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张裕的品牌高端化路数 唐文龙 发布时间:2010-03-16 2009年秋季，张裕宣布成立了拥有七大顶级酒庄品牌的“张裕国际酒庄联盟”，该联盟拥有统一标识，联盟成员将携手共同拓展中国高端葡萄酒市场。这也标志着张裕在品牌高端化道路上跃升到了一个新的发展平台。近几年来，张裕在品牌高端化方面取得的成绩的确“可圈可点”，但是要进一步站稳脚跟，其还是面临着一系列的挑战。 挑战一：发力定制营销模式，如何纵深挺进高端市场？ 中国葡萄酒行业的定制营销，无论从营销概念的启动，还是为企业所带来的经营利润等方面来衡量，应该是始发于2002年张裕在烟台揭幕的“张裕卡斯特酒庄”。该酒庄推出了“整桶定购，珍品私藏”的全新销售模式，再加上公司大规模的品牌传播，这一方面使得张裕同长城和王朝等主要竞争者进行了有效区隔，另一方面成功实现了品牌向高端转型的战略任务。以定制营销起家的张裕卡斯特酒庄在2007年度实现了将近2亿元的净利润就是一个最有说服力的证明。 随后，张裕逐渐形成“41”品牌高端架构（4大酒庄解百纳），定制营销在规模和范围上也有了进一步的扩大。另外，公司内部还有专门的业务人员“走出去”或者利用现有的“三级渠道”即销售公司总部（决策中心）分公司（指挥中心）办事处（执行中心）来推广定制酒。但是，竞争对手也很快跟进了张裕首推的定制营销模式，各种高端商务会议和政务会议逐渐成为长城、王朝和龙徽等品牌的赞助和定制范畴，而中粮长城对2008年北京奥运会与2010年上海世博会的独家赞助更可以看作是定制营销领域在空间上的大规模突破。 此外，从张裕现在的定制营销内容来看，主要包括品种、年份定制，酒标、包装定制，免费储酒，俱乐部建设和会员葡酒文化期刊定投等等。这些定制内容被竞争对手复制的可能性较大，可行性较强。如果张裕不能在定制营销领域纵深挖掘的话，要在本领域保持领先的、较为持久的竞争能力方面还是存在障碍的。 定制营销倡导“特别的关爱给特别的消费群体”，企业应该关注的是品牌忠诚度、口碑传播以及顾客终身价值。顾客之所以在特定场合来定制产品，大体是因为希望获得周围人群的尊重和认可，用特定的产品作为载体来记录特殊时刻，对于产品身后品牌价值观念的认同和推崇等等。因此，如果张裕将定制营销看作是特定顾客终身价值的起点，对他们进行定期或者不定期的拜访或者问候，增强客户品牌忠诚度，进而激发重复购买，还可以让现有客户成为公司的意见领袖，利用口碑营销“病毒”效应，实现品牌的经营效益最大化。 最后，大定制观念或者宽维度定制，可能是张裕在下一步的定制营销中需要考虑的问题。张裕开展定制营销时，不仅要考虑酒水的定制，而还要以酒庄为载体加入主题晚宴，时尚派对和商务/政务接待等等围绕张裕品牌精神、酒庄风格和定制客户个性化需求来协调开发的“一揽子”定制营销服务。因为无论从消费能力，还是精神追求层面来讲，寻求安静、休闲和优雅的消费环境，将为企业提供一个新兴的消费市场。因此，导入大定制营销思维，突破产品层面，在以酒庄为主体的物理建筑基础上，把文化、信息和精神融合成一种现场的个性化消费气氛，可以将张裕的定制营销推向一个崭新的竞争空间。 挑战二：凭借营销渠道建设，如何联动品牌市场行为？ 目前，张裕拥有遍布全国29个省、自治区和直辖市的销售网络，其中2007名销售人员，下设29个销售分公司和3886家经销商。从这方面来看，张裕拥有中国葡萄酒行业最为健全的营销网络。2002年以来，张裕通过产品开发、销售模式创新和大规模品牌宣传等手段成功实现了品牌高端化转型。在此过程中张裕也逐渐形成了复合型的渠道模式。 