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推广公司从服务模块到增值模块的转换王淑贤：各位来宾，大家早上好！非常欢迎各位来参加由中国住交会组委会主办，由风火中国广告集团有限公司承办的中国房地产趋势论坛当中的关于公司推广模式方面的报告会。我是风火中国的主持人王淑贤，非常荣幸今天早晨在这里和各位相识。今天我们的报告将分四个部分展开，报告的题目是顶级合作的下一个挑战推广公司从服务模块到增值模块的转换。因为10月份的时候我们在深圳刚刚参加了一次关于服务模式的论坛，在去年以及前年每一次的报告中，风火更希望将自己优秀的作品展现给大家，以表现出我们精准的市场策划能力和我们优秀的平面创作能力。可是今天，在新的市场体制下，我们的开发商、我们各位优秀的合作伙伴更关心的是推广公司如何从服务方面的模块转变成增值模块，因为今天的服务、今天的价值不是靠合作，而是靠一个完整的合作链。九年来，风火中国广告有限公司一直致力于关于推广方面的研究和执行，今天与其说是一个报告，不如说是我们的一个汇报，是我们九年来每一次不断自我超越方面的一个报告。 首先进入我们的第一个报告环节，领先，卓越合作的必要前提。演讲嘉宾是风火中国的副总裁董丹青先生。 董丹青：大家上午好！曾经是否善于合作是地产商选择合作伙伴的一个重要标准，但是现在还要加上是否在行业内持续领先这个前提。今天在我们身处的行业内领先已经不是我们希望做到的，而是我们必须做到的。从地产行业市场变化的整体趋势来看，客户在选择合作伙伴的时候越来越在乎其在行业内的领先地位，通常有这样三种表现趋势：第一，服务满意度的边际效益问题迫使地产商的合作伙伴必须持续超越业内的平均水平。以前我们只是要达到客户的满意就可以了，但现在你要持续超越客户的期待。在第二种趋势面前，市场的竞争加剧，客户在选择合作伙伴时，必须充分考虑试错成本。因为你每一次选错合作伙伴，给你带来的损失是不可估算的。第三种趋势，市场的推广已变成了利润生成的一个关键性环节，要利润最大化的前提就是要用最好的合作伙伴。从客户的选择趋势来看，实际上现在的地产行业已经普遍存在趋优消费的心理，我出钱，就是要购买增能增值的领先产品，而不是最实惠的可替代产品。 身处地产这个行业，同时又身为智力型的企业，我们必须在以下两个方面持续领先，缔造我们行业的标准。第一，人力资源管理能力的领先。人，往往是智力型企业最重要的生产力和生产资料，在中国我们有人才撇脂战略，就是说为我们在全国的布局找到最优秀最合适的人。通常我们会选取全国性的人力资源采购，网聚新进入区域的高端人才，同时甚至我们会有校园第一手选秀计划。同时，人才的稳定性压倒一切。人在我们的机构内部需要保值和升值。透过十年的经验证明，人的稳定性和成长性是智力型企业发展的技术，用待遇吸纳人、用扣减感召人、用文化留住人，用学习体系升级人，甚至最关键的是用体制将其变成我们的所有人。 第二，保持业内思想份额的持续领先。每一次我们都发现我们的客户或者我们的竞争对手比我们的公司更关注我们的市场份额，如果你要问我市场份额对于我们公司重要不重要，我要告诉你，行业决定性因素并非是扩大了的市场份额，而是行业内的思想份额。张维迎有一个观点，我不看你是不是最大，只看没有你行业整体水平有什么样的变化。在这个行业里，你的地位主要体现在你能拿出有多少有影响力的智力成果商。在脑力行业中，一家企业所创造的思想币值才是真正有说服力的企业市值。一家所谓Iamyou的公司永远武装创造思想的硬通货，因为这家公司只是达到你的满意，并不是达到你的期待，因为这家公司是随着可以被替代的。在这个拷贝成本极低的年头，我们必须保持观念理念不落后。我们每一次快速更新的过程也是我们的客户快速获利和获益的过程。 风火一直乐于做一个观念输出者，从管理理念到推广模式到专业理论，这些年来，我们一直向业界输出我们的观念产品，并持续影响我们所身处的行业。