创新管理与变革危机----打造“中流砥柱”训练课程.doc

五期开班时间：7月中旬张嘉伟 先生讲师介绍中国人民大学工商管理硕士、心理学博士清华大学特聘教授南京大学特聘教授浙江大学特聘教授上海交大特聘教授国内知名人力资源管理专家、咨询顾问江苏电视台投资中国-经济观察家栏目特邀主持人中国企业家联合会注册管理咨询顾问拥有着十年的职业培训理论与实战经验，深度研究浙商经营管理模式与人力资源成长模式分析专家，曾多年任职于世界500强企业肯德基从事高级管理工作，授多家国内知名企业的邀请进行讲座及管理咨询工作，授课风格独特，有别于传统的培训模式，被市场誉为“实战+理论”派的讲师；其课程在生动幽默的案例教学与游戏互动中巧妙进行，提倡让所有参与者“先会快乐，再会学习”的理念广泛的被企业和学员所接受，并受到多家媒体、电视台、报社的专栏所关注。分析中国民企人力资源管理的“死穴”解密执行力过程中的“黑洞”解决家族化管理的“病痛”解码考核难以量化的“误区”一位来自管理咨询最前线的声音，大俗大雅的授课方式将管理科学变成你能听得懂，且容易学的一种管理工具，以望闻问切的方式解决您实际的管理问题，帮助您从混沌到有序。n 培训时间：每月一期(限50人以内) 集中面授3天1夜n 培训对象：董事长、总裁、高管及人力资源管理者n 教学模式：讲解+咨询案例分享+现场实操+工具应用+疑难问答n 收 费：5680元人民币/人 （备注：同单位报名交费3人可另送一位学习名额）n 课程背景： 从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的经理大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病。著名的人力资源专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从人力资源管理体系的改革开始的。为了帮助中国企业整体解决人力资源管理在实际工作中遇到的问题，我们特邀请了人力资源管理专家针对中国企业人力资源发展的历史与现状，精心设计了咨询式人力资源管理实战训练营，让您感受和发现如何让企业的成功变成必然的规律。n 课程特色：针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。科学性：对世界标杆企业案例研究深入，充分了解国际先进模式和资讯，避免课程内容掉进经验主义泥潭，确保课程的正确性和科学性。系统性：人力资源管理各功能模块相对独立又环环相扣。课程一人主讲，一脉相通。实操性：精选了二十多个案例在课程中深入讲解，完全符合中国企业特色，极具参考性，可模仿或创造性地模仿真实性：课程案例不讲道听途说，不讲“理论”，案例都是张嘉伟教授亲身经历的，真实才有价值。实用性：课后提供只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。实战性：五大模块针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。趣味性：小班授课，分组研讨，沙盘演练，学员像咨询师一样地工作；让学习变成一个饶有趣味的竞赛。课题模块内容说明第一单元工作分析与职务说明书设计A、企业的困惑每个部门都希望人越多越好，我该同意给他多少人呢？如何用最少的人做最多的事，同时又做到事事有人做，人人有事做呢？B、重点收获1、人力资源管理系统（1）为什么说小企业是比老板，大中型企业是比组织（团队）（2）企业永续成功的两大要素：战略和组织能力（人力资源）（3）如何理解人力资源和企业战略的关系 （4）人力资源管理的各个功能模块（5）人力资源管理各功能模块的逻辑关系 （6）如何评价企业人力资源管理功能的有效性（7）如何建立企业的人力资源部 （8）企业人力资源管理功能怎样运作才会有效2、以职业优化为目的的工作分析如何进行工作饱和度分析 如何进行定岗定编 如何通过工作写实辅导员工正确地工作3、以工作标准化为目的的工作分析 如何建立企业的职责分解矩阵 如何运用职责构建的五步法 如何撰写职位说明书 职位说明书的应用和管理4、浙江民企组织设计与岗位设计的合理匹配（1）浙江民企组织设计的基本原则（家族化管理的矛盾：要保姆带孩子还是自己带孩子？）