建龙集团子公司内部控制管理手册.doc

集团公司子公司集团公司子公司 内部控制管理手册内部控制管理手册 项目承办单位：北京中天恒会计师事务所有限责任公司项目承办单位：北京中天恒会计师事务所有限责任公司 项目协办单位：集团公司大连子公司项目协办单位：集团公司大连子公司 集团公司丹东子公司集团公司丹东子公司 二二六年七月六年七月 1 目目 录录 编制说明1 1编制目的与意义1 2. 编制原则1 3. 编制的依据2 4. 编制的思路与方法2 5. 内容概要3 6. 适用范围3 7. 使用说明3 8. 生效与更新5 第一章 内部控制体系概述6 1.1 概念6 1.2 目标6 1.3 原则6 1.4 内容7 1.5 方法7 第二章内部控制环境 .9 第一节 控制环境概述.9 1.1 概念9 1.2 内容9 1.3 性质9 1.4 实施9 第二节 组织结构.11 2.1 概念11 2.2 作用11 2.3 形式11 2.4 关键控制点12 2.5 控制措施12 第三节 职业道德.14 3.1 概念14 3.2 作用14 3.3 关键控制点14 3.4 控制措施15 第四节 胜任能力.18 4.1 概念18 4.2 作用18 4.3 关键控制点18 4.4 控制措施18 第五节 经营理念.20 5.1 概念20 5.2 要求20 2 5.3 作用20 5.4 关键控制点20 5.5 控制措施20 第六节 人力资源.22 6.1 概念22 6.2 作用22 6.3 关键控制点22 6.4 控制措施22 第三章风险管理 .25 第一节 风险管理概述.25 1.1 概念25 1.2 特点25 1.3 分类26 1.4 内容27 1.5 措施27 1.6 风险数据库29 第二节 目标确定.30 2.1 概念30 2.2 分类30 2.3 关键控制点30 2.4 控制措施31 第三节 风险识别.32 3.1 概念32 3.2 内容32 3.3 方法32 3.4 关键控制点32 3.5 控制措施32 第四节 风险分析.34 4.1 概念34 4.2 目的34 4.3 内容34 4.4 方法34 4.5 关键控制点34 4.6 控制措施34 第五节 风险评估.36 5.1 概念36 5.2 内容36 5.3 方法36 5.4 关键控制点36 5.5 控制措施36 第六节 风险反应.38 6.1 概念38 6.2 分类38 6.3 关键控制点38 3 6.4 控制措施38 第七节 风险应变.40 7.1 概念40 7.2 意义40 7.3 关键控制点40 7.4 控制措施40 第四章控制活动 .42 第一节 控制活动概述.42 1.1 概念42 1.2 内容42 1.3 类型42 1.4 要点42 1.5 实施43 1.6 控制流程目录45 第二节 储备物资轮换.46 2.1 概述46 2.2 储备物资轮换准备47 2.3 储备物资轮入48 2.4 储备物资轮出51 2.5 储备物资轮换重要风险、关键控制措施和关键控制证据55 第三节 储备物资存储.57 3.1 概述57 3.2 储备物资入库业务58 3.3 储备物资出入库铁路车辆调运运转61 3.4 储备物资出库63 3.5 储备物资日常储存管理业务65 3.6 剧毒药品管理业务69 3.7 资材管理业务70 3.8 储备物资运输装卸业务72 3.9 储备物资存储重要风险、关键控制措施及关键控制证据75 第四节 粮食加工销售.79 4.1 概述79 4.2 粮食加工业务80 4.3 粮食销售业务82 4.4 粮食加工财务核算业务85 4.5 粮食加工销售重要风险、关键控制措施和关键控制证据87 第五节 计量检验.88 5.1 概述88 5.2 计量业务89 5.3 检验业务91 5.4 计量检验重要风险、关键控制措施和关键控制证据94 第六节 合同管理.98 6.1 概述98 6.2 合同管理控制98 4 6.3 合同管理重要风险、关键控制措施和关键控制证据100 第七节 物资管理.102 7.1 概述102 7.2 物资采购计划103 7.3 采购物资105 7.4 物资保管106 7.5 物资采购付款109 7.6 物资管理重要风险、关键控制措施和关键控制证据110 第八节 固定资产管理.112 8.1 概述112 8.2 固定资产立项112 8.3 固定资产购建114 8.4 固定资产日常管理117 8.5 固定资产报废与处置122 8.6 固定资产管理重要风险、关键控制措施和关键控制证据124 第九节 财务管理.128 9.1 概述128 9.2 全面预算管理130 9.3 资金管理133 9.4 往来管理138 9.5 费用管理139 9.6 税收管理141 9.7 财务报告143 9.8 财务电算化管理144 9.9 会计档案管理146 9.10 对账业务148 9.11 财务管理重要风险、关键控制措施及关键控制证据149 第十节 人力资源与业绩考核.155 10.1 概述155 10.2 员工培训156 10.3 人事管理157 10.4 工资管理158 10.5 业绩考核160 10.6 人力资源与业绩考核重要风险、关键控制措施和关键控制证据162 第十一节 行政管理.164 11.1 概述164 11.2 文书档案管理165 11.3 车辆管理业务167 11.4 食堂管理业务170 11.5 行政管理重要风险、关键控制措施和关键控制证据173 第十二节 安全保卫管理.175 12.1 概述175 12.2 安全检查与整改业务176 