在稳固传统商超渠道的同时，张裕也加紧了中高端产品在餐饮渠道的市场开拓。例如公司在重点市场的销售系统内设立酒店营销部，专攻即饮渠道（高端酒水销售场所，主要包括星级酒店、大酒店、酒楼、夜总会、酒吧、歌舞厅等卖场），以改变中高端产品销售不甚理想的局面；而且公司还将各个酒种销售比例、高低端产品销售比例和终端铺货率市场占有率等指标纳入了销售系统的考核指标。这些导向性的销售政策，帮助张裕在一定程度上提升了在餐饮渠道的市场份额。 但张裕一贯的“商超路线”（中低端产品的主要销售渠道）在很大程度上还是阻碍或者滞后了公司高端产品在渠道上的突围。虽然公司在近几年的营销传播上主打“高端化、国际化”，并且取得了显著的效果，但是在很多区域市场还是存在高端品牌诉求在餐饮渠道无法落地的尴尬。目前，除了烟台威海地区由张裕直销网络直接控制，张裕所有生产或者代理的产品均由各个销售分公司及其辖区的经销商来完成销售。可以说，销售分公司在张裕的渠道网络中起到了至关重要的作用。但是，目前张裕销售分公司在品牌营销方面却没有多大的自主权，只能作为市场销售单位的角色存在。如果区域性的销售分公司不能获得足够的营销传播和市场投入预算，并且树立起品牌运营的营销理念，那么，看似强大的三级营销体系并不能够发挥品牌管理的深层次运营功能。 因此，张裕营销总部需要从不同方面来提高分公司的管理能力和运营水平，将营销管理和品牌提升的功能转移到分公司这一层面，例如加强业务能力培训，制定监督和考核营销政策，转变分公司运营理念等等，然后将充分的营销资源下放到分公司手中，才能完成三级营销体系的营销职能转变，逐渐走上让渠道来帮助品牌运营的道路。尤其在品牌高端化转型无法在很多区域市场落地的情况下，充分调动和发挥分公司的品牌运营职能，将可以帮助张裕顺利实现“点面”结合，市场联动。 挑战三：依托国际酒庄联盟，如何有效突围国际市场？ 根据全球饮料权威调研机构英国佳纳地亚发布的2008年饮料市场研究报告显示，张裕集团继2007年首次跻身全球葡萄酒企业十强之后，2008年又以8.9亿美元的销售额上升至第7位。之所以取得长足的进步，张裕总经理周洪江表示：这主要得益于张裕中高端战略的成功，增量主要来自于两块：一是核心子品牌张裕解百纳；二是四大酒庄酒品牌。有鉴于此，张裕的营销资源再次向酒庄产品倾斜，而“张裕国际酒庄联盟”的建立正是在此背景下产生的。 根据协议，张裕将代理国外三大酒庄6款葡萄酒，这些酒进入中国虽然是原瓶引进，但会标有“张裕专业推荐”等标识。它与普通的代理最大的不同是，张裕联合品牌直接在法国和意大利酒庄挂牌，并拥有其在中国永久的知识产权和销售权。这也算是张裕避免重走与法国卡斯特合作弊端的一种回应。以张裕为核心的“七大酒庄联盟”将进一步为品牌高端形象做出贡献，进而增强张裕在国内葡萄酒市场的竞争优势。此外，张裕还将继续扩展国际酒庄联盟，力求完成在世界所有优质产区的酒庄布局，将“国际酒庄联盟”发展为横跨新旧世界的巨型酒庄航母。 作为国内葡萄酒行业的领军品牌，张裕主动迎合中国市场国际化竞争趋势这一举动，反映出公司具有了更为开阔的品牌国际视野。目前，张裕集团每年的出口额3000万元左右，这也充分反映了国际市场在集团总销售收入中的占比极小。因此从市场开发的角度来看，此次中外顶级品牌的联手更应该看作是其对中国市场的深度开发。 从张裕目前的国际市场开拓思路来看，将遵循以下的路线：国内市场邻国市场全球市场，沿着这条路线，张裕将进行如下的品牌国际化扩张：品牌代理联合品牌品牌并购。中国葡萄酒企业要想真正在国际市场站稳脚跟，进入主流消费行列，还需要在基地建设、产品开发、渠道开拓和品牌定位等方面做一系列“功课”。这个过程可能会更长