集装箱码头企业有效开展全面预算管理之浅见.doc

集装箱码头企业有效开展全面预算管理之浅见上海冠东国际集装箱码头有限公司 任娟华 朱建章摘要在面临市场竞争日趋激烈以及全球金融危机的外部经济环境下，集装箱码头企业应重视全面预算管理对提高经济营运质量的作用。本文描述了目前集装箱码头企业全面预算管理的现状及存在的问题，提出了集装箱码头企业有效开展全面预算管理的几点措施和思路。关键词 集装箱码头企业开展 全面预算管理一、引言自2001年至2008年，全国集装箱吞吐量持续增长，从2001年的2,700万TEU逐年增长到2008年的1.3亿TEU，但增幅不断收窄，增长率从35.4%下降到11.65%。 数据来源：长江证券研究所伴随着集装箱业务量的持续增长，国内集装箱码头出现过度投资，这加剧了各集装箱码头之间的竞争态势。此外，2008年的世界金融危机给集装箱码头企业带来的影响是极其广泛与深刻的，集装箱码头企业均遭遇到了严重的箱源不足。在这种背景下，如何提高营运质量、提升竞争能力，成了集装箱码头企业十分关注的一个课题。全面预算管理作为现代企业内部控制的主要方式，有助于提升企业的营运质量，推动企业战略目标的实现。二、全面预算管理的理论综述全面预算管理是具有规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置和绩效考核等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的经营活动、财务活动和投融资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，是对企业综合的、全面的管理。全面预算管理的核心是通过对企业所有的资源（人力、物力、财力以及影响力）进行合理有效的配置，以达到既定的经营目标。它的主要特征是机制性、全面性、战略目标性以及市场性。全面预算管理的内容包括预算编制、预算执行控制、预算调整、预算分析评价、预算考核。它具有如下功能和作用：明确工作目标、协调内部工作、有助于提高收入与节约成本、提供业绩评价的标准、落实战略计划。三、集装箱码头企业预算管理的现状及存在的问题全国集装箱码头企业的预算管理模式基本相同，即预算管理纳入整个港口集团企业的管理系统，但又比较独立，在日常的管理中自成体系。因经营负责人的关注角度及重视程度不同，各集装箱码头企业的预算管理水平有高有低。但普遍存在全面预算管理流于形式的现象，全面预算管理没有真正起到对企业的经营活动有效安排和控制及实现资源优化配置的作用。引起这种现象的主要原因是在开展全面预算管理工作过程中碰到了种种问题，且这些问题未能得到有效解决，主要体现在：1全面预算管理职责不清，权威性不够。全面预算管理的突出特点是“全面”，即需要企业全员、全方位地参与其中，而大部分集装箱码头企业的全面预算管理仅仅停留在财务预算管理这一层面，认为预算管理就是财务部门的工作，没有明确各职能部门的预算管理责任，及相关的责任人。因此，在预算管理过程中，其他部门的预算责任中心意识不强，主动参与全面预算管理的积极性不高，甚至不配合财务部门的相关工作，经常互相推卸责任，而财务部门作为平级的职能机构，又不能代行其事，造成全面预算管理的权威性不够。2全面预算考核指标体系有待完善。集装箱码头企业的指标考核体系以利润和集装箱吞吐量指标为主，其他衍生的成本费用等控制指标为辅。利润和集装箱吞吐量指标主要是港口企业集团和集装箱码头公司相互协商和妥协的结果，更多的受集团整体战略目标的制约，不能真实反映集装箱码头企业的实际经营能力。其他衍生指标主要是根据既定的利润和集装箱吞吐量编制出来的预算而定，是为了达到既定利润水平而编制的数字，也不能真实反映企业的实际水平。此外，受经济环境的影响，集装箱吞吐量及费率的变化呈现不稳定状态，按照既定指标编制出来的全面预算会脱离实际，也就是说全面预算管理在起点上就偏离了轨道，总体执行和控制也必然偏离轨道。3全面预算的编制不够严密，方法比较单一。