闷闷不乐地接受，要抱着“双赢、平和、忠诚”的态度，努力争取相对合理的销售任务。 2.把任务分解到具体的工作计划中 销售目标只有落实到具体的销售活动中，才可能转化成现实。拿到任务后切不可直接进入市场开干，而要认真分解任务，制定出切实可行的工作计划。制定工作计划要做到“三结合”：结合公司政策、结合客户需求、结合市场状况。计划制定后要主动上交直接上级审阅，修正后备留，以便日常工作中检查计划执行的进度，发现问题，及时解决。 月度销售计划要包含： （1）月度商品计划：要把所销售的产品分到具体的品项、规格、口味；预估当月销售量；对过去三年左右同月的商品销售情况进行比较分析；价格体系制定及维护等； （2）月度渠道发展计划：要分到具体的区域、分销网点，做好拜访计划、客户财务评估及分析等；（3）促销计划：包括促销主题、促销形式、促销时段、危机预测及处理、责任人、效果评估等； （4）费用计划：包括费用项目、费用额预估等。 3.确保资源到位 资源是能否达成当月销售目标的生命线。没有一定的资源保障，销售计划只能是纸上谈兵。在拟定完销售工作计划后一定要争取到相应的资源来配合计划的实施。在月度销售会议中，注意倾听并记录好公司资源分配的类型、功能、投向等政策。确保资源有充裕、及时、合理的供给，以支持自己市场的营销活动，确保月度目标达成。 优秀的营销人员，一定程度上也是资源的争取者和利用者。资源到位，成功在即！ 业务员需要争取的配置资源包括：政策资源、促销资源、终端建设资源、人力资源及渠道资源。促销资源指的是活动费用、赠品、物料还有商家及其他厂家店庆或者举行大型促销活动的机会。终端建设资源指的是专柜等产品陈列资源，好的陈列位往往可以赢得更多的销售机会。人力资源包括公司老总及各个销售支持部门的人员、导购员、代理商的业务人员。渠道资源指的是各个分销网络。 4.工作必须突出重点 每月的时间仅为30天或31天，但实际有效的工作时间屈指可数。销售人员要在有限的期限内，灵活使用“二八法则”，狠抓“重点客户、重点渠道、重点事件、重点费用”，只要重点突出，效果则显而易见。第三阶段 过程管理 过程管理不只是主管层的事，责任感强、有强烈的完成销售目标愿望的业务员，也会自觉地对自己的计划执行主动进行过程管理，以促使销售目标最终达成。 做好过程管理，一要深入，二要方法。 （1）抓住上半月：绝大多数公司上半月与下半月资源配置失衡。上半月往往是公司资源最充裕的时期，货源最足，运输车辆闲置最多。因为很多销售区域都一味期盼15日后追赶销售进度，而忽视了抓上半月的进度。有心的销售人员会想法把握上半月的最佳时机，主动调控市场，积极备货，把进度往赶前，提前轻松达成月度目标。 （2）跟踪到位：对于涉及自己市场的所有事情，勤沟通，多协调；紧盯不放，保证事事到位。 （3）及时调整策略计划：面对瞬间变幻的市场，销售人员要以变化的眼光看问题，以变应变，及时灵活调整营销策略及工作计划，顺应市场发展的需要，切忌因循守旧，以免贻误战机。 把握三个关键点抓住三个阶段，月度销售目标的达成已经胜利在望，如果能够再在工作中把握好三个关键点，就可以说稳操胜券了。这三个关键点分别是：拟定正确的销售策略 销售策略一旦出现失误，再好的战术，再努力地工作都于事无补。所以销售人员在进行月度销售工作推进的时候，一定要认真审视企业的战略是否有偏差，自己所制定的市场策略是否有效。错误的策略会导致没有开始就已经注定会失败。只要策略正确，即使执行过程中出现一些小问题，也不会影响大局。做好备货 销售任务达成的过程也是一个货物转移配送的过程，基础做得再好，最终要体现在将公司的产品如数转移到客户仓库或消费者手中。 