企业员工薪酬管理流程

1 / 10 企业员工薪酬管理流程 对于未来的工资调整，如果公司决定提高全体员工的收入，可以提高每个薪点的工资标准；如果只想给表现优异的员工涨工资，可以提高他们的岗位工资等级；如果重视知识人才，可以提高学历工资标准；如果重视员工忠诚度，可以提高年功工资标准；如果注重业绩表现，可以提高月度考核工资占基础工资的比例。 此文发表在中国人力资源开发 2015 年第 4 期 随着中小企业的不断发展和壮大，部门、岗位及人员会不断增多，管理跨度会不断加大，管理复杂程度会不断提高，大部分中小企业都会面临管理 水平的提升滞后于企业发展的问题。这时的中小企业要想持续发展，必须突破管理瓶颈，经历一个从人治到法治的转变过程。这是中小企业成长过程中必须经历的蜕变。 在这个时期，不合理的工资制度造成的矛盾和问题也会凸现出来。一方面，由于缺乏科学、合理，令人信服的工资标准确定依据，使员工难以相信自己得到的报酬是相对公平性的。后果是：员工归属感下降、工作积极性不高；人才引进困难、流失严重；企业效率低下、战略目标难以实现。另一方面，由于没有形成完善、合理的工资增长和调整机制，导致无论涨工资与否，员工都怨声载道。症状表现 是：不涨全体抱怨；平均涨，干得好的抱怨；有差别的涨，涨得少的2 / 10 抱怨。 当中小企业面临上述诸多问题的时候，都会意识到必须调整和重新设计工资制度。但是，由于不了解和掌握工资制度设计的流程、工具、方法和技术，很多中小企业会对工资制度的重新设计望而却步。 笔者结合多年为企业设计工资管理体系的实践，探索了一条普遍适用、较为简单的中小企业工资制度再设计途径，经过在几家中小企业的推广应用，效果不错。下面以沈阳元众铸铁型材铸造有限公司为例，解析中小企业重新设计工资制度（也可称工资改革）的关键步骤和要点，供 中小企业借鉴和参考。 案例企业 沈阳 制造有限公司，是一家专业 制造商。近几年公司发展较快，国内同类产品市场占有率接近40%，部分产品已打入国际市场。公司属于按订单生产的制造型企业，价值链非常完整，从产品设计、采购供应、制造、市场销售、一直到售后服务，麻雀虽小，五脏俱全。公司实行扁平化管理，共设生产技术部、采购外协部、销售部、工程部、行政后勤部、财务部等 6 个部门，每个部门设部长一人，接受总经理直管，另设总经理助理一人，不设副总。公司总计 50 个岗位； 98 名员工。公司薪酬管理面临 的问题正如前文所讲，此处不再赘述。 3 / 10 一、前期准备 工资制度重新设计的前期准备工作非常重要。工资即是员工的生活保障，又是员工自身价值的体现。得到工资的多少，直接影响到员工的生活水平和员工的心理感觉。所以，工资制度的改革风险非常大、难度特别高，必须做到科学、严谨、公平、合理。工资改革前应做好如下准备工作： 1、做好五定工作。确定部门设置和部门职责；确定岗位（职位）的设置和岗位责权；确定各岗位（职位）人员编制；确定各岗位的任职者。即：定部、定岗、定责、定编、定人。五定是所有管理体系建 立的基础。所以，在工资改革之前，应做好五定。同时，利用工资改革之机做好五定工作，为今后其他管理体系的建立和改革奠定基础。五定的输出结果是完善、详细的部门说明书和岗位说明书。 2、成立工资改革小组。工资改革涉及所有员工的利益，员工必须有参与权和知情权。所以在改革之前，应该成立由总经理作为组长，由总经理、各部部长、 2 4 名普通员工代表，以及一名外部专家（顾问）组成的工资改革小组。这样，在整个工资改革的过程中，各层次的员工和外部专家，可以代表各层次发表意见，并从各角度审视工资制度的科学性、合理性、可行性 ，再加上总经理站在全局角度、外部专家占在非利益相关和纯技术角度的把关和协调，这样制定出来的工资制度才会更加科学、合理、可行，并能兼顾全体员4 / 10 工的利益。