大到广告公司的SBU管理矩阵，地产广告公司专有的作业流程，小到针对特定产品的豪宅面向BOX，豪宅阶层金字塔等等，都成为了业界广泛流传的模板和工具。 今天，保持公司领先的唯一方法就是持续领先。尽管我们追求那种永远能赢的感觉，但真相是客户能赢我们才能赢。 谢谢！ 王淑贤：刚才是报告的第一部分，我们和在座的许多友好合作伙伴以及我们的同行共同分享我们的成功经验，也就是说一定要在行业内持续保持领先的地位。要实现持续领先，需要依靠两个方面：第一，关于人才战略；第二，关于思想份额。在2000年的时候，风火就已经和许多做房地产专业广告公司一起走向了全国，开始了我们的全国战略。六年来，我们走的路有艰辛也有感慨，有成功也有失败，在这个过程当中我们想和大家分享我们的下一个经验。 下一段报告是一个听起来非常拗口的题目全国化/全国本土化/本土全国化。我们的演讲嘉宾是风火中国的副总裁杨笑天先生。 杨笑天：在2005年，也就是去年的论坛上我谈过一个问题，对于发展商而言，在全国选择一家优秀的合作伙伴是非常困难的。事过一年之后，我们发现，虽然在2006年风火将继重庆公司和北京公司的相继投入经营，但是这样的问题并没有解决。在今天的汇报里面，我希望大家能够与我分享如何去选择一家优秀的合作伙伴、优秀的广告推广模式。 在风火第四年的时候，也就是2001年，风火的业务已经遍布了全国，但是在风火第九年的时候，风火才初步完成了自己的全国化。因为在风火看来，不是有了全国性业务就算是全国化的广告公司。在广告业内有这样一句话，70%的地产广告商在地上，30%的地产广告商在天上。所谓在天上，就是我们分析广告人，他们大量的时间和生命浪费在他们的旅途中，浪费在他们出差的过程中。而且行业还有一个特点，越是优秀的广告商、越是优秀的广告人越是容易成为这样一个飞行动物。 CIF是我们常说的到岸价格，FOB是离岸价格，众所周知到岸价格会比离岸价格更高，不仅仅因为运费，而更重要的是风险的转移，在这个过程中服务的供应商负有很大的责任。很显然，当我们选择飞行的广告人的时候，很显然是非常有风险的。而风火致力于提供优质地产广告的到岸，不到岸就无法成为全国化。这是风火全国化的第一步。 任何一家外来的广告公司进入一个新的市场的时候，每一个市场都会对这家公司怀有质疑，这很正常，只要是舶来品，购买者绝对应该质疑它的质量、它的程度等等。风火非常强调的意识是在地意识，如果没有在地意识，风火也一定是一个过客。这里我们会提到风火在全国本土化方面倡导的一个观念，风火的任何一家公司必须做好的服务理念是在地服务观。Online是在线服务，其实现在发展商大量的工作可以在网上完成，但是在这里我们提倡的是在地服务。在地是一种伴随式的服务，我们要求服务必须贴身，必须贴在我们的客户身边，在我们的消费者面前。 而且我们的在地是有规模的在地，风火每一家公司的场地规模和人员规模都达到了一定的规模，而并非蛇鼠两端的公司，随时可以来随时可以走。 在地，不仅仅是人员的在地和场地的在地，更重要的是时间的在地，这家广告公司的分支机构在你所处的城市里面、你所处的市场里面有没有在地的主动性，有没有在地的意愿。在地，我们认为是一个主动作为，他们愿意理解这个城市，愿意分享这个城市，对于这个城市的市场有积极而有责任的思考。你要做一个城市的地产推广，那么你必须先了解这个城市，先读懂这个城市。 在地，也是对某一个城市、某一个区域消费特征的尊重。做广告，与人沟通，你必须尊重这个市场，尊重这个市场当中的人，去尊重他们的消费习惯，你必须对他们的消费习惯背后的成因，必须对他们的消费习惯所包含的社会文化等一些特点进行分析，这就是风火一直坚持的消费者洞察、理解消费者。 只有一家真正在地的广告商才能为你的项目，为你的品牌有正确的方向负责任。在地，同样是风火对于我们的分支机构建设的一种思路。