做好这项工作有一个秘诀：提前备、中间分、月底压。也就是月初要提前备货，抢先行动；月度中间协助客户进行分货，实施深度分销；月底根据任务达成情况，进行适度的压仓占仓，抢占、挤占客户的有限资源，确保月度目标达成。 备货工作对于一些淡旺季极为明显的行业（如速冻业），更是头等大事，一定意义上可以说不是简单的货物配置，而是实施 “抢钱计划”。 在月度货物资源配置中，销售人员要对工作时间进行合理的分配：17日，积极备货；820日，大力执行客户及渠道发展计划，分销，分销，再分销；2130日，根据目标达成状况，加强客户沟通，果断实施压货。这样做可以达到三个目的：牵制经销商，使其集中精力经营本公司产品；防止竞争对手趁空入侵；实现公司及个人销售业绩快速达成。调动客户的积极性 很多企业的基础销售工作，是由经销商来开展和完成的。销售人员月度业绩的好与坏，一定程度上取决于经销商努力的程度。调动经销商的积极性，可以使销售工作达到事半功倍的效果。 影响经销商积极性的主要因素有：利益驱动程度；厂商间的客情关系；客户对公司的预期程度；销售人员能否在工作中充当客户的领跑者。 在月度销售工作中，销售人员要深入研究客户需求，在保证其利益的前提下，身先士卒，少说多做，尽心尽力地投入到耕耘市场之中，全方位调动客户的经营积极性，最终实现双赢。相关链接完成销量的非常手段追求完成并超越销售目标是销售人员的职责，是企业生存与发展的基础。而每月销售目标的完成则是实现这一切的最有力的保证。但是否当月销售目标完成得很好就一定是好事呢？非也！在销售的表面繁荣下，其实也存在着很多隐忧和危机。在很多情况下，如果采用的销售方法不当，有销量不如没销量，销量越大，死得越快，不可不防。 1.淡季猛压货。 在薪酬体系以月指标的完成比率设计的公司，其业务人员常用这种方法来获得最大化的个人利益。如：有些公司按照工资参照系数完成比例来设计销售人员的薪酬，一般底薪是固定的。在产品的淡季，公司会把任务定得比较低，在产品的销售旺季则提高任务量。于是给了一些善钻公司空子的业务员可乘之机：在销售淡季动用一切力量压货，以争取获得更多的提奖，指标越低压货越积极；在旺季销量很高但任务也高的时候，工作积极性却大大降低，能卖多少是多少，反正很难够得着更高的提奖坎级。这种现象对产品销售的危害是巨大的，销售人员往往会忽略经销商的经营状态，对市场反应麻木，不利于整体销售，对新品推广和铺市的危害更大。 要解决此问题，一定要科学合理地设置薪酬体系，同时还应该加大对业务人员监督和考核的力度。 2.移花接木，暗渡陈仓。 这类业务员或区域主管一般管辖很大的市场区域，在这个区域内，发展参差不齐，成长型市场、成熟型市场乃至新开市场都存在。他们往往以开发新市场为名向公司申请优惠政策和很多配置资源，获批后却将优惠政策和配置资源运用到成熟市场，让老经销商大批进货，以完成销量。长此以往，既透支了公司的资源，打乱整体战略部署，又会形成恶性销售循环，为窜货埋下祸根。 要解决此问题，需要管理者加强过程控制，及时洞察资源去向。 3.每月两车，得过且过。 很多行业销售淡旺季差别不是很明显，在一些这样的公司里，销售人员只要能把销量做到公司规定的最低限量，公司提供的底薪加上完成最低销量的提成就足以使其生活很不错了，有心的开始做兼职或是暗地自己创业；懒惰者整天悠哉乐哉，于是出现了一批“老八吨”或“每月两车（或N车）”。长期下去会严重削弱整个公司的战斗力。 这种现象是公司粗放的营销模式以及薪酬体制弊端太多导致的，最好的解决办法就是加强管理，减少甚至废除底薪并增加提成比例，使营销人员被迫积极起来，发挥其应有的主观能动性和工作激情。 