装备制造企业中成本精细化管理探讨.docx

装备制造企业中成本精细化管理探讨摘 要：精细管理是企业提高经济增加值的重要途径，对装备制造板块企业而言，精细管理的重点是成本精细化管理。以中国石油渤海装备制造公司（文中简称公司）为例，阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量，大胆开拓成本管理新思路，从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手，制定操作可行的管理措施，全面推进成本精细化管理工作。 关键词：成本预算；成本控制；精细化管理 0 引言 理论上，成本管理体系术语标准中，对成本术语的定义是，为过程增值和结果有效，已付出或应付出的资源代价。实践中，我们对成本的理解，它是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，企业进行生产经营活动的必须耗费资源，包括人力、物力和财力，所费资源的货币表现及其对象化，称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度，减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。 1 全面实施成本精细化管理的背景 进入二十一世纪以来，石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看：国际反倾销趋势加剧；中国石油天然气集团公司（文中简称中油集团）管道大项目启动推迟；诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制，异军突起，全面进入石油装备市场。从自身发展看：公司传统机械产品的市场优势风光不再；各类管材产品利润空间逐年降低；石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争，其中产品价格是最关键要素，装备制造企业已经步入了“微利”时代。 为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理，中油集团在2008年4月，对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司；原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司；承德司达公司等单位，进行了业务整合，组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来，公司以整合重组为契机，开展了成本精细化管理，不断降低产品的制造成本，有利增强了市场竞争的话语权，取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上，累计实现利润近3个亿，创效能力稳步提升，较好实现有效发展；产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应，多次荣获钢管供应优秀供货商；成为中油集团最大的，以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业；2010年蝉联“中国机械500强”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入选的石油装备制造企业中名列第一；跻身国家级高新技术企业；荣获天津市100强企业，位列第39名。 2 全面实施成本精细化管理的重要意义 全面实施成本精细化管理，是提高企业市场竞争力，促进企业走内涵式发展道路的必然要求。 首先，实施成本精细化管理，是公司实施“成本领先战略”，创建“国内领先、国际一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。纵观国内外著名企业，无不通过强化成本精细管理，来提高企业市场竞争力。成本问题已经成为当前国际化企业生存与发展的关键性问题。 其次，实施成本精细化管理，是公司应对装备制造业“微利”经营形势的重要举措。2010年以来，公司主导产品售价降幅较大，而原材料采购价增幅较大，造成盈利空间不断压缩。所以，必须用市场倒逼成本，把成本降控到一定的范围内，确保企业实现管理增值、创效增值。 第三，实施成本精细化管理，是公司实现解困扭亏、提高股东回报和员工收入水平的迫切要求。公司所属企业中仍有亏损企业，要实现扭亏为盈目标，不但要增加收入，更要节约支出，这就要求企业把成本精细管理工作做好，以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及员工。 第四，实施成本精细化管理，是公司在成本管理上，实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。有利于员工树立成本控制人人有责、从我做起的思想，有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。 3 全面实施成本精细化管理的重要举措 成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。成本精细化管理，要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，做的每一项工作都要成为精品。公司的具体措施主要包括六个方面。 3.1 实行成本预算控制，是成本精细化管理的基础 做好成本预算，就是依据预算做事，事前心中有数；通过过程控制，量入为出，精打细算人财物消耗；目的是实现效益最大化。 （1）围绕年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。按“两分两保”成本分解方法，将年度成本目标分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目标的实现，从而确保全年利润指标的完成。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。 （2）以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如期间费用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。 （3）全员参与、全方位控制、全价值链管理成本预算。重点反映在九个方面。第一，注重产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。第二，注重项目筹划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运营等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。第三，注重原材料及辅助材料采购流程、方式优化、价格控制、供应商管理、质量保证等采购阶段成本管理。第四，注重生产准备过程优化高效；原材料消耗定额和工时定额；技改降耗；优化生产工艺流程等生产过程成本管理。第五，注重产品销售、售后服务、客户管理等流通环节成本管理。第六，注重最大程度降低安全和质量事故损失等质量安全成本管理。第七，注重管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。第八，注重固定资产、积压存货、不良存货资产处置，最大限度地降低或避免财产损失等非经常性资产损失管理。第九，注重研究国家税法，用好各种税收优惠政策、从源头筹划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方式等税费成本管理。 3.2 推行成本计划管理，是成本精细化管理的途径 （1）针对整体经营目标而言，建立以市场开发为导向，实现目标成本控制机制。第一，根据已签约市场订单价格，以及可实现的计划发出的目标数量计算，确定目标销售收入。第二，根据原材料和能源消耗定额，结合按照综合产能计算的其他生产成本项目标准，计算得到标准成本。第三，根据年度利润指标和历史同期盈利能力，综合确定目标利润，即目标利润=目标销售收入（目标单价*目标数量）-标准单位生产成本*目标数量-期间费用限额。第四，依据目标销售收入，减去目标利润，确定目标成本。在生产经营过程中，目标成本的实现，既要充分考虑单位产品成本降低空间，如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。同时，也应当按照支出项目逐项确定期间费用的降控空间。 （2）针对单产品而言，建立以订单收入倒逼成本，实现目标成本控制机制。第一，以市场价格和同类产品价格作为参考，确定产品目标价格，依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用，计算确定目标成本。第二，召开专题讨论会及技术交底会，要求技术部门在目标成本额度内，设计出合格产品。第三，通过目标成本的确定，技术部门在满足技术要求的前提下，优化设计并尽可能选用配置和价格较低的材料。第四，生产部门、物资部门等单位按照分解的各自成本目标，对标分析，挖掘潜力，低成本投入。 3.3 做好精细分析报告，是成本