12.3 事故处理业务178 5 12.4 暂住证出门证办理业务180 12.5 门卫管理182 12.6 安全生产培训184 12.7 危险作业申请管理185 12.8 安全保卫管理重要风险、关键控制措施和关键控制证据187 第十三节 内部审计.188 13.1 概述188 13.2 内部审计188 13.3 内部审计重要风险、关键控制措施和关键控制证据190 第五章信息与沟通 .192 第一节 概述.192 1.1 概念192 1.2 内容192 第二节 信息.192 2.1 概念192 2.2 分类192 2.3 信息系统192 2.4 关键控制点193 2.5 控制措施194 第三节 沟通.196 3.1 概念196 3.2 特点196 3.3 分类196 3.4 方式196 3.5 关键控制点196 3.6 控制措施196 第六章 内部监督198 第一节 内部监督.198 1.1 概念198 1.2 作用198 1.3 内容198 第二节 持续监督.198 2.1 概念198 2.2 内容198 2.3 关键控制点198 2.4 控制措施199 第三节 独立评估.202 3.1 概念202 3.2 内容202 3.3 关键控制点202 3.4 控制措施203 第四节 缺陷报告.205 4.1 概念205 6 4.2 分类205 4.3 内容205 4.4 关键控制点206 4.5 控制措施206 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 编制说明 1 编制说明编制说明 1 1编制目的与意义编制目的与意义 为建立健全集团公司子公司（以下简称“子公司” ）的内部控制体系，防范 和控制各种风险，保证集团公司数量真实、质量良好和储存安全，促进子公司 持续、健康、稳定发展，编制本手册。 本手册的编制，是子公司内部控制体系建设的重要步骤，对于指导各子公 司内部控制体系建设具有十分重要的意义： (1)贯彻中华人民共和国会计法 、 集团公司管理条例 、 企业国有资产 监督管理暂行条例等法律法规，加强子公司内部控制建设的必然要求。 (2)子公司进一步发展的需要。随着子公司粮油保管量及资金流量规模不断 扩大，客观上要求对子公司的内部控制不断进行完善。 (3)建立统一规范的内部控制，使子公司各项规章制度成为一个有机的统一 体，成为系统性、实用性、可操作性、完整性、合法性和包容性很强的内部管 理体系，将更为有效地体现总公司管理要求。 (4)进一步规范子公司行为的需要。健全子公司内部控制制度，保障执行力 度，以便完善子公司内部控制，进一步规范子公司行为。 通过建立明确的内部控制体系建设目标和一套科学、系统的内部控制体系 建设方法和规范，为子公司内部控制体系建设工作提供指导，以建立统一、规 范、有效运行的子公司内部控制体系，进一步完善和优化子公司的内部控制， 增强子公司的风险防范能力。 2.2. 编制原则编制原则 本手册编制的遵循了以下基本原则： (1)合法合规性原则。子公司内部控制制度与程序应当符合国家有关法律、 法规和总公司规章制度的要求。 (2)全面性原则。内部控制应覆盖子公司生产经营管理的全过程及所有业务、 部门和岗位。 (3)有效性原则。子公司的内部控制在经营管理活动中应当切合子公司实际 情况，并能够得到贯彻执行并发挥作用，实现内部控制目标。 (4)风险导向性原则。内部控制应当能够对子公司的各种风险进行有效的识 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 编制说明 2 别、预防和控制。 （5）继承性原则。与子公司管理制度体系相结合，在子公司现有管理体系 的基础上，建立内部控制体系。 （6）成本效益原则。子公司内部控制力争以最少的控制或最低管理成本获 取最大的经济效益。实行有选择的控制，努力降低控制成本，尽量精简机构和 人员，改进控制方法和手段，提高效率。 （7）可操作性原则。子公司内部控制手册必须符合子公司的实际情况，无 论是业务流程控制点的设定，风险的识别，控制措施的确定等都要考虑实际管 理工作中是否可行，保证其可操作性。 （8）分步走原则。子公司内部控制手册在保证实现控制目标的前提下，充 分考虑各子公司业务和管理的现实状况，采取分步走的策略：在总体控制体系 构建上，重点先构建和完善控制活动的内容；对于控制活动，考虑到小型库的 实际状况，可以先从识别重要风险、针对重要风险采取关键控制措施入手，随 着控制经验和管理水平的提升不断健全控制内容。 3.3. 编制的依据编制的依据 本手册编制的主要依据包括： （1） 中华人民共和国会计法 （中华人民共和国主席令第二十四号） （2） 集团公司管理条例 （中华人民共和国国务院令第388号） （3） 企业国有资产监督管理暂行条例 （中华人民共和国国务院令第378 号） （4） 内部会计控制规范 （财政部颁布，系列） （5） 中央企业内部控制管理暂行办法 （讨论稿） （6） 中央企业内部控制评价暂行办法 （讨论稿） （7） 中央企业全面风险管理指引 （国资发改革2006108号） （8）某集团公司制定的规章制度等。 4.4. 编制的思路与方法编制的思路与方法 本手册是在借鉴国内外先进内部控制理念的基础上，结合子公司内部控制 的现状，依据国家颁布的内部控制管理办法和规范来编制的。