我们常见的一些优秀广告公司，非常不错的广告人，他们会像蝗虫一样越过一些城市，他不会停留，不会为这个城市留下一些东西。我们认为这样的广告商是洗掠式的，但是风火的在地希望为某某城市留下一些东西。 我们在每一个市场都会坚持风火的人才观，我们要做半血团队，我们绝对不会做100%的纯血团队，也不会做成100%非本地的团队。我们可以想到中国历史上大家熟知的一件事，军事与当地民俗的结合，实际上形成了新的族群文化，我们相信这样的模式也可以形成风火的重庆文化、风火的北京文化、风火的上海文化。只有在地，才能保证风火这样一个合作伙伴不会轻易离去，才是大家可以信赖的本土化。 培养一个分支机构的在地意识是风火全国化的第二步。在地能够帮助我们的分支机构、帮助我们每一个风火人爱上一个城市，但是对于我们风火团队的要求来说是必须爱上我们的客户。 在风火全国本土化的过程当中我们对我们的团队有第一个要求就是他视到我视，也就是风火常提的第一人称服务。在风火的服务经验中发现最有价值的服务，最能给发展商带来增值意义的服务，同样来自那些和企业以及项目有着情感沟通的团队。在我们的服务经历中可以看到，某某团队非常亲切地称呼某某发展商，说是我们的企业、我们的项目，当我们的团队和发展商有了这样情感的时候，我们可以看到他们的创造力是无穷的。 风火坚持不做企业的旁观者，只有介入一家企业，去理解一家企业的成因，理解一家企业品牌的真正内涵，甚至理解一家企业的优势和难处，这样的才能成为真正具有优势的广告商。我们服务西安中海、重庆中海、深圳中海，我们和这样同样有着共同志向的企业追随这种优势的服务，这样的例子在万科、在招商屡屡可见。 只有当我们的团队这样来称呼我们的客户的时候，当我们的服务人员说，我们星河，到有一天说我们万科、我们中海，到有一天说我们龙湖的时候，这才完成了风火本土化的最后一步，他建立了与这个城市、与这个品牌、与这个项目的感情，这样的企业才是在地的企业，才是你值得信赖的广告商。 风火有若干个分支机构，在风火看来，我们是风火深圳，但不是深圳的风火，我们是风火上海，但不是上海的风火，我们是风火重庆，但不是重庆的风火，此话可用于北京，可用于西安。我们认为对于一家致力于提供最优质服务的提供商来讲，满足于本土化的企业，永远走不到全国化的明天。 不是在全国都有Office为的广告公司就是全国化的广告公司。我们可以看到有不少的广告公司在全国都有自己的办公地点和办公人员，但是非常遗憾，我们看到这样的一些机构已经纯粹沦为了本土的公司。风火的本土化并不是入土为安，我有办公室了、我有办公人员了，这样的公司没有全国性的交流，这样的公司和你所在的本土公司并无二质。我们相信任何一家优秀的企业、任何一家开发商能够花到这个市场中一个较高的费用去购买一个服务的时候没有人愿意购买被稀释的服务，我们不愿意购买加了太多冰块的可乐，我们不愿意购买掺杂了粉丝的鱼翅。服务力的稀释，对于任何一家有全国企图心的广告商都是同样迷人。在风火看来，所谓全国化，与其说是公司的布局，地点的布局，还不如说是地点的布局。 基于对服务稀释的警惕，风火不惜做长期的准备。2000年我和我的伙伴就飞行于全国各地，到2006年，风火才真正走出了全国化的一步，我们担心稀释了我们的服务力。只有在我们具备了不稀释我们服务力的前提下，我们才走出这一步，我们以下列的方式来保证风火的服务力是全国的统一标准，我们保证全国配置的标准化。 我们在任何一家企业都会有我们公司的董事以上的人员作为主纲人员，包括我们的总监和指导都是相应标准的配置,这让风火成为一个平坦的风火，它没有一个非常的高峰，它也绝对不会有低谷，将像我们描述欧洲一样，它是一个均富的社会，风火是一个均高水准的公司。 我们要保证全国提升同步化，因为风火需要同样的进步，我们任何一家公司都需要同样的进步，我们会有更多的措施去保证我们稀释的同步化，让风火成为一个统一的风火。 