一分公司考核责任书.doc

一分公司2013年考核责任书为充分调动分公司、直属区域（以下除并列提出外，否则合称分公司）管理人员积极性，按照“权责对等、利益共享、风险共担”的原则，经公司与分公司总经理充分协商，制定本考核责任书。一、 考核指标：1、 产值指标：分公司本年度目标施工产值合同金额170,000万元，完成产值136,000万元。2、 管理费收入：年度管理费收入不少于14,600万元，在每笔资金到帐时同步扣除。3、 经营性现金：年度经营性现金流入不低于110,000万元，经营性现金净流入不低于5,500万元。4、 完成工程审计额：完成年度审计额不少于115,000万元（以收到审计报告或定案书为准）。二、 分公司经营团队的组成及利益分配：分公司经营团队应包括但不限于分公司总经理、施工、预决算、材料等条线的分管副总（或条线经理）、其他对经营起到重要作用的人员，具体的名单及承担的比例，由分公司总经理提出，报公司审核后确定。分公司经营团队成员在分公司考核后，不再进入大区、小区或项目部经营团队考核。为落实利益共享、风险共担的原则，双方一致同意对分公司经营团队收益组成及亏损承担责任明确如下：考核年薪=基本年薪+岗位津贴+绩效考核奖励1、基本年薪：分公司总经理基本年薪按预算完成产值目标计算，具体为完成产值在1亿元以下(含)，基本年薪为25-30万元，1亿元以上，每增加产值5000万元，基本年薪增加4万元，不足5000万部分不计算。分公司经营管理团队其他成员的基本年薪由分公司总经理根据团队成员实际工作职能、工作量、难易程度等因素综合确定，在报经公司审批同意后执行（具体见附表）。2、岗位津贴：岗位津贴是按照被考核经营团队成员的实际岗位，结合以前年度的实际年薪，综合确定的津贴（具体见附表）。3、绩效考核奖励：、基本年薪奖罚：团队成员的基本年薪(含岗位津贴)与合同产值、完成产值、管理费收入、工程审计额、经营性现金流入挂钩，五项指标所占权重及奖惩办法如下表：考核指标权重奖惩比例实际完成低于预算目标90%以下实际完成超过预算目标90%(含)但低于100% 超额完成预算目标合同产值20%指标每减少1%，基本年薪下浮1%指标每增加1%，基本年薪上浮0.5%指标每增加1%，基本年薪可增加1%完成产值10%指标每减少1%，基本年薪下浮1%指标每增加1%，基本年薪上浮0.5%指标每增加1%，基本年薪可增加1%管理费收入20%指标每减少1%，基本年薪下浮1%指标每增加1%，基本年薪上浮0.5%指标每增加1%，基本年薪可增加1%审计额25%指标每减少1%，基本年薪下浮1%指标每增加1%，基本年薪上浮0.5%指标每增加1%，基本年薪可增加1%现金流入25%指标每减少1%，基本年薪下浮1%指标每增加1%，基本年薪上浮0.5%指标每增加1%，基本年薪可增加1%、审定工程到账利润奖励：分公司扣除公司管理费后的审定工程到账利润，按公司30%，施工部门70%的比例进行分配。施工部门70%在提取10%风险调节基金后，原则上按分公司经营团队12%，大区9%，小区9%，项目部30%的比例分配收益或承担亏损，分公司内部分配比例分公司总经理可根据项目经理经营责任书以及项目具体情况，做出适当调整，并提出分配意见，在报经公司审批后执行。、分公司在生产经营过程中应努力节约成本，控制费用,降低整体产值费用率。2013年一分公司产值费用率预算目标为2.34%，如超过目标，则经营团队年薪总额按产值费用率增加比例同比例下浮（如：产值费用率目标为2.34%，实际完成2.44%，则年薪下降0.1%）。、出现质量、安全、客户满意度等重大责任事故,给公司造成重大影响，且经营团队应负有领导责任的，除按照红、黄牌奖罚规定对当事人进行处罚外。对经营团队成员按每发生一次，下浮0.5%年薪总额进行处罚。5 、经营团队的考核分配必须在完成经营性净现金流目标基础上方可兑现，如未完成经营性净现金流目标，且完成率低于50%的，考核分配按80%发放，剩余未分配部分待净现金流满足条件后分配。如净现金流出现负数，则经营团队考核按50%发放，剩余未分配部分待净现金流满足条件后分配。、在经营考核期间内，如出现违反公司员工廉洁自律守则所规定行为的，按守则规定进行处罚。、本责任书所涉及收入均为税前收入，应纳个人所得税按国家规定由公司统一扣除。、经营团队的基本年薪及岗位津贴按项目产值分摊到项目成本或由分公司内部收取的管理费承担，经营盈亏挂钩收入从项目利润中开支。