同时，只有让各部门主管和普通员工代表参与，才能使他们完全了解工资制度制订的全部过程、科学依据及工具方法。这样，在推行实施时才能为员工解读清楚，使员工相信工资制度是通过科学的方法制定出来的，不是高高在上的领导和不了解情况的专家学者在一起拍着脑门儿想出来的。 3、做好计划、培训、宣传工作。工资改革小组成立后，首先，由人力资源专员和外部专家一起来确定人员分工 、制定工作计划；然后，对小组成员进行培训，内容包括：分工、计划、步骤、工具、方法及相关技术；最后，召开全体员工参加的说明会，介绍工资改革的过程、制定工资标准的依据、程序及方法。会后，由各部门主管负责随时为各自部门的员工答疑解惑。 需要注意的是，工资改革最好不要和其他改革，尤其是类似绩效考核体系建立和调整等同样难度大风险大的改革同时进行。也就是不能几把刀一齐下，以免加大风险，增加变数。 二、工资结构设计 科学、合理、公平、公正的工资制度，一定是员工的工资收入与责任大小、工作业绩、 工作表现、工作能力、总体贡献及公司整体效益高度相关并成正比的。这些确定工资收入高低的依据，是由工资结构中的各个构成部分来体现5 / 10 的。受行业特征、企业薪酬策略、职位（岗位）工作特点等因素的影响，不同行业、不同公司、同一公司内的不同职类（例如：技术人员、生产人员、销售人员）往往采取不同的工资结构模型。但是，作为人员较少，人力资源管理体系尚不成熟的中小企业，元众公司设计了适合所有中小企业的通用工资结构模型。（见图 1）。 固定工资。这部分工资是员工的基本保障，所体现的是员工担当的岗位职责和工作任务，员工的能力 和素质，员工在本单位的工作年限，以及岗位的工作环境。它与工作业绩和单位效益无关。除非单位全体调资，这部分数额是固定的。 浮动工资。这部分工资是每月都上下浮动的，主要体现员工的工作业绩和工作表现、公司整体效益，以及对员工额外付出的劳动给予的报酬。其中的月度考核工资是根据绩效考核结果和规定任务指标完成情况上下浮动的。月度考核工资标准为取者暂时每月按考核工资基数发放浮动工资，待到考核指标和考核办法确定后，这部分工资即开始浮动。 福利工资。这部分工资是按照国家规定，由公司为员工缴纳的各项保险。这 部分工资是为员工解决后顾之忧的，虽然直接上缴给社会保险机构，无法以现金的形式发放给员工，但是属于公司为员工付出的劳动报酬。 基础工资。顾名思义，基础工资即工资的基础部分。6 / 10 尽管确定员工工资的依据和因素很多，但最主要的是员工所承担的岗位工作任务和业绩表现。所以，应该以岗位工资和绩效工资（月度考核工资）作为工资的主要组成部分，即基础工资。确定岗位的工资标准，指的就是确定基础工资的 数量。确定工资弹性，指的就是确定岗位工资和绩效工资的比例。 三、岗位价值评估 岗位价值即岗位的重要性，它是确定岗位基础工资标准的依据。岗位价值评估，是指把所有岗位放在一起进行岗位价值的相互比较。目前，最通用的岗位价值评价系统是“ 海氏 ” 评价法和 “ 美世 ” 评价法。但是，通常只有经验非常丰富的专业人士，才能用这种通用的评价法，去应对错综复杂的企业实际状况。所以，中小企业在设计工资制度时，应该设计符合自己实际情况，并且简单适用、易于操作的岗位价值评估模型和评估方法。 首先，元众公司把与岗 位工作有关的评价要素罗列出来，然后通过问卷、征求意见、小组讨论等方式，确定需要采用评价要素和权重，以及各要素的评价等级和各等级的分数。公司最后确定的岗位价值评估模型如表 1 所示。 然后，把总经理作为标杆，所有部门经理与总经理按照逐个评价因素进行对比；再把部门部长作标杆，所有部门内员工与部门部长相对比。表 2 是元众公司 “ 岗位工作难7 / 10 度 ” 的相互对比打分表。由于篇幅有限，只节选整个对比表的一个局部和列举几个岗位。 最后，将所有岗位的各个评价因素相互对比所得分数加以汇总，即得出个岗位的价值评价总分数（ 见表 3）。 