案例分析：组织设计与业务流程的关系（2）现有组织的基本模式 问题讨论：职能型组织的优劣？ 问题讨论：“扁平化”与“矩阵管理”的误区？（3）浙江民企组织设计的实用方法分析 案例分析：如何减少部门之间的“扯皮”？三、 5、岗位分析与职务说明书设计（1）工作分析 工作分析包含的主要内容 工作分析的基本方法（2）工作分析的输出岗位说明书 岗位说明书中的六个重要内容 案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异 案例分析：岗位说明书设计的难点 岗位说明书的设计步骤（3）岗位说明书的典型应用范例 绩效管理的应用岗位职责与衡量标准 薪酬管理中的应用岗位价值评估 人才招聘与调配中的应用C、咨询案例分享（听完就能模仿）1、该咨询客户怎样通过工作写实这一工作分析工具，让业务人员的有效工作设计提高50%？2、该咨询客户是怎样通过工作饱和度分析，进行组织优化从而减少20%编制的？3、该咨询客户是怎样让员工有效履行职责的？D、现场实操（做过就不会忘）分析一个岗位的工作饱和度与工作价值E、工具（拿回就能用）1、职责分解表模板2、职位说明书标准模板3、职责描述之动词词汇及定义4、职责理解表5、职责履行情况盘点表6、职责展开（执行细分）表课题模块内容说明第二单元量化绩效考核体系设计A、企业的困惑对我们来说，最痛苦的莫过于是年底如何发奖金了，奖金发了不少，可是大家都不满意，我们也知道是少了公平、公正、公开的绩效考核。但如何建立以数据说话的绩效考核体系呢？B、重点收获1、老板怎样从无意识经营到有意识经营2、怎样让员工从无意识工作到有意识工作3、如何建立企业的量化考核体系 如何建立企业级的KPI(关键绩效指标) 如何制定部门的KPI 如何制定岗位的KIP 如果对难以量化的岗位实施考核 如何定义各个KPI 如何做到千斤重担大家挑、人人头上有指标4、如何实施绩效考核 如何设计考核表 如何设计评分标准 如何分解企业的年度经营目标 如何制定合理的目标值 如何与员工签订绩效合同 如何统计绩效数据 如何计算绩效分数 如何进行绩效排名（正态分布）5、如何建立目视化的业绩龙虎榜6、企业实施绩效考核常见问题的对策 如何让管理者配合 如何让员工认同 如何避免虎头蛇尾 如何让员工只公关客户而不是公关老板 如何维持考核的公平性7、如何设计以绩效论英雄的激励方案 绩效如何与薪酬挂钩 如何设计销售体系的超额提成方案 如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效8、怎样让企业的成功成为必然 绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理的步骤 如何在企业推行绩效管理体系9、Q&A（问题与解答）C、咨询案例分享（听完就能模仿）1、该咨询客户是怎样通过绩效考核指标调整实现利润增长20%？2、该咨询客户是怎样通过业绩招标而实现年度业绩增长30%？D、现场实操（做过就不会忘）设计一家企业的企业级KPIE、工具（拿回就能用）1、绩效管理制度2、绩效考核表标准模板3、企业KPI库参考指标4、KPI分解矩阵5、SMART表在工作目标分解过程中如何使用课题模块内容说明第三单元激励性薪酬设计A、企业的困惑员工的薪酬是由老板我一人确定的，我知道这样不好，但我怎样才能建立公平、有竞争力、有激励性而企业又支付得起的薪酬体系呢？B、重点收获1、如何评估企业薪酬支付总额的合理性2、薪酬结构建立的过程3、如果设计内部公平的薪酬结构 如何进行岗位价值评估 如何进行职等划分4、如何设计有竞争力的薪酬结构 如何进行外部薪酬调查 如何根据调查结果调整薪酬结构5、薪酬结构的表现形式 如何设计薪点表 薪点表的应用6、如何设计“H”型的薪酬结构7、如何设计有激励性的薪酬结构 薪酬如何与绩效挂钩 如何让员工与企业同喜同悲 如何设计年薪制 如何通过长期激励留住人才8、薪酬改革的特殊问题处理 薪酬转型套型注意事项 薪酬转型如何平稳过渡 岗位胜任力不足员工的薪酬处理9、Q&A（问题与解答）C、咨询案例分享（听完就能模仿