本手册在借鉴国 内外成功经验和失败教训的基础上，在总体思路与方法上体现了以下内部控制 理念： 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 编制说明 3 （1）子公司内部控制，是子公司为了保证经营活动的高效性、财务报告的 可靠性以及相关法律、规章的遵从性，利用单位内部因分工而产生的相互联系、 相互制约关系，所制定的一系列管理方法和措施。 （2）子公司内部控制是一个体系，应具有全面性、全员性、全过程和全方 位的特征。 （3）子公司内部控制，无论是财的内部控制，还是物的内部控制，其基准 点都在于人的内部控制，完善的内部控制体系，是人、财、物三维之间的“无 缝”整合。 （4）设计和执行是子公司内部控制管理的两个重要方面，内部控制体系的 建设既要保证制度设计的完善，又要保证制度执行的有效。 （5）子公司负责人的重视和支持是子公司内部控制建设的关键。 （6）子公司内部控制手册主要是明确子公司主要业务目标，规范关键业务 流程，突出重点环节，实施重点控制，防范和控制重要风险。 5.5. 内容概要内容概要 本手册明确了子公司内部控制体系的建设目标，借鉴国际上先进的COSO内 控框架，结合子公司的内部控制现状，从控制环境、风险管理、控制活动、信 息与沟通和内部监督等五个方面，全面、系统地介绍了内部控制体系建设的方 法和规范，以全面、有效地指导子公司内部控制体系建设工作。本手册每部分 就所涉及的各项业务分别描述了控制目标、风险、控制要点、控制措施和控制 证据。手册的主要构成包括： （1）内部控制体系框架 （2）内部控制环境 Control Environment（CE） （3）风险管理 Risk Control（RC） （4）控制活动 Control Activities（CA） （5）信息与沟通 Information Communication（IC） （6）内部监督 Monitoring（MO） 6.6. 适用范围适用范围 本手册所构建的内部控制体系覆盖并适用于： （1）子公司所有部门和所属单位。 （2）子公司所有业务和管理活动。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 编制说明 4 7.7. 使用说明使用说明 （1）本手册在设计时综合考虑了各子公司在经营规模、业务种类、机构设 置、人员配备等方面的差异，设计的控制要点和控制措施具有普遍适用性。 （2）各子公司应在认真阅读并充分领会本手册关于内部控制体系建设要求 的基础上，结合本库实际情况和业务管理特点，逐步建立和完善本库内部控制 体系。具体操作步骤如下： 成立内部控制组织机构 子公司应当成立由有关库领导及相关部门负责人组成的内部控制委员会， 内部控制委员会主任由子公司负责人担任。内部控制委员会下设办公室，办公 室可设在具有相应职能的部门。 内部控制委员会主要负责领导子公司内部控制体系的建立、实施、运行和 改进；内部控制委员会办公室主要负责子公司内部控制体系的建立、日常维护 与管理的具体工作；审计部门（或具有相应职能的部门）主要负责内部控制的 监督与评价；相关职能部门主要负责具体执行内部控制，报告内部控制体系的 实施与运行情况。 编制流程目录 子公司应当在全面梳理本库业务和管理活动的基础上，参考本手册提供的 业务流程，编制本子公司的流程目录，流程目录的编制应覆盖子公司全部业务 管理活动。 编制风险数据库 在确定流程目录后，子公司应当根据本手册介绍的风险识别方法，认真细 致地查找各业务流程中存在的风险，并参照本手册附件，形成子公司本身的风 险数据库。 确定控制措施，制定控制证据 子公司应当对识别的风险进行分析和评估，在此基础上，参照本手册相关 内容，与相关部门和人员研究确定相应的控制措施，制定相应的控制证据。 编制内部控制手册 子公司应当在完成上述工作后，参照本手册附件资料，对现有规章制度进 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 编制说明 5 行补充和完善，并将相关资料汇集成册，编制子公司内部控制管理手册。 发布执行 子公司根据以上步骤建立内部控制管理手册后，经子公司内部控制委员会 审定发布，在子公司内试行。 监督与改进 总公司在子公司内部控制管理手册试行后的三个月内，组织对子公司内部 控制体系建设情况进行验收和检查。子公司审计部门（或执行类似职能的部门 和人员）应当对内部控制制度的执行情况进行监督，每年至少组织一次全面检 查。对于检查中发现的问题，子公司应当按要求进行整改，补充和完善子公司 内部控制。 子公司内部控制管理手册原则上应当每年更新一次。 （3）本手册是集团公司总公司的重要文件，属于公司机密，子公司应当按 照手册要求正确使用，未经批准，不得对外泄露。 8.8. 生效与更新生效与更新 （1）本手册经某集团公司批准后生效。 （2）本手册将根据外部环境、内部组织架构及管理要求的改变而适时更新。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 6 第一章第一章 内部控制体系内部控制体系概述概述 1.11.1 概念概念 内部控制，是指子公司为实现经营目标，保障严格遵循国家有关法律法规 和总公司规定，保证财务会计信息真实可靠，保护资产安全和完整，提高子公 司运营的经济性、效率性和效果性而制定和实施相关政策、程序的过程。 1.21.2 目标目标 1.2.1 基本目标 内部控制的基本目标是确保集团公司数量真实，质量良好，确保在国家急 需时调得动，用得上，促进子公司实现决策科学、运行规范、管理高效和持续 健康的发展。 