人事报表分析报告

1 / 9 人事报表分析报告 事业单位人事制度改革是一项复杂的系统丁程，涉及面宽，政策性强。既要突出重点，义要整体推进。改革方向主要是以推行全员聘用制管理和岗位管理为重点。我台自1998 年 3 月就率先在经济频道试行聘用制管理，而后在全台推广，至今改革已走过了七年历程。今天， *电视台之所以在全国有一定知名度，人事制度改革在业内作为亮点之 ，功不可没。但是，在改革中我们着重聘用制的建立，但却忽视了岗位设计与管理、人员培训和绩效考核等基础性丁作，这些恰是现代人力资源管理最重要的内容。 2002 年 5 月，台领导在第二次 改革与发展动员大会提出了进一步深化改革的要求，但动作并不是很大。直到 2004 年下半年介改革小组开始重新研究人员定编、分配制度改革等问题，台职工教育培训领导小组及职教科成立，以人为本，人才兴台战略大计推向前台，我台人事制度改革才真正进入了一个新阶段。七年来通过包括人事制度在内的一系列内部运行机制改革，我台所取得的成就有目八睹。但从改革实践的角度来说，在国家勺之相配套的宏观政策和微观管理体制尚未台的情况下，改革中必然会遇到许多问题。人事制度改革当然也不例外。在改革的第二阶段我们必须着手解决上一阶段暴露出的一些 深层次问题，将一些突出性的矛盾逐步加以解决，以适应和推动我台企业化管理步伐。要实现卜述目标，必须引2 / 9 入现代人力资源管理理念并进行实施。人力资源管理是指一个组织在人力的取得、开发、保持和利用上所进行的计划、指挥和控制等活动。在当代，随着企业管理模式的深刻变化，人力资源管理正扮演着越来越重要的角色，已成为一个组织的核心竞争力之一。计划经济体制下的人事管理是属于执行层，从事的是职工考勤、丁资、档案保管等事务性丁作。相对于人力资源管理对人力所进行的选拨、培训、开发等一系列主动性管理，传统人事管理强调 “ 以事为本 ” ，视人 为物。在这种状况下，人的能动性很难得以发挥。而人力资源管理强调 “ 以人为本 ” ，尽可能激活组织中的每一位职上，使人的作用得到放大。联合国 1996 年度人力资源开发报告指小，一个国家国民生产总值的 3/4 是靠人力资源获得的，剩下的 1/4 是靠资本资源获得的。由此可见人力资源管理的重要作用。当今电视媒体的竞争，和其他行业一样，其实质就是人才的竞争，是用人机制的竞争。以节日为本就是以人为本。人是生产力诸多要素中最活跃的，要在竞争中牛存，必须最大限度调动对经济增长起决定性作用的人的积极性。人力资源管理的作用必须提升到战略 高度来看待。我台第二阶段人事制度改革的目标应锁定为：建立符合我台实际的现代人力资源管理体系，确定平等的人事、分配关系，在台内实行人本化管理，为 *电视台造就一支高素质的专业队伍，实现台人力资源与物力资源的最佳配置。针对这一目标，在近3 / 9 期，我台人事制度改革需要抓以下几个方面土作： 一、转变管理理念职工是成本负担还是有价值的重要资源 ?在管理上采取控制的办法还是以进行服务和帮助为主 ?人事部门是行政部门还是效益性部门 ?这是两种完全不同的管理理念。前者是一种被动型的静态管理，着重于对现有人员的控制和维护。而后 者将人力视为一种不同于物力资源的再生性资源，把激发、保护、鼓励职工积极性和创造力确立为人事工作的首要目标，着重于对人的能力的开发和提高。这是一种动态管理。在电视台内部进行企业化管理，正是需要这种以人为本的人事管理理念，从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源管理与开发转变。我们首先要做的事是树立人本意识，重视人力资源的能动性、可开发性，放弃将人力单纯视为管理对象的过时观念。其次在管理上突出服务和引导职能，确立一种平等的人事关系。在分配上通过合理的经济手段来解决市场经济体制下行政手段和思想手段解决不了 的问题。 二、成立人力资源管理部现在的政工处，实际上是人事管理、机关党委、纪检监察、工会合署办公。为适应电视台企业化管理要求，应将人事管理从政工处剥离出来，建议成立人力资源管理部。人力资源管理部的成立，不仅是为了分清职责，便于开展工作，还在于它是一个生产效益部门。因为人力资源的开发功能可为我们带来远大于投入的产出。4 / 9 人力资源管理部成立后，除了做好日常的行政事务性上作，如人员的招聘、选拔、干部考核、工资晋升、职称评审、档案保管等之外，还需要制定更重要的人力资源规划的战略性工作。这涉及到职工培训、绩效评 估、职务分析、奖酬设计等上作。从人力资源管理部的内部机构设置来说，人事与劳资工作必须分开，应设立人事科、薪酬福利科、培训科、离退休科四个科。人事科的主要工作职责为：制度建设、干部选拔、职工招聘录用、考评、岗位与职务分析、奖酬设计、个人职业生涯发展咨询、档案管理等。薪酬福利科的主要工作职责为：职工工资发放、调整、加班费核算、职工各类社会保险办理、考勤登记、年终报表统计、福利费的计算等。培训科的主要工作职责为：职工培训需要分析、培训策略、培训规划、培训课程设计、台内人才交流等。离退休科的主要工作职责是为老干服务 。 三、实施有效的岗位管理传统人事管理的一个特点是对人的管理强调以控制为主，而不是对岗位的控制。而现代人力资源管理的每一项活动，都是围绕岗位进行，反映一个组织的目标。