在风火有更多分公司的时候，我们看到更多的城市不再是以往的深圳、不再是以往的上海，我们看到了更远的地方，我们看到了西部，看到了重庆、看到了西安。有更多的经验在这当中分享，甚至我们的人员也在做交换。这样的风火是一个流动的风火，美好的资源、优秀的人才都在公司内部流动，这样才能保证风火所说的全国事业。 对于风火本土全国化的概念，风火是在本土做倒在地的企业，做到与品牌息息相关的企业，同时它是具有全国事业一体化的企业，这样的风火我们才认为它是中国的风火。 谢谢大家！ 王淑贤：在风火，我们更重视思想份额，也就是说，我们一直把策略在先作为我们执行项目的必要前提。风火中国的策略中心就是风火中国的大脑，在策略中心里有一群致力于对地产推广进行策略研究的兢兢业业的一些广告人，他们的带头人就是接下来我要向各位介绍的风火中国执行策略总监孙震宇先生，他报告的题目是专业中央集权主义。 孙震宇：刚才杨先生实际上在演讲当中提到了几个关键词，平坦的风火、流动的风火、中国的风火，这几个关键词我们认为这是风火能够给到客户的一个信任回馈。这样的理想状态如何在我们公司的实际运营中落实到实际，这是一个很重要的问题，因为它不仅是一个理论，这就是我今天要讲的题目专业的中央集权主义。这样的词语大家看到会觉得很奇怪，专业如何做到中央集权，因为你的公司做大了，你的公司会有各个机构，我们有风火深圳、风火上海、风火北京，如何做到集权统一呢，这一点是我们努力追求的，也是我们在实践的，而这一点确确实实也形成了风火目前比较独到的竞争力。 这里有一句话，“我不想和分公司合作，我只想和风火最优秀的那部分人合作。”这样一句话实际上是在很多客户选择服务的时候，我们知道是他们心里没有讲出来的话，甚至很多时候他没有表达出来的话，因为他不想跟你分公司合作，他想分公司肯定没有集中这个公司最优秀的一批人。所以这里就出现一个矛盾，可能在很多公司扩张的时候都会面临这样一个矛盾，分公司和你的公司里面最优秀的那部分人的取舍问题，成为一个两难的选择。这是不是一个天生的矛盾呢？只要是分公司就不可能是所有优秀的人都集中在一起吗？未见得如此。 为什么会有刚才这样一个两难的选择，会有这样一个悖论？实际上很明显，一个原本优秀的公司如果要开分公司的话，往往意味着你必须要摊薄有限的人力资源，实际上原本集中的一批优秀人员都分散了，每一个公司的实力摊薄了，这是一个很正常的现象。正是这样一个现象造成了许多企业在扩张中都面临着的一个无奈，就是分公司和总公司是无法相提并论的，所以说很多公司在选择你的时候他会想到，我最好要总公司来做，因为总公司往往可以集中更多的优秀人才。这就是一个公司在扩张中又必须要解决的一个问题。 在这一点上，我们是如何解决的呢？就是刚才标题里所讲的，尽管我们公司的触角已经伸展到很多城市，但是我们奉行专业的中央集权主义。简单来讲，大家可以看这样一个图。实际上风火做的事情就是我们是没有分公司的，风火没有分公司，没有风火上海的分公司、深圳的分公司、北京的分公司，而只有风火深圳、风火上海、风火北京，我们在每个城市的分公司都是独立的企业。尽管各个分部的公司都是独立的，但是在专业层面上，不管是策略还是创作我们却是集权的。刚刚主持人介绍我是风火的策略总监，我把控整个风火中国的策略层面的工作，而这样一个策略层面工作不是由风火的哪一个公司来把控的，而是由风火大的平台来把控的。说得学术一点，实际上我们这样一种结构就是把企业的某些智能变成垂直的流向，而不是分散的。 什么是垂直流向？整个风火中国实际上是一个比较稳固的金字塔结构，如果说金字塔的结构是由风火旗下的各个公司，比如说上海公司、深圳公司、西安公司、北京公司，甚至包括风火飙局、风火传媒，等等这些公司共同构筑起风火的一个坚固的金字塔底座，这个底座我们称之为操作平台。