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新慈善时代的企业选择作者：Xincishan时间：08-12-112.0版未来之路2008年6月27 日，比尔盖茨含泪告别创立并苦心经营33年的商业帝国微软。过去30余年，以微软为依托，盖茨创造了史无前例的商业神话，也通过改变商业、科技以至普通人的生活方式书写影响甚广的未来之路。盖茨从微软引退，宣告了一个时代的结束，但并不意味着其对世界影响的结束；相反，他以全新的方式制造更具超越性的影响退休前夕，盖茨宣布把580亿美元的财产全数捐出，不留分文给自己的子女；未来，盖茨将以比尔及梅琳达盖茨基金会为事业领地，专心投身公益。盖茨2.0 版的未来之路已经写下开篇，一个将比“微软帝国往事”更为精彩的的故事已经拉开帷幕一种真正和商业竞争一样有效率的新兴社会事业型态，将成为下一波社会主潮！当全球贫富差距越来越悬殊、地球环境恶化加剧、能源与粮荒问题日益严峻，公益事业也开始面临前所未有的艰难挑战；慈善不仅需要金钱，不仅需要爱心，更需要有能力、智慧的经营人才。过去，企业家参与慈善的方式，以“捐”为主，而盖茨则开始“全身经营”，效率与效益自然不可同日而语。盖茨将中国作为其慈善事业的第一站，这种战略起点的选择与他往昔经营微软时对中国市场的重视如出一辙他把过去经营商业的视野与抱负转移到公益事业的管理与运作上，而且找到了很好的嫁接点。这让我们不由想起他曾经在清华大学发表的主题演讲未来之路：在中国共同创新。盖茨说，“慈善事业将把我推向一个新领域”；我们或许还要加上一句，“盖茨将把慈善领域推向一个新领域”。英国著名财经杂志经济学家指出：怎样让慈善事业愈来愈像在资本市场中逐利一样讲求效率，这已是新慈善家们的重要议题因此，对盖茨的期待並不在他巨額的捐款，更在于他以企业家的视野和能力来经营慈善，将公益的效率与永续的议题推向纵深。爱的传染病因遭遇东南亚海啸生死劫而发愿投身公益的“功夫之王”李连杰，创新公益组织型态，以另一种企业化的思维推动慈善业的发展。李连杰创办的壹基金，以积少成多的概念，推广每个人每个月捐献一块钱的做法，更以“创意+商业”的功夫破解公益事业的效率与永续难题。壹基金以创意化的病毒式营销，创出“一整套的、新型的公益模式”。例如，壹基金与华谊兄弟传媒签下10年合作协议华谊以其出品的电影国内票房为捐赠的基础，观众每购买一张华谊出品电影的电影票，华谊方面就将捐赠1角钱给壹基金用于慈善公益事业。盖兹巴菲特基金的一位董事将壹基金的模式冠以 “love virus（爱的传染病）”的概念。这一公益模式，不是象传统那样简单地让某一个机构或者某一个“有钱人”捐出一笔巨款，而是要让公益组织（壹基金）、企业（华谊）、普通的个体（消费者）都受到“爱的病毒”的感染。李连杰不是去把拍电影挣来的钱拿去捐赠，而是暂时息影全心投入公益，以病毒式营销建立所有人都可以参与的平台，在“人人都献出一点爱”的过程中实现公益的加乘效应。李连杰认为，做善事要有爱心更要有智慧，因此他选择以企业化形态建立新的公益模式：让企业在商业经营过程中践行企业社会责任，没有额外的负担；让普通个体在日常商业消费过程当中实现对公益的持续参与，不麻烦。唯如此，好的事情才有可能永好。有效的商业模式加上积极的创意，改变了行善的方式，让慈善可行、易行且能常常行之，以此建立良性循环，最终达到公益事业的永续发展。这就是李连杰的智慧。需要改变的是行善方式比尔盖兹与李连杰，两个不同程度地影响这个世界的人，也正在不同程度的推动这个世界改变行善的方式，将社会带入一个新慈善时代。这是一场新运动的开始，以企业化形态与创意化思维促进公益，将深刻地改变这个世界不再以捐赠多少论慈善，参与人也不再一捐了之；用心“经营”对于公益事业而言越来越重要。然而，对于这样一个新运动的到来，即使是最有影响力的商业经营领袖也缺乏应有的前瞻。汶川大地震后，国内知名企业万科捐赠200万元，不少人认为这与其年销售额1000亿元的经营规模不相称。就此质疑，万科董事长王石在其博客中指出，“我认为万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。”此言一出，万科与王石便身陷危机漩涡，为公众舆论所抨责。作为一个理性而有思想的企业家，王石之言显然无可厚非；但他并没有看到或者说忽视了另一种可能，即改变行善方式的可能，及这一可能对于企业发展的战略意义这一点，任何一个欲有所作为的企业都不可惯常视之；即使企业从纯粹“自利”的立场出发对此也不可轻忽。