1.2.2 具体目标 内部控制的具体目标包括： 1、保障国家法律法规和总公司各项规章制度的贯彻执行。 2、保证集团公司数量真实、质量良好和储存安全。 3、建立健全治理结构，形成科学合理的决策机制。 4、促进子公司提高经营管理的效率和效益，实现发展战略和经营目标。 5、确保子公司业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。 6、保护子公司资产的安全、完整以及保证对其的有效使用。 7、预防和控制各种错误和弊端，及时采取有效纠正措施，防范经营管理中 的各种风险。 1.31.3 内容内容 内部控制的内容包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、内部 监督五个方面，这五个方面构成子公司内部控制的完整体系。考虑到子公司现 实状况，手册内容以控制活动为主。 1.41.4 方法方法 内部控制的方法主要包括不相容职务相互分离控制、授权批准控制、系统 控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控 制等。 1.5.1 不相容职务相互分离控制 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 7 子公司应当按照不相容职务相分离的原则，合理设置机构及相关工作岗位， 明确职责权限，形成相互制衡机制。 不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核 检查等职务。 1.5.2 授权批准控制 子公司应当明确规定授权批准的范围、权限、程度、责任等内容，子公司 内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在 授权范围内办理业务。 1.5.3 系统控制 子公司应当依据国家统一的规定和总公司内部各级规定，制定适合本库特 点的内部控制制度，明确子公司业务处理程序，建立和完善部门、人员岗位责 任制，充分发挥系统控制的职能。 1.5.4 预算控制 子公司应当推行全面预算管理，加强预算编制、执行、分析、考核等环节 的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行 程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。 子公司预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严 格控制无预算的资金支出。 1.5.5 财产保全控制 子公司应当限制未经授权的人员对财产的直接接触，采取定期盘点、财产 记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财产的安全完整。 1.5.6 风险控制 子公司应当树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系 统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财 务风险和经营风险等进行全面防范和控制。 1.5.7 内部报告控制 子公司应当建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供 业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。 1.5.8 电子信息技术控制 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 8 子公司应当运用电子信息技术手段建立内部控制系统，减少和消除人为操 纵因素，确保内部控制的有效实施。同时，子公司要加强对财务会计电子信息 系统的开发与维护、数据输人与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控 制。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 9 第二章第二章内部控制环境内部控制环境 第一节第一节 控制环境控制环境概述概述 1.11.1 概念概念 控制环境，是对内部控制的建立和实施具有重要影响的子公司内、外部环 境因素的统称，是子公司内部控制体系建立的基础和有效实施的保障。 1 12 2 作用作用 控制环境是内部控制体系的重要组成部分,也是风险管理、控制活动、信息 与沟通和内部监督的基础和保障。如果控制环境不好，一方面很难建立完善的 内部控制；另一方面，即使建立了健全的内部控制，也无法得到有效的执行。 1.31.3 内容内容 子公司既有一般企业市场行为的一面，也有服务国家宏观调控的一面，其 控制环境的外部空间、条件和状况不同于一般的企业。子公司控制环境必须符 合政策导向、服从国家宏观调控大局。子公司控制环境分为外部环境和内部环 境。 1.2.1 外部环境。 外部环境是指影响子公司内部控制体系建立与作用发挥的外部控制因素， 包括政治环境、社会环境、法律环境、经济环境、经营环境、自然环境、国际 环境、其他环境等。 1.2.2 内部环境。 内部环境是指影响子公司内部控制体系建立与作用发挥的各种因素，包括 治理结构、组织结构、职业道德、胜任能力、经营理念、人力资源等。由于 由于外部环境不是子公司自身能够决定的，因此，本手册考虑的主要是子 公司的内部环境。 