浅谈建筑施工企业成本控制策略.docx

浅谈建筑施工企业成本控制策略 摘要：文章从投标存在的问题、成本失控、项目的成本目标以及生产环节和分包中存在的问题进行了详细的分析，并针对以上问题从多个方面对建筑施工企业的成本控制提出了对策，以切实强化项目的成本管理，最大限度地节约成本。下载 关键词：建筑施工企业；成本控制；投标；分包管理；项目管理 中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）20-0150-03 1建筑施工企业成本管理的概念 建筑施工企业成本管理是在保证施工质量和工期的前提下，对企业发生的实际成本进行预测、控制、计划、核算、分析等，并采取一系列有效地措施来不断地降低成本，从而达到成本控制的目标。建筑企业成本管理的好坏对企业的经济效益起着决定性 作用，可以在一定程度上体现企业的经济成果。 2建筑施工企业成本管理中存在的问题 当前，我们国家对拉动经济增长采取了很多有效地措施，使建筑施工企业迎来了全新的发展机遇，但是如果按照原有的成本控制管理措施已经跟不上时代的发展要求。为了避免建筑施工企业重走老 路，将企业在施工成本管理中存在的问题归纳如下： 2.1投标存在的问题 投标环节主要存在两方面的问题：一方面是恶性竞争，报价低于成本。有些企业为提高自己的中标率，不惜报价时故意压低成本，甚至低于预算成本，这样就很难保证工程质量。另一方面是难以控制投标费用。目前建筑市场仍不完善，不少企业拉关系，走后门，这样在财务投入上就不好控制。 2.2成本失控，管理混乱 有的企业在开支方面大手大脚，前松后紧。有的企业估计可以完成公司下达的各项指标，就估计增加成本的开支范围，用别的发票来报销或者用多余的材料发票来报销，还打着各种各样招待费的名目来报销。有的企业由于管理混乱，不能及时了解工程进度和成本，导致工程结算和成本不匹配。有的企业因为工程的周期比较长，不能及时地反映盈亏，直到项目完工，问题才得以暴露。这些都是由于管理混乱，信息不能及时有效地收集、处理，从而造成了成本的难以控制。 2.3项目成本目标不合理 在项目管理中，首先要确定成本目标。有些企业没有认真分析对成本目标造成影响的主观因素和客观因素，也没有分析企业的实际情况，就盲目地确定了成本目标，这样的目标是缺乏合理性的。目标定得高了，便施工企业缺乏实现目标的信心。目标定得低了，施工企业没有激情。所以订立一个合理的施工成本目标需要对企业的内部环境和外部环境进行全面的分析。 2.4生产环节存在的问题 2.4.1成本核算基础薄弱 有些企业由于没有建立成本核算制度，人为简化了成本核算环节，对象确定过于简单，实际成本费用收集和分配不合理，无法满足成本分析和考核的要求。 2.4.2管理只存在于形式，约束不到位 首先，不按照组织方案施工，不按照规范要求施工，最后计价时反而得不偿失。其次，成本分析在分阶段时的工作过于肤浅，不利于及时发现问题和解决问题。最后，合同管理不完善，合同在签订时不严谨，执行时不规范，很多问题被隐藏，最后算账时发现问题，互相扯皮。 2.4.3员工的成本管理意识淡薄 施工中有很多管理工作，但是这些管理工作都是人来管理。首先，很多人都有误区，人为管理工作只是少数人的职责。其次，责任成本管理分解不到位，奖罚不分明，工作中浪费多，成本控制往往达不到预期的目标。最后，领导对成本管理重视程度不高，忽略成本降低的重要性，决策随意，甚至不惜浪费成本来换取名优工程的荣誉。 2.5分包管理失控，隐患多 有的总包不重视对分包的管理，只一味地收取分包管理的费用，导致某些人钻了空子，以本单位的名义去签订合同，还有的人挪用公款，装入自己的腰包。这样就使企业陷入法律纠纷中，使企业的正 常工作无法进行，对企业的形象造成不良的影响。 针对以上提出的问题，希望企业可以把成本管理重视起来，切实落实成本管理责任制。 3建筑施工企业成本控制策略 3.1规范成本核算，明确岗位责任 在一项工程开工前，要先算后干，项目经理要做好成本计划，要求预算员编写施工预算，并将责任成本分解到每一个人的身上。合理安排劳动力，避免有事没人做、有人没事做的现象。对于工地用料的采购，必须由项目经理和会计、材料员、预算员共同负责，分批采购，避免库存多。另外要及时核算成本，查看用人、用料是否合理，如果不合理则提出改进方法。 3.2健全组织机构 由于成本管理的机构比较多，成本管理机构主要有职能机构、部门机构、层次机构和职权机构。所以必须要建立一个分工明确、责任到人的成本管理体系。要明确项目经理是第一责任人的施工管理体系。另外还应建立岗位责任体制，切实明确管理人员的作用和所负责任。在项目工程整个实施的过程中，要进行动态管理。 3.3成本的动态管理 对于工程项目的成本来说，要注重项目成本的事前控制和事中控制。事前控制：在施工的准备阶段，应当根据施工组织设计确定成本目标，确定成本控制方案，为以后的成本控制打好基础。事中控制：由于项目到竣工阶段，成本盈亏已定，来不及纠正，所以我们一定要抓好事中控制，把控制的重心放到施工阶段上，对成本进行动态管理，及时发现问题，采取措施，解决问题。 3.4注重实效，加强成本管理 3.4.1编制预算成本 预算成本的编制要按照市场价格核算，必须认真理解设计施工图，根据施工图计算工程量，收集编制预算的资料，以便按照人工、材料、机械定额计算直接费。 3.4.2控制材料费用 由于材料在工程成本中所占比重比较大，因此是降低成本的重要途径。要控制材料费用的支出，收料也要严格控制，防止有票却没有材料或者材料不足等情况的发生，对钢材、木材应严格控制长度和体积的验收，审查原始凭证，对价款、运费等发票要根据规格、路线审查。 3.4.3加强费用管理 费用管理也是建筑施工企业成本控制的一个重要方面，而且施工费用面比较广，必须精打细算。比如：对出差的车旅费实行定额，超出的费用自己负责；对于低耗品需要领用，可以以旧换新；对于劳保用品按照工作发放；电话费也是采用多出部分自己负责；水电费要提倡节约。要在施工费用的这些方面尽可能地节约施工成本。 3.4.4加强资金管理 加强资金管理从两方面入手：一方面要抓好预付款的管理，及时督促对方办理预付款的结算，并要求手续齐全，防止对方长期占用，导致赖账、欠账的发生。另一方面要及时做好资金的回笼。对于主收款渠道，要明确谁来主管，谁来收款，谁又和甲方搞好关系，取得理解支持。这都是需要提前明确好的。 4结语 施工企业的项目成本管理是贯穿施工全工程的一项工作，涉及到各个部门和环节。每个施工项目都应该独立核算，落实项目成本目标，并以项目经理责任制作为重要考核指标。在一个项目完工后，要检查项目完成情况，实施奖罚制度，真正把企业效益和个人效益挂钩，把项目的成本管