想一想华谊与壹基金合作的方式我们就能明白：在“新慈善时代”，若创意化经营公益，捐赠不仅不会成为企业的负担，更会成为企业成长现实而有效的推动力。这就要求企业将以公益为主体的企业社会责任提升到发展战略的高度。一家房地产公司，对不同地域的不同项目采取不同的战术与资源配置，这是经营战略的基本要求；一家公司若将企业社会责任视为其战略发展的重要环节，必然也会对不同的公益项目采取灵活的态度，适时检讨、调整自己在慈善事业上的投入与资源配置，而不是万科董事会那样程序化地处理。万科后来的弥补性措施，以事后诸葛亮的方式证明，要让企业捐赠活动可持续而不成为负担，除了原先这种传统的程式化捐赠方式之外，还是有更多想象的空间。战略大师、哈佛大学的迈克尔波特教授认为 “企业社会责任是企业经营不可或缺的一环”。当我们的企业家认为波特讲的是一件与企业战略距离较远的事情时， 他谈的其实还是战略；只不过以往对大师言听计从的管理者们这一次没有跟上大师思想。企业社会责任，创意创未来当新的行善方式逐渐为人们所接受，当人们越来越能够理解商业化、企业化对公益事业永续经营的必要性与重要性时，以公益与慈善为主体的企业社会责任于企业永续发展的战略地位及迫切性便显现出来。英国社会经济学者赫兹说，“企业社会责任已经是企业策略的核心，要掌控风险、开创新市场，就必须往更有公民责任的方向走。”新慈善时代的到来为企业管理者创造了新的机遇，也带来了新的挑战，企业管理者们应该学会如何积极影响其结果，而不只是被动反应。这需要企业家们重新想象，以创意思维践行企业社会责任，开创企业的新未来。创意思维的基本点何在？坏营销，好营销中特别指出：寻求社会性与经济性的有机融合点，乃是企业公益行为的创意源头。唯如此，我们才能保障企业践行社会责任的永续性。越来越多的企业在环保、创新和社会参与上，用具体、有创意的行动，扩张企业的影响力，如：丹麦珠宝公司Ole Lynggaard实施的myfriend计划，将一只企鹅项链收入的10%用来帮助全球暖化后的非洲缺水问题：雅诗兰黛公司的红丝带计划的一个项目，是在部分地区推出粉红丝带活动特别产品，收入的大部分捐赠给美国乳腺癌研究基金和一些国际乳腺癌慈善机构。招商银行与青少年发展基金会合作成立“希望工程招商银行专项体育慈善基金”，客户每成功申办一张信用卡，招商银行捐赠人民币1元；持卡人每刷招行信用卡一次，招商银行捐赠人民币0.01元。淘宝网推出爱心捐赠宝贝计划，卖家在宝贝成交之后，会捐赠一定数目的金额给指定的慈善基金会。这些都是新型的行善方式在单纯的捐赠之外，企业利用“爱的病毒”感染消费者，让他们将日常购买转换为日行一善的过程，进而实现共同实现社会公益的目的。在追求成长、创新的过程中，通过创意营销手段和创新商业模式与利益关系人（尤其是消费者）共创价值，践行企业社会责任，将是未来企业战略提升的重要一环。在中国，一切才刚刚开始。做慈善，带给我内心真实的快乐作者：Xincishan时间：08-12-11 点击： 123专访安利（中国）副总裁黄圣文 当安利（中国）副总裁黄圣文一脸微笑地出现在新慈善记者面前时，给我们的第一感觉，这是一个极富亲和力和感召力的采访对象。 在众多企业中，安利一直极具亲和力，在这个企业中的每个员工都有很强的与人沟通能力，而作为公司的副总裁，黄圣文也不例外。在与我们进行交流的时候，他目光友善，面带微笑，略微俯身，倾心交谈。也正因此，从他身上，我们慢慢地感受到了安利这个跨国企业经久不衰的文化魅力。24年来的坚守 黄圣文生于台湾，高中时父亲不幸遭遇车祸去世。1984年，读大学的他为了与已经移民美国的母亲团聚，经学长介绍到安利打零工，以此打发申请绿卡的漫长等待。然而就这样，黄圣文从一名零工到现在的安利（中国）副总裁，在安利一待就是24年。对于一般人来说，能在一家公司工作20年以上是件非常困难的事情，但是黄圣文做到了，不仅仅因为他的坚韧，“在安利待时间久了，就会慢慢了解到公司的经营理念和企业文化，而这时也发现这与自己的理想很一致。”黄圣文告诉我们，当初选择留下，是深深被安利的企业文化吸引。 安利的两位联合创始人理查狄维士与杰温安洛，在成长的过程中结下了互爱互助的友谊。他们于1959年在美国一个偏僻小镇的地下室中创立了自己的公司，在后来的发展过程中，共赢的伙伴关系成了安利在决策上的基本原则。如创始人之一的理查狄维士所说“人帮人，终帮己”，黄圣文后来一直非常珍视这种能够走向共赢的伙伴关系。 在安利工作这么长时间，甚至高居副总裁的职位，黄圣文的身影还是经常活跃在安利慈善公益事业中。问他原因，又感受到他一贯的慢条斯理的讲话风格：“慈善理念一直贯穿于安利的发展始终，而这公益理念则源于安利两位创始人家族的传统。