1.41.4 性质性质 子公司是某集团公司直属企业，是独立核算、自负盈亏的企业法人实体， 其人、财、物受总公司授权的分公司直接管理。 子公司的中心任务是认真做好集团公司管理工作，确保粮油数量真实、质 量良好和储存安全。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 10 1.51.5 实施实施 1、子公司应根据各自不同的内部控制环境，建立适合本子公司的内部控制 体系。 2、子公司内部控制环境各因素并不是独立地产生影响作用的，而是交叉或 复合地发生作用的。 3、子公司内部控制对环境具有反作用，两者并不是单纯的适应与被适应的 关系。 （1）子公司内部控制应该适应各个子公司具体环境条件，即根据子公司具 体环境建立内部控制系统。 （2）子公司应从现代内部控制所需要的控制环境出发，变被动适应为主动 要求改变，主动控制子公司环境，进行子公司环境控制创新，使之达到和满足 子公司内部控制所需要的环境基础。 4、子公司要实现现代企业内部控制的创新，创造良好的内部控制环境，首 先必须抓住内部控制中的行为主体人的因素，实现观念上的创新,在思想观 念上转变旧的“绝对的控制观念” ，树立“以人为本”的管理新观念。 子公司领导在控制环境中起关键性的作用，其观念、方式和风格可能会极 大地影响控制环境。子公司领导对内部控制应给以足够的重视，并配之以管理 观念、方式和风格的切实转变，才能保证子公司从内部控制的要求和原则出发， 营造出良好的内部控制环境。 5、子公司应根据外部环境的变化，随时调整并修正内部控制环境，以保证 内部控制体系的科学性与有效性。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 11 第二节第二节 组织结构组织结构 2.12.1 概念概念 2.1.1 组织 组织是为了实现既定目标而建立的机构，是综合发挥人力、物力、财力等各 种资源效用的载体。它包括对组织成员指定职位、明确责任、交流信息、协调 工作等多方面内容。 2.1.2 组织结构 组织结构是指组织内部各部门的组合程序，包括排列顺序、空间位置、聚散 状态、联系方式以及各个要素之间的相互关系等。 2.22.2 作用作用 组织结构在组织系统中起着框架作用，有了它，组织系统中的人流、物流、 信息流才能正常流通，使组织目标的实现成为可能。组织机构对企业有效实施 内部控制是至关重要的。 2.32.3 形式形式 组织结构形式是单位组织结构设置的具体模式。组织结构应与组织的目标、 规模、状态、条件等相适应，其中规模对于组织的结构形式起着十分重要的作 用。组织结构形式可大体分为： 1、直线结构，又称简单结构，其主要特点是组织内只接受直线主管的领导。 2、职能结构，这种组织形式的特点是，组织内除直线主管外，还设有若干 职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示，各级 负责人除了要服从上级直线主管的指挥以外，还要接受多个职能部门的领导。 3、直线职能结构，直线参谋制。这种结构的特点是以直线指挥系统为主体， 同时利用职能部门的参谋作用，在各级直线主管之下设置相应的职能部门。 4、事业部结构，也叫联邦分权化，是一种分权制的组织形式。 5、矩阵结构，又叫规划目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成 一个矩阵。其中横向系统是按照职能划分的指挥系统，纵向系统一般是按产品、 工程项目或服务划分的管理系统。 6、网络结构，与传统的纵向一体化组织模式不同，网络型组织是一个由若 干独立、彼此有一定纵横联系的经营单位组成的网络化组织形态，其核心组织 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 12 规模很小，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务 的经营活动。 根据子公司的实际情况，本手册确定的子公司的组织结构为直线或职能结 构。 2.42.4 关键控制点关键控制点 子公司组织结构关键控制点包括权责分工、岗位职责、职责分解、权责匹 配、知识和经验、组织结构变化、员工人数、汇报机制等，可列如下表： 子公司组织结构关键控制点表子公司组织结构关键控制点表 编编 号号控控 制制 内内 容容关关 键键 控控 制制 点点 CE02CE02 组织结构组织结构 CE02.01CE02.01 权责分工 CE02.02CE02.02 岗位职责 CE02.03CE02.03 职责分解 CE02.04CE02.04 权责匹配 CE02.05CE02.05 知识和经验 CE02.06CE02.06 组织结构变化 CE02.07CE02.07 员工人数 CE02.08CE02.08 汇报机制 2.52.5 控制措施控制措施 1、子公司实行库主任负责制，规模大、风险大的子公司可成立资金管理委 员、风险管理委员会、专家委员会以及审计委员会等，以保证决策的科学、正 确。 2、子公司对经营管理人员实行竞争择优的选拔任用机制，确保经营管理人 员的技能素质满足要求，具备执行其业务必备的知识和经验。 3、子公司实行任前公示制度，通过网络等媒体发布公告或召开会议等方式， 对经营管理人员实行任前公示，增加选拔任用的透明度。 4、子公司注重对经营管理人员的培养，通过针对性培训、轮岗交流、挂职 锻炼等形式提高经营管理人员素质。 