事企分开的改革范本.doc

事企分开的改革范本2000年4月，根据浙江地勘局“一级改实，二级改活”的要求，浙江省水文地质大队改革管理体制，对队属浙江省工程勘察院和浙江省岩土基础公司两大法人单位实行“委托经营，分体运行”，初步实现地勘单位事企分开，为省地勘系统再度创造了一个改革的范本。由于公司的市场法人主体地位得到确立，从而翻开公司发展新的一页。 曾经负重“三座大山”回首刚分体运行时的岁月，虽然迎来了公司新的发展机遇，但处境却十分艰难。具体表现为公司市场经营状况差，大部分单位没有完成承包基数，职工收入低，人心涣散，士气低下，更有来自于市场、内部、资金三大压力，如三座大山一样压在公司领导身上。一是市场压力，建筑企业经过“九五”时期大洗牌，国企改造为股份公司或股份有限公司，实力雄厚，民营企业快速发展，价格竞争优势明显，一些小作坊施工队伍通过联营联合，形成冲击。二是内部压力，水文队的经济效益历来处在浙江地勘系统前列，职工的期望值历来较高，攀比心理较强，原本一个队的职工，由于按名单建制划分，有的到勘察院，有的到基础公司，而这两大专业生产环节和获利能力是无法比拟的，职工收入差距随之拉大，导致职工心理失衡，队伍难带。三是资金压力，公司基础薄弱，没有原始积累，市场也不规范，加之投标要保证金，签合同要付履约保证金，项目启动要资金，收款又滞后，公司资金运作捉肘见襟。面对严峻局面，哭穷是没有用的，市场不相信眼泪，用公司总经理许明华的话讲，那就是“干、好好地干、狠狠地干”。 公司领导带领公司职工迎难而上，转变思路，与时俱进谋发展，三年来卧薪尝胆，取得较好成绩，更难能可贵的是现在公司上下团结一致，珍惜公司的声誉，使“浙江岩土”品牌日益光大。真可谓厚积薄发正当时。 伸出市场之手浙江省岩土基础公司前身系水文地质大队的一个基桩队，后归属于省工勘院，1990年公司正式成立，1993年上海海兴广场施工便是转折点，迎来公司大发展。“九五”初期，公司以“硬地坪法”施工享誉上海施工市场，公司也就理所当然重点经营上海市场。“九五”中期以来，上海市场每况愈下，带资垫资现象十分严重，而公司的主战场在沪，经济效益并不理想，使浙江省内市场的经营力量却一度削弱。分体运行后，公司领导经过慎密分析，毅然收回拳头，确立“稳住上海、守住宁波、开拓温州、挤入杭州”的经营策略。 纵观进入“九五”后期的市场格局，红红火火的上海市场每况愈下，以前那种千载难逢的大规模城市化和城市改造局面已不复存在，只能采取一个“稳”字，一是争取到资项目，二是承接一些包清工项目以养队伍。宁波市场形成港口建设和杭州湾跨海大桥建设为龙头，加之有地利因素，以质取胜，立足同行之上，“守”住家门口这块来之不易的市场。温州地方政府本着“谁投资谁受益”的原则，带动大量的社会和民间资本参与建设，成为开发热土，同温州施工企业相比，公司资质高、设备全、技术雄厚、通过ISO质量认证，为开拓温州市场提供良好的先决条件。2001年公司在温州做了4000万元，2002年又做了7500万元，占公司年产值的50%，已成为公司的主战场。温州市场的异军突起，为公司做大做强奠定了坚实的基础。公司还积极向杭州、湖州、台州市场渗透，也树起了牌子，承接了一些有影响的项目。新经营策略的实施，正确地把握市场发展态势，三年的实践证明这一决策非常成功。 联手出击浙江岩土公司迅猛发展的一条重要途径在于吸收一批好的合作伙伴，充分依靠社会力量，走联合多元化的发展之路，拓展新的市场和施工领域。 分体运行之初，公司决定在红火的温州建筑市场分一杯羹，但实施起来谈何容易？