在这个操作平台之上，我们还有一个服务平台，这个服务平台的构成，有策略中心，它把控风火中国全国各个市场的策略；还有人力资源中心，它负责风火中国各个公司的人员甄选、选拔、培训；还有总监团，负责风火中国各个公司出品的产品质量。这样实际上就是把智能垂直化了。 毋庸讳言，风火的核心竞争力也是掌握在少数人手里的，其实任何一个公司都是如此，不可能所有人都是核心竞争力，只不过我们认为在风火这个“少数人”的数量会更多一些。而且这一部分人组成了刚才我介绍的在金字塔基座之上的平台，这个平台来吧我所有公司的技术层面，不管是技术层面还是创作层面，都由风火中国的平台在指导，这样可以保证各个公司的高质量。比如说风火的策略中心，它可以作为一个高品质的客户服务界面，和全国的客户保证对接。大家可以看这样一个图，风火中国的策略中心实际上是一个策略服务界面，它可以同时监控城市A、城市B、城市C，这样各个公司都能保证一个高水准、专业化的服务给到客户。所以说所谓的策略中央集权主义带来的第一导向就是防止分公司模式摊薄策略能力，而这一点恰恰是很多分公司最容易犯的一个错误。 另外一个层面，风火在跟客户的合作中到底是一个什么样的角色。我们首先认为风火首先是作为一个器存在，是利器。记得05年，也是在这个论坛上，我曾经给风火介绍了许多案例，这些案例都是风火在中途介入的项目，也就是说在销售过程中出现问题了，客户才介入的，客户为什么找到我，他的目标很明确，就是希望给他解决问题。从这个角度讲，广告公司是能够解决客户问题的公司。如果我们只是坐而论道、侃侃而谈，也许我们能够签下很多合同，但是不能得到持续的信任。所以说我们不是坐而论道，我们要成为器，而且是客户手中的利器。所有的广告公司都应该明确这样一个角色，作为服务者我们就是被使用者，我们怎么样让我们出品的作业，让我们的服务变得更加锐利，这很重要。在这个层面上，我们从一开始就刻意回避专业人员热爱的解决方法，一个专业人员最热爱的解决方法实际上是自己的兴趣，我凭我的兴趣，我喜欢这样的调子就这样做，我喜欢这样的文字风格我就这样去写。而恰恰很多时候客户实际上需要的不是这个，他需要的是你针对我的项目，针对我的市场，针对我的产品，你要找出有针对性的解决方法。我们有这样一个全国性的策略中心存在，就能够使得我们作业人员解决问题的方法和方式能够规范到这样一个有效的渠道内，也就是说不是按照你的方法再去解决问题了。风火员工为人熟悉的表象，实际上我们在跟客户沟通过程中总是有这样的情况，客户认为风火总是能够解决问题，因为我们的方法都能够指向问题的中心，能够找出一些务实的解决方法，所以在很多问题上，风火得到的评价是我们更注重行动，而不是论道。这就是我要讲的，策略中央集权主义带来的第二个导向是，可以去规避专业主导的旧作业方式带来的策略风险。这个恰恰是很多公司都容易犯的一个错误，它在这种作业模式下，比如说平面专业作业，他就是凭平面作业喜好去解决客户的问题，而恰恰忽略了客户的需要，我的目的不是你的平面设计美不美，而是我要卖房子，我们的策略中央集权主义就能够很好地规避这种旧的方式。 再来从组织层面看一下这个问题。大家可以看到这样一个现象，矩阵作业模式的悖论，风火在广告行业曾经以自己的矩阵作业模式领先了其他公司，风火公司在广告公司里率先实行了事业部制，每一个事业部都是一个独立的个体。事业部有完善的配备，有总经理，有创作总监，有策略总监，它就像一个小的组织、小的团队，每年要给他们经营任务，而团队里面每一个人员的个人利益也是跟他的经营任务完全挂钩的，这种矩阵模式实际上可以带来高效的工作。我们必须承认，正是这样的模式，也使得风火在近几年内得到快速的发展。但是当越来越多的广告公司也开始学习，也开始在模仿，也在用这样的矩阵模式的时候，我们却发现了这种矩阵作业模式里面的一个悖论。矩阵、事业部制往往是一个利益共同体，因为他有经营任务，也就是说矩阵实际上是业务导向的，而不是专业导向的，他必须要完成他的经营目标，他要完成他的回款，要完成他的利益，所以成了业务导向，而不是专业导向的。