《我个人认为》word版.docVIP

我个人认为，我们应该把便利店（convenience store ）的真正意义理解清楚：便利店是要满足消费者的各种便利性的需求：“时间”的便利、“商品需求”的便利、“购买动作”的便利。“价格”是这些需要便利的顾客的能接受的“交换代价”。“设备”是使商品能够满足“便利”的工具。“布局”是在消费者便利需求时商品、设备的必要分布。“营业方式”是根据顾客的“便利”需求而定。便利店是满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。（一） 选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地。（二） 商店营业面积在100玉米左右，营业面积利用率高。（三） 居发徒步购物5-7分钟可到达，80%的顾客为有目的的购买。（四） 商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点。（五） 营业时间长，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休日。（六） 以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。便利店的基本财务模式因下列几点不同的情况各有不同：A、 独立经营店B、 全直营连锁店C、 直营加盟并行的连锁店而加盟又视合同的不同，有不同的交易方式，也就有不同的财务核算模式，比较复杂。所以，在这里我就第B种类型的模式，简单说明（说细了，恐怕篇幅太大）。便利店的全直营连锁店的财务核算，大多数根据物流系统区域为一个独立核算单位。便利店财务的复杂性来自于“毛利”的核算，所以决大多数采用电脑及信息管理系统来处理做结算，我也不例外。我把我的操作方法说明如下：A、 金流： |-员工工资 |-水电 _ |-政府（税）|-供应商 存入 |单店收银- 银行-总部出纳|-单店费用|-总部费用B、信息流（电子或表单） a、收入核算 单店pos| 单店后台银行| | | 单店报表-财务核算财务结算财务核算-营业额的盈亏平衡点在总部比较复杂，我就先从单店的来说吧！ 总费用 盈亏平衡点 - 毛利率总费用包括：人工费、营业费用、水电费、租金、维修费、杂费、邮电费、折旧、低值易耗品、损耗、税金、盘损毛利率：毛利额 营业额财务工作任务包括：资金管理、预算管理、财务报表、经营分析、内控与稽核。而且各个便利店的财务操作，因营运操作（连锁的组织型态、供应商交易条件、财务管理方式、物流模式、核算方式，各项作业流程等等）的不同，有不同的方法。一般，财务操作模式的规划，需先将上述营运操作的各项明确后，再根据财务工作任务的需要，设计财务操作的各种模式，如果你愿意的话，我非常乐意就上述的各项逐一探讨。 谢谢你的支持。“商品规划”要根据立地商圈及店铺物件的条件找出目标顾客群，并分析该卖些什么，提供哪些服务。譬如：急迫性的个人生理需求：烟、饮（冬热夏冻）、快速食品（F.F）等等。附近家庭：临时短缺的生活用品及餐厨用品等等A、 超市忘了买B、 突然来客C、 赶时间出差或只身在外的单身汉：小包装的生活用品等等儿童、学生：文具、玩具、休闲食品等等外地来的访客： 忘了带礼物等等上述的便利性需求有时会因为价格高而“消失”。所以，“商品规划”时，还得考虑便利店加上需要的毛利后的价格情况，消费者能否接受，来交换“便利”。我对于连锁内单店商品的操作，从规划到经营后的新增汰换，是按下列步骤作业的：A、 商圈调查了解“便利性需求”的种类（消费者类型与需求）。B、 依其他店的经验原则，按中分类计划新店商品销售占比。C、 营业记录（3个月一期）。D、 中分类销售结果与原计划比对。E、 调整中分类下的小分类及品项（检讨需求模式）。F、 商品ABC分析。G、 在保持齐全性的原则下汰旧换新。附表：某店（在行人流动量很大的位置）计划值与实际营业后第一个3个月销售的差异表（本表已修改，数值请勿参考）分类名 目标销售 实际销售 差异 烟 3% 3.71% 0.71% 酒 2% 13.69% 11.69% 饮 32% 11.34%-20.66%休闲食品 20% 18.06% -1.94%冷冻食品 3% 1.99% -1.01%冷藏日配 13% 22.74% 9.74%南北货 7% 8.41% 1.41%冲调 2% 3.19% 1.19%美妆用品 3% 6.61% 3.61%家庭日用 6% 4.89% -1.11%礼盒 1% 2.35% 1.35%文娱音像 1% 1.84% 0.84%书报杂志 2% 0.00% -2.00%机台 4% 1.17% -2.83%店铺服务 1% 0.00% -1.00%我认为中国现在的消费者在“便利”需求上按顾客对象分成几种类型：A、 外籍人士、观光客、高度洋化居民 适合“国个型”便利店B、 中高收入城市居民 适合“小超市型”便利店C、 中低收入城市居民、县级市居民 “食杂店型”便利店我说不要简单的抄袭、模仿指的是，商品、装修、设备规划，应该因地制宜。我们可以学习他们的作业系统，但不在抄袭他们的商品品项、设备规划。除了针对上述第A类客群的店，其他两类，必须按本地人需求来规划商品及设备。另外，在经营上，各项费用情况也与国外不同。