这个个私经济全国闻名、充满个性的地方，同时又充满浓厚的地方保护主义，外地企业是很难立足的。公司领导层想到的就是走联合发展之路，主动与个私经营主联合。走这条路，既要有胆识，有要冒风险。温州分公司就是在这样的背景下成立了，随着瑞安国际大酒店桩基工程的圆满成功，紧接着在温州世纪大厦桩基工程率先推广“硬地坪”施工法，得到温州城建部门高度评价并组织施工单位到现场参观，公司由此在温州建筑市场声名鹊起。 良好的开端等于成功一半。在随后的温州皇都大厦、瑞安飞云江大桥桩基施工，突破了桩径1200、1800，桩长100米超深度难关，不但填写了公司桩基史上的空白，而且在温州名声大振。三年来，公司在温州施工项目30个，完成产值近2亿元，是公司创利的主战场。目前在温州业界，流传着“上有东阳二建，下有浙江岩土”，这就是走联合之路带给公司的回报。联合之路，温州市场是一个成功的典型。 第二个联合是让低资质但有一定技术能力的个体单位加盟。在宁波就有兴甬分公司、之江分公司，他们拥有先进的沉管桩、预应力管桩等先进施工手段，这正是公司的缺项。他们的加盟使公司顺利地进军宁波房地产市场，为公司带来一方新天地，使“浙江岩土”触角更深。 多元化另一个方面就是大胆地改革传统管理方法，针对公司存在的问题作出“三个”允许，即允许分公司集资购买设备参与施工；允许职工个人利用公司资质，以个体性质去开拓市场；允许承包单位集股作为生产资金。杭州市场、湖州市场今年3000多万的市政及桩基工程，就是个人努力开拓的结果。实践证明这一举措极大地调动经营者和职工积极性，促进生产力的发展，增强企业活力。 激活经营机制分体运行之前，公司有联利计奖、倒逼成本、基数包干等三种承包模式，在转换分配机制，调动经营者和广大职工的积极性，降低成本，提高效益等方面有一定的成效，但在科学合理、兼顾公平及可操作性方面有欠缺。为此，公司通过修改经济责任制来激活经营机制。一是分公司以利管费为基数，锁定利润，超收奖励，欠收自补的经营责任制；二是项目部以总数上交，余额自主分配经营责任制。二者在确保了公司效益增长的情况下，营造了激励与风险并存的经营机制，极大地调动了广大干部职工的生产积极性。 分体运行后，公司在稳定主导产业钻孔灌注桩施工的基础上，努力拓展相关领域，形成了五大支柱产业。一是巩固以钻孔灌注桩为主，预应力管桩和沉管桩为辅的原主导产业；二是开展特种工程施工。包括房屋纠偏、顶升、加固、锚束锚固等新、精、特施工工艺。大楼顶升纠偏和非开挖铺设管线，都是在宁波市第一个“吃螃蟹”，取得良好的社会效益和经济效益；三是向科技含量较高的岩土工程设计和监测领域发展，三年完成设计、监测项目40余项，产值达300多万元；四是开展地质灾害防治，重点在边坡治理、施工方面寻求新的突破；五是地质矿产环境调查与开发利用。产业的调整，使公司更加主动融入地方，为发展地方区域经济服务。 调整产业结构需要资质建设作支撑。公司原来只有单一的基础施工一级资质，远远不能满足发展的需要。资质建设也是公司一项重要工作，三年来，公司先后新增了特种专业资质、地质灾害防治施工甲级、设计乙级、勘察丙级和矿产资源开发利用编制资质。新增一级项目经理8名，公司连续三年获得宁波市企业资信“AAA”级称号。 创造新的经济增长点公司基础施工的规模再向前发展有难度怎么办？那就是需要不断创新经济增长点，主动融入地方经济，将公司定位为综合管理型。 创新经济增长点，特种工程首当其中。三年来，特种工程施工完成100余项房屋顶升纠偏，成为全省赫赫有名的病危房屋治理“专家”。公司没有满足，又把目标瞄准边坡治理工程，继去年完成义乌南山延伸山体边坡治理，今年又承担了温州巨星特钢厂边坡治