三、管理目标考核：管理目标的考评按照经济目标和管理目标二个方面进行综合评定，各目标所占的权重、具体内容、考评标准和办法见施工部门管理考核表（附表）。管理考核按照考评得分对年薪（上述绩效考核年薪的30%）进行调整，具体为：95-100分，调整系数为1.1；90-94分，调整系数为1.05；80-89分，调整系数为1；70-79分，调整系数为0.95；60-69分，调整系数为0.9；60分以下，调整系数为0.8。考核得分由各条线部分根据考核完成情况以及评分细则进行评分。四、风险调节基金：风险调节基金主要用于分公司内部因客观原因导致的经营巨大亏损项目的亏损弥补。具体弥补亏损项目的确定，由当年发生巨大经营亏损的项目经理经由小区经理、大区经理向分公司提出申请，由分公司经营团队全体成员讨论决定并报公司备案后执行。风险调节基金当年未全额用于弥补亏损的，可以结转以后年度，不得用于分配。当基金提取总额超过一定数额后（具体由公司根据各分公司产值和效益情况确定），可不再计提，直接做为分公司分配。该基金属于分公司，若今后分公司因故撤消或其他原因解散，该基金在弥补完亏损部分后的结余可用于分公司分配。五、分公司经营风险金为保证风险共担原则的实现，双方一致同意设立分公司经营风险金。分公司经营团队出现了属于风险金责任范围的责任且责任金额在已交风险金以内的，公司有权直接扣除；责任金额如超过已交风险金的，公司有权直接全额扣除风险金并有权要求责任人另外赔偿并有权通过法律手段追偿。发生风险金被扣除部分或全部等情况后的五个工作日内相应责任人应补足其应交风险金，否则公司有权暂停其承接新工程并减少公司对其在各方面的授权。具体规定如下：1、风险金额度整个分公司的风险金原则上按上年末该分公司内所有在建和完工未审定项目合同产值的1.5%交纳风险金，最低不低于1%。分公司经营团队成员不低于70万元，其中：分公司总经理不低于50万元（直属区域经营团队成员不低于50万元，其中：直属区域经理不低于35万元。）。本大区已经交纳 万元，本次应交 万元。其他成员按大区盈亏承担比例交纳风险金（具体见附表）。2、风险金责任范围分公司经营团队成员必须承担以下风险，否则公司有权直接扣除相应人员的风险金。1 、本区域所管理项目未完成对外审计决算确认前分公司总经理离职风险。分公司总经理离职前必须完成本区域内项目的施工和对外审计决算确认工作，否则公司有权全额没收其所交风险金且公司有权继续保管其相关人员的项目经理证书、注册建造师证书等以备项目后续工作使用直至所管理项目完成对外审计决算确认。2 、分公司亏损风险。分公司经营团队成员承担按本协议规定应由其承担的亏损，否则公司按其成员各自应分担的比例扣除风险金。扣除其风险金后仍分担不足的亏损部分应在结算后的五个工作日全额赔偿公司或提供公司认可的担保。否则公司有权采取法律手段追偿。分公司经营团队成员对所辖大区、小区、项目经理团队成员按分公司内部经营协议应承担的亏损承担连带赔偿责任。3 公司处罚风险。分公司经营团队应承担其违反公司规定而由受到的各种经济处罚。具体处罚规定见公司各项制度。3、风险金退还完成分公司内项目外部审计决算确认工作且公司与分公司经营团队完成经营损益结算的，如风险金未被扣除则于结算日退还。分公司经营团队成员因故升职、换岗、被撤职、自动离职时，凡根据公司规定不再需要交纳或减少交纳风险金的，必须按公司规定完成所辖项目的施工和外部审计决算确认工作并完成交接工作及财务对帐工作（确认应收、应付款）后且无需要承担的分公司亏损或已经足额地承担大区亏损的，七日内退还其风险金。只有升职或换岗且有新分公司总经理愿意接管该分公司并由新接管该分公司总经理对其盈亏承担公司规定责任的情况下，才允许交接在建项目，但其仍须完成已完工项目的对外审计决算确认工作且完成审计确认。移交之前不得退还其风险金。交接工作包括：1、在建项目：配合公司新派出人员熟悉工地情况；各项资料交接完成并经公司确认；新的分公司总经理签字确认接管该项目。2、审定项目：项目维修工作交接完成；完成合同规定范围内的资金催收工作并经公司确认。上述人员在交接、审计及对帐期间，必须听从公司主管部门的工作安排，否则公司有权停发月工资；如无在建项目且无到帐利润公司将只发放当时苏州市最低工资。分公司、直属区域负责人必须责成相关人员完成所有在建项目及后续审计工作，确认所有完工项目的应收、应付款工作，并移交后续资金的催