集装箱码头企业的全面预算分为业务预算、资本预算和财务预算，具体细分为生产业务预算（主要是集装箱吞吐量预算）、固定资产投资预算、营业收入预算、成本费用预算、利润预算、现金流量预算等内容。编制预算时，大部分集装箱码头企业采用固定预算模式，即在固定的集装箱吞吐量水平上进行编制，同时直接以历史数据为基础，并增加一定金额作为预算数据，没有很好地运用弹性预算、零基预算等科学的编制方法，由此导致全面预算的数据不具有实际指导和控制意义。4预算执行的过程控制手段不够科学首先，较重视静态管理，动态管理水平有待提高。所有的预算控制指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。当集装箱吞吐量、价格和成本等因素变化较大时，这些静态预算指标就表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性。预算年度年中虽然对预算有所调整，但也比较粗糙。其次，成本费用的标准和定额化管理有待加强集装箱码头企业对预算的执行过程控制重点是成本费用控制。集装箱码头企业的成本性质与生产制造型企业不同，属于固定成本和混合成本，基本上没有纯粹意义上的变动成本，与集装箱吞吐量没有直接的固定的函数关系。因此，确定合理、有效的费用标准和定额，为实际成本费用控制工作提供参考显得尤为重要。目前集装箱码头企业的费用标准和定额管理水平比较低。最后，对预算执行的偏差分析不够深入，纠偏意识仍需强化，纠偏措施还不够及时，预算管理对实际工作的指导性不够强。5预算管理工具比较落后从工具手段来看，采用excel电子表格编制预算、反馈预算的有关信息，对预算的执行进行分析，容易形成信息不能共享，动态化管理较差，流转效率较低。四、集装箱码头企业有效开展全面预算管理工作应采取的有效措施根据集装箱码头企业的全面预算管理目标，结合现状和存在的问题，本文提出以下几个措施来有效开展全面预算管理工作：组织保证、经营目标量化、过程控制以及信息化手段。具体内容如下：1强化组织机构，建立三级预算管理组织体系成立由总经理亲自挂帅，各部门经理参与的预算管理领导小组，并成立以财务经理为组长的预算工作小组，同时明确各主管部门的预算管理责任中心。实际上预算本身只是一些信息，甚至只是一堆数据，很难保证所有的相关人员能自觉自发地认识和认同这些任务和目标。所以，预算制定、执行、控制和考核过程中必须是高层管理人员参与且为第一责任人，以增加预算的战略性、权威性。通过建立三级预算管理组织体系，各部门对本部门主管的项目进行预算的全过程管理，并落实各主管人员的责任。2全面预算管理应体现以人为本的管理思想全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求各职能部门共同参与。应加强全面预算管理过程中的相互沟通，提高对预算管理的责任认识，并在初步建立起全面预算管理的框架后，广泛宣传有关全面预算管理的理念，直至宣传到每位员工。要使所有员工认识到：实行全面预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法；全面预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化，也使员工的人生价值得到充分的体现。3企业经营目标量化，建立可操作的考核指标体系建立包括客户指标、内部经营过程指标以及学习和成长指标在内的指标体系，涵盖企业经营的所有重要方面。将企业的战略、任务和决策转化为具体的、全面的、可操作的目标，对日常工作进行指导。重点是建立内部经营过程指标，尤其是成本费用控制指标和预算执行情况指标，通过这些指标体系的建立，达到资源的优化配置。客户指标内部经营过程指标学习和成长指标客户满意度生产业务量指标员工满足程度客户保持程度收入指标员工保持率新客户的获得成本指标员工劳动生产率利润指标员工受激励程度生产经营效率指标应收账款周转天数机械设备完好率预算的执行率在期末终了，对各指标的执行和完成情况，应通过合理的程序进行考评，与企业的绩效评估体系相挂钩，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。