矩阵模式固然高效，但是它的问题恰恰就是在这种业务导向上。因为每个人都有利益存在，所以每个人都成了利益共同体的一部分，在这种情况下，很多人就不是太坚持他的专业态度。因为对大家最有利益的方式是我们怎么能让客户尽快接受，我们不断向客户妥协，不断让客户接受我们的方案，这个时候他放弃了自己的专业立场，甚至他坚持专业的时候大家会认为他在拖大家。所以业务目标绑架了专业目标，这就出现了悖论，它势必影响到你的服务质量。实际上这给我们的客户带来了很大的风险，因为很漂亮的一个作品很可能并不是在一个正确的思路下推进的。我们发现了这一点，所以恰恰是在构筑整个风火中国平台的时候才想到了如何解决这个问题。 当许多公司开始模仿这种矩阵式作业，开始采用这种模式的时候，他们恰恰没有发现一个重要的问题，风火的策略人员恰恰不是在事业部里，如果说矩阵是麻雀虽小、五脏俱全的话，那么在这里却不是五脏俱全的，因为它缺了策略，因为各个事业部里都是没有策略人员的。这就使得策略人员能够跳出这个利益团体之外，能够始终保持专业的坚持。这就是我要讲到的策略中央集权主义可以带来的第三个导向，它可以让我们去升级矩阵的作业模式，防止策略良知被利益绑架。这就是我所讲的风火中国坚持的中央集权主义的利益所在。 我们认为策略中心是作为风火中国的脑库存在的，它就像人的大脑一样，它是一个指挥系统，而下面的各个作业公司、作业团队像我们的手和脚一样，用手工作、用脚走路。所以说这样一个策略中心，它带来的第一个重要意义，它是一个公司的高度所在，也就是说，这样它就可以在平台上把一些核心力量聚集在一起，而不是分散到各个公司。比如说按照原来的一个想法，我可能被分派到上海公司或者北京公司，我也可以把上海公司做得很好，但肯定不是最好的，因为我只是一个人。而风火策略中心这样一个平台存在，就把这些人聚集在一起，因为聚集在一起，所以可以保持一个思想聚变，产品聚变效应。这样一些人聚在一起，每一个人都可以在这个平台结构下，我们有很多沟通方式，比如说我们有一个共同的博客，这个博客是秘密的，外人看不到，因为我们并不是常常在一起的，可能在作业过程中某一个人在上海公司，某一个人在深圳公司，而我可能正在北京，我们需要有一个共同沟通交流的方式，我们有一个网络的视频会议，甚至有时候我们在跟客户沟通的时候都用这种视频会议，就像我们在同一个会议室里开会一样。在上海我们有一个服务项目中科大学村，这个项目的客户我从来没有见过，但是这个项目推进的每一步，每一步在执行的策略我都了如指掌，因为我在这样一个平台上可以把控。所以在这样一个平台上每一个人都可以上传自己的思想，下载他人的启发，整理共同的资源，升级整体的性能，这样就可以保证这个团队发挥更大的力量。我们有这样一个比喻，与其我们费时费力让你的手去思考，不如让你的大脑变得更加有智慧。 风火有一个目标，我们就是要持续锻造地产传播的上游企划力。我们不是为了满足业务导向，满足每一个业务的顺利完成，我们要锻造上游企划力。第二个重要意义，它同时又是整个风火非常强大的机器。首先他可以是监察者（WatchDog），他可以监视我们每一个服务的推进。同时他又是一个洞察者，他必须要完成消费者的洞察，包括杨总提到的我们在每一个城市的城市洞察。所以说风火中国的人常常是在各地走的，而不是驻守在深圳或者是上海，我们要对每一个城市有所了解，要洞察这个城市，要对每一个城市的消费者有所了解。同时他又是风火的研发人，研发我们的一些作业工具，比如说我们的推广模型。在座如果有风火客户的话可能会了解，风火常常会拿出推广的模型。我们会经常做一些案例整理，比如说我们经常出一些案例分析书、案例集，可以给客户进行一些参考。并且可以去研发一些新的服务模式，他还是一个研发人员。更重要的，他是一个学习的引擎，可以做到信息集中、知识同步，在这种学习中，大家作为一个整体不断提高。