5、子公司人事管理部门为子公司机构编制的归口管理部门，明确子公司机 构编制管理的范围。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 13 6、子公司人事管理部门根据子公司生产经营或发展战略的需要及外部环境 的变化，评价现有组织结构的合理性，提出改进建议并报上级审批。机构编制 调整，需要进行充分调研论证，按照规定程序经审批后实施。 7、为确保劳动力资源合理配置，子公司应根据上级单位的相关规定针对工 种（岗位）颁布相应的劳动定员定额标准。 8、子公司确定人员编制，以核准的工作量和生产任务为前提，以科学先进 的劳动定员定额标准为依据，先定任务、定职责、定岗位，后定编制，并按编 制配备人员，确保子公司任用足够数量的员工和管理人员，保证各项业务工作 顺利进行。 9、子公司明确组织机构和相关岗位的设置标准，确保管理岗位人员配备的 适当性。 10、子公司通过分级管理的组织结构和员工岗位职责描述对汇报关系进行 定义。相关职能部门向上级请示、报告工作，要先按照子公司领导的工作分工 向分管领导请示、报告，再根据请示报告类别向对口的上级请示、报告。正常 情况下不得越级请示、报告工作。 11、子公司注重高层管理人员之间的沟通，建立相应的沟通和交流渠道并 确保其畅通，如定期召开子公司工作会议、经营分析会；各职能部门负责人参 加子公司负责人办公会等高层会议；子公司定期举行工作例会；管理层定期或 不定期走访调研基层单位等，使负责经营活动的管理人员能够与相关的高级管 理人员进行沟通和交流。 12、子公司建立员工代表大会制度，为员工提供向管理层反映问题及建议 的渠道。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 14 第三节第三节 职业道德职业道德 3.13.1 概念概念 3.1.1 道德 道德是一定社会为了调整人们之间以及个人和社会之间的关系所提倡的行 为规范的总和，它通过各种形式的教育和社会舆论的力量，使人们具有善和恶、 荣誉和耻辱、正义和非正义等概念，并逐渐形成一定的习惯和传统，以指导或 控制自己的行为。 3.1.2 职业道德 职业道德是某一职业组织以公约、守则等形式公布的，其会员自愿接受的 职业行为标准。目前在职业道德建设方面，子公司主要执行的是某集团公司 子公司管理规范（试行） 和集团公司总公司子公司员工守则中的相关规定。 3.23.2 作用作用 职业道德是内部控制框架不可缺少的环境因素。 3.33.3 关键控制点关键控制点 子公司的职业道德的关键控制点包括管理人员行为准则和道德规范、员工 行为准则、高层管理基调、与利益相关方的关系、对违规行为的处理、管理层 对干预或逾越既定控制的态度、目标的合理性等，可列如下表： 子公司职业道德关键控制点表子公司职业道德关键控制点表 编编 号号控控 制制 内内 容容关关 键键 控控 制制 点点 CE03CE03 职业道德职业道德 CE03.01CE03.01 管理人员行为准则和道德规范 CE03.02CE03.02 员工行为准则和道德规范 CE03.03CE03.03 高层管理基调 CE03.04CE03.04 与利益相关方的关系 CE03.05CE03.05 对违规行为的处理 CE03.06CE03.06 管理层对干预或逾越既定控制的态度 CE03.07CE03.07 目标的合理性 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 15 3.43.4 控制措施控制措施 1、建立并推行子公司管理人员（子公司领导、各部门负责人等）的职业道 德规范，并使其与国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）、子公司 精神与宗旨、子公司核心经营管理理念共同成为子公司对各层管理人员，特别 是领导的主要道德准则。在推广落实过程中的主要环节包括： （1）子公司负责人是子公司职业道德的倡导者，也是子公司职业道德建设 的第一责任人。 （2）子公司将职业道德建设列入子公司管理人员培训的内容，通过印发学 习资料、把职业道德建设列入培训班的学习内容、利用网络或其他形式开设职 业道德建设学习栏目等多种形式开展培训。 （3）子公司要求新提升聘任的管理人员及时学习职业道德规范。 （4）通过领导干部廉洁从业检查、建立健全信访举报机制以及公示办法， 在子公司范围内传达子公司领导对职业道德规范的要求。 （5）子公司定期对管理人员职业道德规范的充分性和有效性作出评价，根 据评价情况作出修改。 2、建立并推行子公司员工职业道德规范，主要环节包括： （1）子公司负责人通过文件、讲话等不同形式把子公司员工职业道德规范 介绍给全体员工并提出具体要求。 （2）子公司每年的工作会议上均有宣讲职业道德的内容，并对员工提出遵 守职业道德规范的要求。 （3）将职业道德建设列入子公司员工培训的内容，通过印发学习资料、把 职业道德建设列入员工培训的常规学习内容，以及利用网络及其它形式进行职 业道德建设学习宣传。 （4）对新员工开展关于职业道德规范方面的岗前教育培训，并在劳动合同 中纳入遵守子公司职业道德规范的内容。 （5）对员工实施职业道德管理，对出现的违规行为进行处理，敦促员工遵 守职业道德规范。 （6）对子公司员工遵守职业道德规范情况进行监督。子公司审计监察或人 事部门等根据子公司领导的授权对子公司员工遵守职业道德规范的情况进行监 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 16 督。