构建了合理的业绩评价指标体系，还需要有合理的方法才能对员工进行有效的激励。应该仔细评价员工的报酬结构，采用物质激励与精神激励相结合，考核与发展并重，将努力业绩报酬满意创造这样一个连锁关系，融入到整个管理系统中去。4改进全面预算的编制方法全面预算的编制是全面预算管理的起点，采用不同的编制方法会形成不同的预算，对生产经营的指导效果也不同。从集装箱码头企业所处行业的特点以及经营周期来看，应采取弹性预算，分别不同业务量编制不同的预算；零基预算与增量预算相结合，增量预算仅限于电、燃料等变动成本费用及主营收入，修理费、物耗、办公费、业务招待费等其他项目采用零基预算。同时在以下两个方面加以提高：（1）加强内、外部经营环境的分析，对预算年度的经营环境及趋势进行合理的预测，从而计划安排各项经营活动。（2）细化预算项目，将预算项目逐步分解到各子项目。5加强深化对全面预算的执行控制（1）实行动态预算管理。全面预算管理围绕企业经营目标进行，受内、外部各种变化因素的影响。动态预算管理就是根据上一期的预算指标完成情况，考虑影响生产经营活动的因素，积极采取一定的措施，调整和重新安排预算期内余下期间的经营活动。若客观环境变化影响的实际经营状况与年度预算有较大偏差时，应对总体预算进行调整，并及时上报董事会批准。（2）加强成本费用的预算执行控制，推进定额管理加强对成本费用的预算执行控制，这是预算执行控制工作中的重中之重。成本费用控制的工作重点是逐步逐项开展定额及开支标准的管理。定额与标准是支出是否合理的参考依据。各职能部门应共同调研、互相配合，参考历史经验，符合经营的实际情况，制定出涵盖生产、辅助生产等方面的定额与标准，并在日常管理工作中逐步落实。这些定额与标准应体现出需要经过努力才能实现的原则，要实行单位定额与全额定额相结合进行管理。通过合理的标准、严格的管控，有效降低成本费用支出。集装箱码头企业的具体定额内容可参考下表。项目说明单位装卸生产工艺按船型、箱量、箱型及其他相关生产要素制定机械、车辆等生产资源配置定额劳动生产率全员劳动生产率定额装卸劳务用工分船型、分机型、分作业类型制定各类装卸作业劳务用工配置定额维修保养内修材料分机种制定单车材料消耗定额元/车钢丝绳分机种制定单车钢丝绳更换定额次/万箱润滑油分机种制定单车润滑油消耗定额升/车物资库存全年库存物资金额定额万元能源消耗柴油制定轮胎吊、水平机械班组单箱柴油消耗定额升/箱桥吊用电制定桥吊班组单箱电耗定额度/箱文办用品分部门制定文办用品消耗定额元/人办公用纸张分部门制定办公用纸张消耗定额箱/月生活用品制生活用品每月库存、消耗定额元/月电脑消耗品分部门制定电脑消耗品库存、消耗定额元/月（3）深化细致预算执行情况分析各职能部门应从企业的全面预算出发，组织生产经营活动，在每一个期间（月、季、年）结束，以分析数据为起点，采用比较分析法、因素分析法以及趋势分析法，对本部门参与的生产经营活动的各环节进行反馈，找出执行偏差的原因，无论是超过的，还是不及的，都要找到合理的解释，从而不断改进和重新组织各项业务活动，提高企业经营效益，确保实现企业经营目标。通过分析，还可以帮助相关人员了解经济运行过程中哪些因素发生了变化，哪些是可控的，哪些是不可控的，对公司实现目标会带来哪些影响，该如何应对。分析还应重视对风险的控制，发现影响企业生产经营的风险因素，并做好风险预警工作。6借助现代化的系统软件工具 借助相关的预算管理系统软件工具，实现与财务核算系统及其他系统的无缝对接，使全面预算数据与财务核算数据能够共享，各职能部门能通过全面预算管理系统从提取所需实时动态的数据，使预算管理更加快速、准确、科学、规范。全面预算管理软件应将公司的预算管理流程全部涵盖其中，主要有三大块内容：年度预算编制系统、预算执行与控制系统以及预算执行分析系统。参考文献1全面预算体系介绍，安达信咨询报告，2002年4月12日。2企业预算管理探析，赵