4.哪里产品好卖，哪里就有我的货。 在管理不规范的企业或是对窜货不是很重视的公司，很多善于投机的业务员和主管的钻营能力会表现得淋漓尽致，比做铺市和陈列等基本营销工作做得好多了。申请促销、利用差价、挪用费用补贴经销商，甚至利用公司物流系统的漏洞进行窜货，等等。很多窜货行为其实就与厂家的营销人员有关，他们收了窜货者的好处后，或是对其窜货行为视而不见，或是为其提供便利条件，更有甚者，公司销售人员本身就是窜货的操盘者。要解决此问题，需要管理者在考核时不能只单纯地看最终的销量数字，还应调查产品的最终去向，及时发现这些“作弊”行为，并予以严惩。 5.准备调离或辞职，不顾后果地猛压狂推。 有此营销人员在调离或辞职前，采用“鬼子扫荡式的蚕食政策”，利用各种手段和资源进行不计产出的促销、威胁更换经销商、恶意窜货、局部赊欠、把返点转为货物等，只要能让经销商进一箱货，决不允许只进半箱，而全无帮经销商分销的想法。榨干市场的最后一点资源后，他们就开始挖空心思运作调离，没有如愿就辞职一走了之，把市场做成了“夹生饭”，留给继任者无限的苦恼，使企业往往很难再在此市场站住脚跟。有些企业最初还把这样的业务员当成销售精英，直到后来才发现：就是某某在的时候把市场做死了！ 早发现，早治疗，早健康，这就是对这类命苦企业的忠告。 6.截留市场形象、新品推广等宣传费用，全部用来做销量。 很多企业市场部功能不太健全，甚至没有市场部，而由销售部承担市场部的职能，这时空档就出现了。某些胆大妄为的营销人员把自己掌控的费用统统用于对经销商或是终端的促销，一切向销量看齐，不管老品新品，哪里出量就往哪里用。这样看似好钢都用到了刀刃上，长此以往，没有新品接力，市场将逐渐干涸，失去发展的活力。这种做法危害实在大矣，而且可能滋生营销中的腐败现象，必须加以根治，否则企业将会被市场无情淘汰。 解决此问题需要细分销售目标、细化考核内容，把铺市、新品推广、产品陈列、广告、形象展示等市场生存与发展必需的工作全部列出具体的发展目标，把相应的工作成绩全部纳入奖惩机制。 以上这些现象都是很常见的，存在这些现象的企业和销售人员个人身上都有很多共性：企业在人力资源上精打细算，编制不足，甚至监控力量都不足;对经销商代理制高度依赖；只注重眼前利益，不考虑长远的市场拓展，缺少计划性；对市场价格的管理既缺少认识，又鲜有控制办法；对人员的考核只看表面结果不顾过程及其对市场的深远影响。销售人员则是不懂甚至讨厌分销，远离终端；不做基础，营销只做一半；讨厌新品推广，认为浪费资源又不出销量；喜欢靠价差打动经销商和市场；追求利益看眼前不看长远、顾个人不顾整体。以笔者多年的市场经验，认为可用“三化”药方来为医治这些“顽疾”，即：薪酬设计科学化，市场操作可控化，人才使用竞争化。当月销量，如何完成（下）销量来自何方 什么是销量？用促销和压货的方法把产品销给经销商，这是“假销量”。产品只有在终端卖给最终消费者，才是真正的销量。 销量不是从天上掉下来的，完成销量不能靠“突击”，做好市场基础工作，才能带来步步高升的销量。 “种瓜得瓜，种豆得豆”，销售人员用什么样的方式做销售，就会有什么样的销量结果。 销量来自市场。市场上有机会，销售人员把握市场机会，可增加销量；市场上有问题，问题是能带来销量的机会，解决市场问题，同样能提升销量。 销量来自产品。销售人员要推广新产品，寻找产品新市场。 销量来自渠道。销售人员要开发新渠道、强化某些薄弱的渠道、寻找市场空白点。 销量来自客户。销售人员要调动客户的积极性。 销量来自终端。销售人员要