员工违反职业道德规范的任何行为，除依照国家法律、法规进行处理外， 子公司可以根据有关文件规定对其处分直至解除劳动合同。 3、建立并推行子公司诚信教育，这具体包括： （1）子公司开展诚信教育，要求在对外交往中也应遵循，并在合同中约定 有“平等互利，诚实守信”的相应条款。 （2）子公司强调管理人员应当公平对待员工、客户和供应商，不得通过操 纵、隐瞒、滥用专用信息或对重大事实进行不实陈述等做法，不公平地对待上 述人员。 （3）子公司员工不得接受可能影响经营决策和有损独立判断的有价馈赠； 严禁为商务目的而以任何手段向外部机构提供、给予或承诺给予金钱和其他有 价值的物品。 （4）子公司设立举报电话、网上举报中心和电子举报信箱，鼓励全体员工 和合作方检举任何所获知或遇到的违规行为。 4、对子公司违规行为的处理，这包括： （1）子公司注重对员工违规情况的管理，主要通过审计、信访举报、民主 监督等渠道进行。依据子公司相关管理文件对员工违法违规行为进行处理。子 公司通过将需要接受处罚的违规行为写入劳动合同，使员工明确违规必定要受 到处罚。对员工违规的处理主要采取批评教育、组织谈话、纪律处分等形式， 处理结果在适当范围内进行通报。对重大违规事件还可在子公司范围内进行典 型案例剖析，开展警示教育宣传。 （2）子公司制定违规违纪处理规定，强化监督约束机制，规范管理人员行 为，维护子公司合法权益，保障子公司健康发展。 （3）子公司明确禁止管理人员违反子公司的规定，鼓励对获知的越权、违 规行为进行举报，并予以保密。 （4）子公司对重要业务流程进行风险控制分析，对关键控制进行确认，并 制定关键控制程序文件，明确进行干预的控制情形、频率，并要求对干预、越 权行为进行记录。 （5）子公司通过岗位职责描述的方式对各级管理人员的职责和权限情况进 行详细规定，敦促员工按程序办事。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 17 第四节第四节 胜任能力胜任能力 4.14.1 概念概念 胜任能力反映管理层（指子公司主任、副主任及相同层级的人员） 、经营层 （指子公司各部门管理人员）和员工拥有完成工作任务所需要的知识和技能的 状况。工作任务需要具备什么样的知识和技能的员工来完成，通常是管理层根 据子公司的目标和实现这些目标的战略和计划，在胜任能力和成本之间进行平 衡后做出的决策。这要求建立并不断补充完善员工岗位职责描述，健全全员职 业培训和技能考核机制。 4.24.2 作用作用 1、管理层及经营层的胜任能力是关键。 2、员工的能力是目标实现的基础。 3、如何评定并发掘、提高员工能力也是企业发展的重要方面。 本手册所界定的胜任能力问题应包括管理层、经营层和员工三个方面，管 理层和中层的胜任能力是不宜忽视的。 4.34.3 关键控制点关键控制点 子公司胜任能力的关键控制包括职责定义、管理层胜任能力、经营层胜任 能力、员工胜任能力等，可列表如下： 子公司胜任能力关键控制点表子公司胜任能力关键控制点表 编编 号号控控 制内制内 容容 关关 键键 控控 制制 点点 CE04CE04 胜任能力胜任能力 CE04.01 职责定义 CE04.02 管理者胜任能力 CE04.03 经营者胜任能力 CE04.04 员工胜任能力 4.44.4 控制措施控制措施 1、子公司对各岗位的岗位职责进行规范，形成较为全面的集团公司子公 司岗位规范文本，并以此作为各岗位履行职责和行使职权的依据。在此基础 上，根据内部控制建设需要，子公司对岗位职责描述的形式和涵盖要素内容等 进行进一步规范。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 18 2、子公司根据管理实际需要和现实状况，通过员工岗位职责描述明确 对各岗位所需能力和知识的基本要求，如学历、专业技术职务任职资格、专业 背景、工作经验（经历）和操作水平等基本任职条件要求。 3、子公司按照不同的岗位要求，组织员工进行岗位培训，并随子公司经营 战略、运作方式的变化与发展，适时进行适应性岗位培训。 4、子公司的管理层是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理理念， 确定企业的风险偏好，营造企业的风险文化，并将企业的风险管理和相关的初 步行动结合起来。 （1）应规定管理层具备的必需知识、经验和技能。 （2）应对管理人员进行充分的培训，使其顺利地履行职责。 5、子公司经营层素质在经营管理中起绝对重要的作用，直接影响到子公司 的行为，进而影响到内部控制的效率和效果。 （1）应规定经营层具备的必需知识、经验和技能。 （2）应对经营人员进行充分的培训，使其顺利地履行职责。 6、子公司通过对员工实施考核评价，找出员工素质与任职岗位的差距，并 进行业务、技能培训等，及时提高员工的能力和水平。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 19 第五节第五节 经营理念经营理念 5.15.1 概念概念 子公司管理层的经营理念和经营风格会影响子公司的管理方式，包括面对 各种风险的态度。 5.25.2 要求要求 子公司在制定内部控制体系时，应当充分考虑子公司所面临的各种内外部 环境，制定符合子公司自身发展的战略目标，树立科学的经营理念。 