岗位管理是人力资源管理的基础性工作，是实施科学管理的重要手段。它需要对特定工作岗位作出明确规定，然后明确这个岗位对职工有哪些具体的任职资格要求，比如说工作年限、学历、专业技术职务等。我台的人事管理应逐步向岗位管理过渡，并和职称改革相 结合，因事设岗，5 / 9 以岗定人。具体来说，可以先根据不同部门工作的性质、要求，确定相应岗位及明确该岗位对知识、技能的要求，然后制定详细的岗位描述书，说明上作任务、职责和责任。最后再确定岗位要求细则，说明该岗位对承担它的职工的最低要求。岗位的设计是件复杂的工作，它触及到部门和职工的利益问题，而且需要长时间在工作现场进行观察，并进行面谈，工作量很大，由台内人员来完成有一定困难。现在社会分工越来越细，我们可以聘请知名的管理咨询公司，由他们的专业人员来为我们做这项工作。科学的岗位管理，不但可以解决人浮于事的现象，而且有利 于人员的合理流动。职工可根据能力和标准来选择岗位。同时岗位管理也成为人员淘汰、分流的一种有效手段。落聘人员可交由培训科管理。岗位管理还是我台顺利实施分配制度改革的前提保证。 四、深化分配制度改革目前台内职工共有 1000 余人，身份分为在编、台聘、部聘、临时用工、部门自聘五类。这种用工方式是目前业内最常见的一种混合使用制度，有些省级台还有局聘人员。前四类人员属在册人员，而部门自聘人员甚至无法从册上体现与台关系。虽是干着同样的工作，有些人已成为部门或栏目业务骨干，但由于身份各异，待遇差别巨大，这必然严重 挫伤一部分职工的工作积极性，造成职工心态的失衡，使职工缺乏内在驱动力。这是迫切需要变革的重点。我台必须从分配上入手，确立平等的分配关系，从6 / 9 分配上打破职工的身份界限。我们在对现有各类工作岗位进行分类管理，确定相应的职责、条件、工作指标和薪酬标准后，同工同酬、按劳分配是可以得以实现的。如果我们现在正在拟定中的分配制度改革还是建立在不同人员身份界限上，只是作出局部的调整，那么改革的效果是会打折扣的，发挥不了薪酬的激励作用。有效的分配制度，除了薪酬外，还应包括各类奖励机制，如对优秀人才的奖励，把按劳分配与按生产要素 分配结合起来。我台试行的首席人才岗位津贴制应大力推进。它既可以满足职工物质和精神方面的心理需要，避免人才的流失，又可打破官本位思想，避免因业务骨干大量涌向领导岗位 成人才资源的事实上的浪费。 五、改革职称评审工作我台现有新闻、工程技术、艺术、经济等专业技术职务系列 10 大类。目前专业技术人员中，正高级职称有 7 人，副高级职称有 102 人，中级职称有230 人，初级职称有 361 人。拥有职称人员占职工总数比例为 70%。从数量上看，拥有这么多中、高级专业人员，他们应该是事业发展的中坚力量。而其实不尽然。因 为许多专业人员现从事的工作与他取得的专业职务不相匹配或不对路，出现各类错位现象。即便岗位与专业职务相一致的，能在岗位上充分发挥作用的，比例也不高。一项抽样调查表明，在我国工程技术人员中，能充分发挥作用的仅占 2030%。我台还有许多专业人员走上了领导岗位，早已不承担具体工作。7 / 9 我台的职称改革工作势在必行。我们首先应当成立台的职称资格审查小组，每年对申报人员的资格、材料、能力、业绩等进行初审。过了台审这一关，方由人事科按照规定程序上报有关部门。在台内，则实行评、聘分离，要求尽量做到学用一致，专业对口，专才专用。 专业人员所从事的工作必须达到他所取得的专业职务的岗位要求，才能聘任。否则，高职可低聘或不聘。 六、人员培训与人才库的建立随着我台事业的发展以及 2001 年两台的合并，几年来台里新进了不少职工，人数占全台职工总数的比例是 50%。但是许多人的业务素质还停留在只能勉强维持工作常态的水平上。造成这种局面的原因一是我们很难通过市场招到需要的人才 ;二是电视台极强的吸引力和广电系统内部盘根错节的复杂关系，一些人想方设法通过各种途径要进入电视台，这迫使我们不得不降低进人的门槛。这意味着我们必须要为自身的发展支付巨大 的代价。这个代价之一就是必须对职工进行培训。当然，培训对象不仅是一般职工，还应包括上层领导。培训目的不仅是传授基本技能、专业知识、职业品质，更重要的是着眼于开发职工潜能，提高管理技能、工作方法、协调能力等素质，为台培养复合型人才。实现我台做强做大的希望必须建立在自有力量的基础上。将我台丰富的人力资源转化为推动事业发展的力量是正确选择。职工培训不仅能为我们提供人力资8 / 9 本，而且是促进人力资源合理流动，解决人员出口的通道。人力资源的生命力在于流动。但是和大多数的兄弟电视台一样，我台的职工队伍基本上还是只进不出，这种 状态让人一筹莫展。这里当然有国家政策的因素，但是我台人力资源合理流动机制的缺乏也是其中的一个重要原因。要改变这种现状，应在培训科设立一个台内人才库。培训科应在负责常态培训的同时，对实施岗位管理后各部门待岗、转岗的职工进行专门上岗培训。为想要进行岗位交流的职工登记挂牌，从中牵线搭桥，为需要用人的部门推荐合适的人选。或许此处不需要，而彼处是个宝。如果一个人经过培训后仍然达不到基本要求无法上岗，找不到部门聘用，那么就只有淘汰一条路可走。这实际上是建立一个我台内部的人才交流中心，构建一个人员能进能