四、工资等级及各级基础工资标准的确定 工资等级和各等级工资标准的确定，是工资制度设计的关键环节。它是否合理，直接影响到岗位和任职者工资标准的确定，以及未来的工资调整。中小企业的岗位层级较少，高层级员工和低层级员工之间的工资差距，不像大中型企业那么大。为了便于计算和操作，元众公司采取薪点计算法，来设定工资等级和各等级工资标准。具体操作步骤如下： 第一，岗位价值评估完成后，将每个岗位的岗位价值分数（又称岗位价值点数）乘以该岗位的编制人数，得出各岗位的岗位价值总点数。例如 ，工艺设计员的岗位价值分数是 69 分（见表 3），岗位编制 2 人，岗位价值总点数为 138点。 第二，将各岗位的岗位价值总点数相加，得出公司所有岗位的价值总点数。元众公司的岗位价值总点数为 4355点。 第三，初步确定工资总额，用工资总额除以公司岗位价值总点数，得出每个价值点的工资标准，又称薪点。元众公司初步确定的工资总额每月 21万元， 210000元 4355488 / 10 元，得出元众公司薪点为 48 元，为了计算简便，最终把薪点定为 50 元。 第四，选择 2 3 个标杆岗位（行业内通用和社会通用的岗位） 作为参照，以标杆岗位的岗位价值点数乘以薪点，看薪点标准是否合理。元众公司选择行业内通用的工艺设计员和社会通用的成本会计作为标杆岗位。得出工艺设计员的基础工资标准为 3450（ 5069 ）元；成本会计的基础工资标准为 3100（ 5062 ）元。标杆岗位的工资标准基本上与行业内和社会上同类岗位的工资相符，说明薪点工资标准较为合理。如果得出的工资标准，低于社会同类岗位的平均工资标准，薪点标准和工资总额则应适当上调；如果高于社会同类岗位的平均工资标准，薪点标准和工资总额则应适当下调。 第五，确定除总经理外（总 经理工资标准应有董事会确定）最高岗位的基础工资标准和价值点数最低岗位的工资标准，算出点数差值，然后以两个薪点为一级确定工资总级数。元众公司价值点数最高的岗位是生产技术部长，为 87；岗位价值点数最低的岗位是收发员，为 21。点数相差 66 分，两点为一级，工资等级的总级数应该为 33 级。为了留有余地，最终确定为 35 级。由于薪点为 50 元，所以每级工资标准相差 100 元。一级点数段为 21 22，基础工资标准为 1100元，二级工资标准为 1200 元，依此类推， 35 级工资标准为4500 元。 9 / 10 五、岗位工资等级和任职者工 资标准的确定 在这一环节中，首先需要确定每个岗位的工资等级。由于岗位任职者的胜任程度不同，所以不可能同一岗位的所有任职位价值点数确定岗位最高工资等级；然后，向下浮动5 6 级，形成工资等级区间。这样既可以在工资总额预算不变的情况下，给岗位任职者提供工资上涨空间，又可根据任职者的胜任程度，有差别的确定其应该得到的工资数量。表4 是元众公司各岗位对应的工资等级范围，由于篇幅有限，只节选整个岗位工资等级范围表的一个局部。 岗位工资等级区间确定后，再确定岗位固定工资和绩效工资基数的比例；年功工资标准 ；学历工资标准；以及有毒、有害岗位应给予的补贴标准。此时，公司就可以确定每位具体任职者的工资等级和工资标准了。需要注意，工资改革是着眼未来的，目的是使工资结构和工制度更加合理，便于未来进行薪酬管理和发挥薪酬应有的功能和作用。所以，为了平稳过渡，尽量保证每个员工现有的工资收入的变化不要太大。下面以元众公司工艺设计员岗位为例加以说明。 元众公司最后确定年功工资标准为： 20 元 /年。学历工资标准为：大专学历 50 元；本科学历 100 元；硕士学历200 元。工艺设计员岗位的岗位工资与月度考核工资比例为7:3。王力 ，本科学历，进公司已经 3 年，设计能力较强，比较胜任，原总工资标准为 4400 元，所以工资等级定为