5.35.3 作用作用 子公司经营理念会对子公司的运行产生积极或消极的影响，并直接影响到 下级员工的道德行为、思维方式和品行，对于子公司内部控制的效率和效果影 响深远。 5.45.4 关键控制点关键控制点 子公司经营理念的关键控制点包括对待和承担风险的态度和方式、关键人 员的更换频率、管理人员相互交流的频率、对财务报告的态度和行动、对数据 处理、会计和人事职能的态度等，可列如下表： 子公司职经营理念关键控制点表子公司职经营理念关键控制点表 编编 号号控控 制内制内 容容关关 键键 控控 制制 点点 CE05CE05 经营理念经营理念 CE05.01CE05.01 对待和承担风险的态度和方式 CE05.02CE05.02 关键人员的更换频率 CE05.03CE05.03 管理人员相互交流的频率 CE05.04CE05.04 对财务报告的态度和行动 CE05.05CE05.05 对数据处理、会计和人事职能的态度 5.55.5 控制措施控制措施 1、子公司重大决策由子公司主任办公会听取相关部门或专家意见后，集体 合议形成。金额重大、性质复杂的业务在受理前进行论证和分析。 2、子公司确保管理层、监督职能人员、财务人员、信息系统管理人员队伍 的稳定，杜绝这些关键人员频繁更换情形的出现。 3、子公司注重管理人员之间的沟通，包括： （1）每年召开子公司工作会议，贯彻落实国家对储备物资管理的政策和决 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 20 定，研究子公司改革、发展、增效大计，总结年度工作，对下一年度工作做出 部署。参会人员包括子公司领导、相关职能部门负责人等。 （2）子公司每季度召开一次经营分析会，重点研究上一季度和年初以来子 公司主要生产经营指标完成情况、预算执行情况、存在的主要问题、解决措施 和下一步工作安排。参会人员包括子公司领导及相关部门负责人等。 （3）子公司管理层每周举行工作例会，各相关业务部门通报上周生产经营 情况，协调解决有关问题，确定本周主要工作安排。 （4）子公司负责人根据需要组织召开办公会，并根据会议内容确定会议列 席人员。 4、子公司高级管理人员定期走访调研基层单位。 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 21 第六节第六节 人力资源人力资源 6.16.1 概念概念 人力资源是组织中拥有的成员的体质、智力、知识、技能以及潜能和协作 力的总和。人力资源是子公司最重要的资源。人力资源政策是子公司为了实现 目标而制定的有关人力资源的获取、开发、保持和利用的政策规定。人力资源 政策引导员工达到子公司期望的职业道德水平和胜任能力。 6.26.2 作用作用 本手册强调“人”在子公司内部控制中的作用。子公司的人力资源政策直 接影响到子公司中每一个人的业绩和表现。良好的人力资源政策，对培养子公 司的员工，提高员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。 内部控制是由人来执行的，保证子公司内部成员具有正直的道德观的人力 资源政策和实践是内部控制有效的关键因素。 6.36.3 关键控制点关键控制点 子公司人力资源关键控制点包括员工聘用、定岗（轮岗） 、培训、考评、晋 升、薪酬、补偿、激励、问责、解聘（淘汰）等可列如下表： 子公司人力资源关键控制点总表子公司人力资源关键控制点总表 编编 号号控控 制制 内内 容容关关 键键 控控 制制 点点 CE06CE06 人力资源人力资源 CE06.01CE06.01 聘用 CE06.02CE06.02 定岗（轮岗） CE06.03CE06.03 培训 CE06.04CE06.04 考评 CE06.05CE06.05 晋升 CE06.06CE06.06 薪酬 CE06.07CE06.07 补偿 CE06.08CE06.08 激励 CE06.09CE06.09 问责 CE06.10CE06.10 解聘（淘汰） 6.46.4 控制措施控制措施 1、子公司通过与员工订立劳动合同的形式确立劳动关系，并依据中华人 中央储备粮直属库内部控制管理实施手册 内部控制环境 22 民共和国劳动法的规定对员工实施必要的管理。人事部门通过组织开展竞聘 或招聘活动，对关键岗位和紧缺人才进行选拔。 招聘程序一般包括资格初审、专业知识和素质测评、专业答辩和专家组评 审等必要程序。 2、子公司组织实施员工岗位职责描述，明确岗位的相应责任、职责和权限， 使员工能从中了解工作职责和子公司对其具体要求。 3、子公司对新员工进行岗前教育培训，包括应知应会的知识和技能、安全 常识、子公司规章制度要求等，帮助其了解岗位职责，并使其达到岗位要求的 基本技能素质。 4、子公司制定员工教育培训制度，每年制定并下达培训工作计划，有针对 性地组织业务和操作技能培训，确保员工技术素质和业务能力达到岗位要求。 5、子公司通过与高级管理人员签订业绩合同的方式，将高级管理人员应完 成的主要任务量化为关键业绩指标，并严格按业绩合同和考核规定进行考核。 业绩指标的选择和目标值的确定注重短期与长期目标相结合，即与公司总体发 展战略、生产经营目标一致，并结合实际，具体明确，重点突出，覆盖受约人 的主要工作内容。 6、子公司建立以业绩为基础的激励机制，针对子公司领导、中层及以下管 理人员、操作人员分别制定考核制度，形成系统、规范的业绩考核评价体系， 对员工履行职责、完成任务的情况实施全面、客观、公正、准确地考核，并以 此作为确定员工薪酬、奖惩及任用的依据，使激励机制与约束机制相结合，达 到责、权、