所以说正是因为有这样一个策略中心的存在，在风火不会再有那种单打独斗、左冲右突的配备英雄，而是群策群力、群攻群守的团队。 我的演讲到此结束，谢谢大家！ 王淑贤：如果说风火是一家脑型的公司，在座各位可能会产生怀疑，为什么没有给我们看到你们的精采案例。我想告诉大家，风火有精采的案例，但是今天的时间实在不够展示，各位如果感兴趣的话可以登陆风火网站。 接下来要想各位汇报的就是如何从优秀的策略转化成最有市场推动力的作品。接下来有请风火中国执行创意总监吴晓勇先生演讲。 吴晓勇：各位好！在这里我想跟大家探讨一下对于一家广告公司来说最重要的一件工作，就是创意的工作。在风火九年的过程中，从一家十几人的公司慢慢走向了一家规模化经营的大型公司，创意工作也随着这种改变不断更新。在今天，我想更多具备一定规模的我们的客户更愿意选择同样具备规模的广告公司。这时候有一个问题困扰我，在这样的规模下，作为一家大型的广告公司，将如何对自己的创意工作进行更有效的管理，对它的品质进行更有效的控制，在今天这个环节里，我想跟大家探讨的话题是规模化运行的优质创意。我想跟大家探讨两个问题：第一，我们将会用模块化的方式进行创作运行。第二，我们有一个超值的定制团队。 我想所有人都知道，在所有的广告被刊出之前，在座各位很多是从事营销工作的，甚至有一些广告公司的同行，大家都会有这个经历，在广告被刊出之前，我们认为最大的困难是在于我们的合作伙伴，也就是我们的客户和我们广告公司的创意人员，对广告目的看法的一致性，和我们的广告将做成怎样，执行指令的明确性，我们觉得这些问题往往困扰着我们，造成工作效率比较低，或者是广告的最终创意结果并不是非常好。 我这里给大家看一张表，这是我们认为传统的广告公司和我们的客户合作的一种模式。大家看到有这样一根轴线，但是我们的客户和广告公司总是在这样一些问题上不断纠缠，把问题推到另外一个问题。在这样一种合作模式上我们感到的是更低的效率或者是更不好的作品。今天的风火我们在追求顶级服务，怎样是顶级的服务呢？我们认为我们不需要为客户准备一个监视器，我们也不应该让他全天后处于超强纠错状态，而是要为他准备一个按钮，也就是说今天的广告公司应该用我们自己的模式、用自己的方式能够让客户变得更轻松、广告做得更准确。 风火提出了这样的合作模块。大家可以看到，工作任务由我们的左上方输出，他会经历我们的策略模块、客户模块，经过我们的策略人员进行校正。我们在创作上的操作模块主要有这样几方面：首先是广告任务的接受，这是一个非常清晰的指令，还有广告策略的研判，才会进行到我们的创意发展的产生，最后才有表现执行。在这四个环节当中我们会有明确的指令书，来明确我们的创意更加有效、更加精准。我们会有工作单，把客户的要求详细阐述，我们会有创意简报，这个简报是基于对策略和广告的研判，是更深度的要求。为什么要买这样的产品？我们的项目有哪些更吸引他们的地方？之后创意人员才开始启动他们的创作构思，在这一部他们会形成创作的墨宝，把自己的想法表达出来。最后，我们才会有成频输出。 在整个模块过程中我们还设计了三个检查点。输入电方面，工作在此处被分解为很多的子模块，也就是问题的集合。任何客户要做广告推广的时候我们首先要清楚他们为什么要做这样的广告，我们要把客户的问题分解，没有错误之后才会产生自己的一些看法。由于风火有非常多的项目操作经验，我们会把他和我们过去的一些案例进行类比，然后输出我们对策略方面的一些看法。 第二个检查点是内部校正。当我们的子问题被解决之后，策略中心形成一个方案，在这个时候我们会跟客户进行一种讨论，而不是一下进入创作上的构思，在这个环节我们又进行了一次思路的校正。 最后一个检查点是输出点。在整个思路确认无误之后我们才会进入创作环节，而且把整个作品进行内部审核，之后才交由客户检查。 这里要跟大家阐述一下我们在创作模块当中进行的分工。在整