安利创立之初，他们就希望能够通过安利的销售渠道帮助更多的人，让更多的人有事做，并希望他们能通过自己的努力付出，获得劳动报酬，增加收入。安利是坚持这样做的，直到今天。”危机时刻不离不弃 让安利人经历公司创建以来最痛苦的磨难的，是1998年的“传销”风波。这也是让黄圣文终生难忘的一段历史：“那时每天要亏100多万，很多人说安利可能要退了。但美国总部和安利（中国）所有管理层人员，都对中国市场非常有信心。安利文化的基础是伙伴关系，安利最难能可贵的，也就是在最困难的时候不离不弃的坚持，这是我最引以为豪的地方。” “在最为困难的时期，公司仍然坚持自己的承诺。公司经营不可能都是一帆风顺的，但是当你在面对这种困难挑战的时候，面对几万销售人员的生计，你是不是还能坚持你的承诺？那种伙伴之间的承诺。当然，安利能安然度过这么多风波，也证明了员工和营销人员对公司的忠诚。” 经过几年的探索，安利的转型取得了成功。2007年，安利营业额达到138亿元，安利旗下的纽崔莱营养食品销量在全国占到很大的份额。由于产品优良的质量和良好的服务，安利在中国市场已经具有名牌效应。 安利自身的成功转型，吸引了许多经营者和消费者的目光。大家都有这样的疑问，当年不少企业选择静静地离开，安利却执著地留了下来，而且在中国把生意越做越大，安利到底靠什么取得如此成功？ 黄圣文的回答非常清楚：“成功来自于推销员在市场上的努力和消费者对安利产品的信赖、认同。”在安利，如果要把各个环节做个高低排序的话，在最底层的是企业，上面是公司员工，再上面是推销员，最上面的是消费者。把消费者放在最重要的位置，是安利公司自始至终的经营理念。 安利公司一直把产品质量当做企业的生命力。“环保、天然”是安利产品的核心特色。以销售额占安利（中国）销售额一半的营养食品类产品为例，它的核心原材料完全来自位于美国、巴西和墨西哥的纽崔莱农场，并且都是天然提取，不含香精、合成色素和防腐剂，这不仅保证了消费者的食用安全，而且也体现了安利对消费者的责任感。如果说，当年安利转型是在政府禁止传销的环境下，为其在中国的发展做出的一个艰难抉择的话，那么，它后来不断适应中国国情、精心打造安利“中国版”，则是企业主动适应市场的必然结果。 一个成熟的企业应该不断地适应外部环境变化，安利也是如此。黄圣文说：“安利在中国改变营销方式之后，也得到了传统直销方式所没有的好处。消费者对产品质量或者服务有什么看法，店铺可以迅速地获得反馈，并根据一套完备的退换货制度为消费者服务。”慈善是最大凝聚力 作为一个拥有庞大销售团队的企业，安利的企业凝聚力非常强，他们有着自己的“法宝”。 黄圣文告诉我们，对于安利来说，建立志愿者队伍，也是慈善规划的一种形式。安利的这种慈善“基因”，对安利的发展和塑造销售人员的价值观，增强企业凝聚力，起到了重要的推进作用。 “直销行业主要靠人员从事销售工作，这样就会吸引众多有志从事此项工作的社会各界人士，而他们的素质是参差不齐的。如果一个人想加入安利，而他的动机和理念无法与公司相融合的话，他在安利注定不会待很久。而慈善活动则可以改变他的习惯。一个很有爱心、热衷公益慈善的人很少会去作奸犯科，这样，在销售中，在对社会多一份关心和爱心的同时，也会对企业的业务发展产生积极的帮助。” 在黄圣文看来，无论从事什么职业，首先要做一个正正规规的人。而另一方面，安利进入中国时间虽然不长，但是通过不断努力，其在中国的美誉度不断提升。这其中，安利在慈善领域的作为应是功不可没。黄圣文说，坚持慈善理念，是安利在全球各地都秉承的传统。这一企业文化，激发了安利人参与社会公益活动的热情，也增强了企业与员工和营销人员、与当地社会的融合度。 “安利营销人员在辛勤创业的过程中，更能体会帮助他人的可贵。志同道合才能产生最大的磁场，认同安利价值观的员工也都有一种归属感。安利志愿者是一群有公益心、有上进心、有责任感的人，在参与志愿工作的过程中，志愿者可以发挥自己的一技之长，培养自己的组织、领导才能，学习新知识、新技能，培养责任感，增进自信，发挥潜能与才干，这都是在企业工作之外的收获与成长。”说起志愿者，黄胜文的脸上洋溢出自豪的微笑。因为他自己也常常作为志愿者去儿童福利院、去特殊孩子学校、去西部贫困地区，看望陪生病的孩子，或陪孩子们做游戏。在上海儿童福利院，很多孩子都认识这位“维尼熊叔叔”。 目前，安利已在中国160多个城市成立安利志愿者服务队，围绕公司长期开展的“儿童、环保”主题，在全国各地开展了形式多样各具特色的公益活动。慈善公益品牌化 在安利长期的工作经历，让黄圣文对安利自身文化特征有