如：A、 房租与物价的对比（影响布局、陈列与商品规划）B、 人工费加保险、小时工最低工资规定与人员工作效益对比，（影响店铺作业管理与人员工作安排）C、 电费与物价的对比（影响设备规划）D、 物流与供应商配送效率（影响商品与营业规划）E、 各种税率等等这些因素都会影响店铺的盈利，如果不细加探讨，只是一味抄袭模，不走旁门左道，能有经营利益吗？所以，你的问题，我的回答是引进先进技术不是不对，而是要“消化”不能“囫囵吞”，要学习他们的作业系统（system）,但是要以“本土思考”来操作(operating)。新开店的开店及以后的营业管理步骤如下（假设已找好开店地址）：A、 店铺经营定位（顾客对象、商品、营销）B、 商圈调查（有哪些可能的顾客，他们的需求是什么？）C、 商品与设备规划D、 营运作业规划E、 服务项目F、 店铺装修建设G、 设备、货架布局H、 商品陈列配置计划I、 各项营业许可申请办理J、 收银及信息管理系统K、 采购、订货、进货L、 商品上架M、 营业准备N、 开幕O、 营业管理P、 商品新增汰换作业Q、 营业分析调整R、 财务结算如果你已经开了独立经营店，则就在商品与服务下功夫吧，或者你想简单一点开店另再来帖。谢谢你的问题。连锁零售企业人才自培储备体系，我用一个流程表达我的看法：人员招聘|入职培训 经营战略| 能力分析组织发展策略|职涯规划 组织发展计划|人力培训 组织成长|人力提供 人力资源需求上表，说明了“人才自培储备”所有相关事项。连锁零售企业为了市场的占有、为了更有竞争力，有时必得不断开店、不断扩张。而“人力”是零售业发展最需要的资源。从各单店到总部在发展的过程，经常出现新的职缺。低、中、高层干部不能常由外部环境聘来。他们有熟悉企业环境、企业文化、企业作业制度的过程。甚至有些外地来的，还有熟悉市场环境的问题。所以，企业自培储备人才是最好的方法。但是，这个作业在目前国内大部分的企业都做的不是太好。我认为，要做好这个工作，有几个重点，给这些企业建议：A、 降低员工流动率很多企业在发展过程中，一面不断招人，一面不断有员工离职，再怎么“自培储备”也没用。虽大家都抱怨企业互相挖角，抱怨员工没职业道德、利欲熏心。其实，我认为一个巴掌不会响，员工离职是有原因的，谁愿意流离颠沛、经常去熟悉新环境？如果企业能站在员工的立场多想一想，流动率就会多降低一些。就这点，我有几点建议：a、 别认为外来和尚会念经中高阶出缺，应尽量内举，避免外来空降（做好“自培储备”体系就可做到）。b、 承认员工在企业“价值”的成长要经常评估员工在企业贡献度，而给予相对应的代价（可参考六西格玛方法）。c、 给予员工在企业“成长”（职位与待遇）的希望有能力的人，待得越久，“名”与“利”就得的越多（可用职涯规划操作）。d、 给予员工应有的福利有些企业为了节省费用，苛扣员工的福利；也常有人说，如果按国家规定办理，企业承担受不了。其实这都是为自己经营不力找理由。企业给予员工应有的福利，而员工用心工作，珍惜工作机会。然后，企业再给予正确工作方法，才是经营之道。“降低员工流动率”我就先说到这里。它是要重视的，否则一面内部培育人才，一面流失。怎样也满足不了企业发展的人力需求。B、 适才，适用、适培养中国的教育制度，经常会培养出一批一批学非所用的人。从小到大，只能按父母、师长的期望，在一个是懂非懂的情况下，学了一个专业。进入了社会，从来没有人去检讨，这个人适合不适合从事这类专业的工作。企业也经常按表面的专业去安排人的工作。我见过，有些人勇敢的脱离自己学习的专业，去从事自己喜欢也适合自己的工作，而得到很好的成就。所以，企业在人才“自培储备”的过程，不能忽视这点。对每一个员工分析他的适性、能力。“适才，适用、适培养”，才能为企业培育出合适的人才。在这点我有几点建议：a、 按公司经营与发展的所需要的专业，自行形成公司内部人才专业分类b、 入职时，每一个人必须给予适当的测试，发掘员工的适性（员工素质测试与公司分类专业测试）。c、 从入职开始，以及员工在职的每一年（或半年），进行职涯规划与检讨。这点，我也先说到这里。C、 要有正确的培养方法基本上，现在中国只要具一点规模的零售企业，无不重视员工的培训。各式各样、五花八门，有学习国外的、有自创的。但是除了基层培训以外，中、高层干部的培训得到的效果总是“三分钟”，原因何在？我建议：a、 分清楚“培育”还是“训练”（“培育”重“思考”，“训练”重“操作”）零售企业在整体组织分工上，基层员工以“操作”为主，越往上走“计划”、“分析”、“决策”的份量就越来越重。所以，基层培训以“操作训练”为主。中、高层培训又要重“培育企划、分析、决策能力”，这在课程安排与上课方法要有所不同。b、 培训不要流于形式有些企业为了“培训”而“培训”，培训要达到什么效果也不知，反正员工必须培训，负责的人就拿以前的范例或别人的做法，抄一抄、模拟一下形式性安排了，就算完成任务了。零售企业的每一企业“状况”各有不同，抄袭是不行的。有些企业的培训，形式还相当让人觉得挺唬人的（封闭式，魔鬼式、军训式、野外求生式等等）。可为什么这么做？那就不知道了。培训要根据企业的需要来操作，“实事求是”，别“形式主义”。c、 要有正确的培训操作a) 按人力专业的需求拟定培训计划。b) 准确的把目的、目标订好，能量化最好