转观念提素质增激情保改革促发展主题学习教育实践活动宣讲提纲.doc

转观念 提素质 增激情 保改革 促发展主题学习教育实践活动宣讲提纲为了全面贯彻落实集团公司2013年工作会议和东北公司首届五次职代会暨2013年工作会议精神，回应职工对企业关注的热点、焦点问题，东北公司开展了“转观念、提素质、增激情、保改革、促发展”主题学习教育实践活动，并编写了“从六个怎么看到六个怎么办”宣讲提纲，在此基础上，我们结合大发供热实际对宣讲内容进行了进一步完善。这次学习从“怎么看东北公司面临的形势和任务”、“怎么看东北公司的管理”、“怎么看东北公司的职工队伍 ”、“怎么看职工收入水平”、“怎么看管控一体化改革”、“怎么看东北公司的发展 ”六个职工关注的热点、焦点问题，与职工进行坦诚的、面对面的学习和交流。通过学习，旨在使职工更好地了解企业所处的环境，面临的形势、存在的困难和要完成的任务，了解企业改革和发展的愿景，明确前进的方向。力争在这些方面上下凝聚共识，激发全体职工积极投身东北公司“管理、改革、发展、文化”中心工作的热情，为东北公司和大发供热年度各项目标任务的完成提供良好的舆论氛围和思想保证。 一、怎么看东北公司面临的形势和任务 2013年，是党的十八大召开之年，是集团公司“三步走”第二阶段承上启下的重要一年。中央经济工作会议对形势作出判断，总的就是无论国际形势还是国内形势都更加复杂严峻，提出要“稳中求进”继续实施积极财政政策和稳健的货币政策。辽宁省委提出经济社会发展要“稳中求进、稳中求快”，保持经济平稳较快增长。随着东北公司改革发展的逐步深入，在推进过程中许多方面都出现了新情况、新问题。为此，我们必须审时度势，认真分析各种不利因素和有利条件，全面准确把握公司发展面临的新形势，做好应对各种困难和挑战的思想和工作准备。总体向好的环境和积极因素反映在： 一是国民经济社会发展的宏观环境总体上较好，对包括电力在内的能源的刚性需求不会改变。二是去年12月，辽宁省火电企业上网电价普遍上调0.022元/千瓦时。此次上网电价的上调虽然没有根本解决“煤电倒挂”的问题，但已体现了国家对火电企业亏损问题的关注。三是随着东北老工业基地的振兴和未来10年发展的提速，集中供热需求将大幅增加，供热效益已逐步显现，同时，东北公司与XX两个煤矿股权合作项目已实施，对东北公司的产业结构调整和增加XX煤炭市场话语权将产生重要影响。四是经过几年的发展，东北公司已成为辽宁省第一大热力供应商，装机规模不断上升，绝大多数火电机组为热电联产机组，所有10万千瓦以上机组全部完成掺烧褐煤改造，为机组经济运行创造了有利条件。五是东北公司上下对增量发展、企业精细化管理及以人为本，全心全意依靠职工办企业等问题形成了广泛的共识，为东北公司的管理、发展、改革、文化中心工作的完成提供了重要的思想保障。六是从我们大发供热自身来看，积极因素反映在：第一，作为集团公司三级单位独立运营的确定，将会有效理顺大发供热管理体制和机制，进一步完善组织机构和人员结构，提升企业专业化管理水平，为公司今后的生存发展做大做强提供了组织保证；第二，双热源大热网的建成，进一步夯实了公司的发展基础，使公司原有锅炉房真正实现了备用功能，对提高我们公司乃至泰山热电和甘井子热电厂的整体盈利能力，确保辖区供热的稳定性和安全性具有积极的意义；第三，随着大连市“西拓北进”和“全域城市化”发展战略的实施与推进，甘井子区、沙河口区在未来几年内具有强劲的发展空间，尤其是对集中供热需求的快速上升趋势，是大发供热当前不可多得的发展良机。据了解，十二五期间，甘井子热电厂所在供热区域将新增热负荷3400余万平方米，同时，沙河口区随着由工业老城区向现代服务业聚集区的转型，城区改造力度也在不断加大，热负荷增长快速，十二五期间预计将新增热负荷500万平方米，这些都为公司的未来发展提供了广阔的发展空间。第四，大发供热经过20多年由小到大的发展，目前公司在总体规模上已经排在大连市供热企业的前列，成为大连市最大的供热企业之一，进一步提升了公司在大连地区的品牌影响力，从而取得了供热行业的“话语权”，为企业今后争取供热政策、发挥供热行业主导作用奠定了良好的基础；第五，从甘井子热电厂和泰山热电两个热源点的发展趋势来看，目前两家单位正在做大量的工作，积极寻求政策支持，把甘井子热电厂二期工程的上马和泰山热电的扩建、改造列为各自单位今后工作的重点。其中，在2011年12月份召开的大连市甘井子区十六届人大五次会议期间，甘井子区政府已经明确表示，加快推进甘井子热电厂二期建设，满足甘井子区快速发展的能源需求。这些都为我公司未来做强做大提供了强有力的热源支撑。面临的问题和困难表现在：一是经营工作面临新的形势。在宏观经济下行和市场总需求不足的大环境下，包括电力等能源需求也必将受到较大影响。1.目前煤电价格矛盾虽然得到一定程度的缓解，但仍然没有回到正常的市场化价位，特别是煤价仍在不断上涨，又将吃掉很大一部分来之不易的电价调整收益。与此同时，由于受需求量增加、部分区域煤炭资源整合、铁路运输瓶颈制约、出省限制以及开采成本增加等多重因素叠加的影响，2012年，东北公司重点合同煤量减少、煤炭价格上涨，将影响公司燃料成本增加1.4亿元。2.经初步测算,2012年辽宁省电力市场“供大于求”的矛盾将愈演愈烈。3.国家大幅提高火电厂污染物排放标准，将进一步加大公司的经营压力。4.持续从紧的货币政策将进一步影响公司财务费用和资金供应。2011年央行三次加息、六次提高存款准备金率，受货币政策影响，资金形势异常紧张。银行贷款条件更加苛刻，公司融资难度进一步加大，融资成本不断增加。目前东北公司贷款利率已由过去的基准利率下浮10%提高到了基准利率上浮10%。2012年，由于利率上调东北公司约增加财务费用支出1.2亿。二是发展工作面临新的挑战。作为主要以火电为主、结构单一的发电企业，要想实现东北公司区域性优势能源企业的发展目标。我们必须清醒的看到东北公司发展所面临的新挑战地区装机容量过剩，新的电源项目核准难度加大，使得发展项目的竞争更加激烈。同时转变发展方式问题，项目资金短缺问题，优质项目和资源的储备不足问题，新发展领域人才和资金短缺的问题等等。如何解决好上述问题，不仅关系到2012年东北公司所确立的发展目标和具体工作任务能否如期完成，关系到公司“十二五”规划发展目标能否顺利实现，也对加快解决东北公司生存发展需要的步伐、提升职工信心、鼓舞职工士气起着至关重要的作用。 三是改革工作面临新的压力。当前，东北公司本部管控一体化改革组织机构和人员调整工作已结束。所属单位管控一体化改革正进入实质性操作阶段。机构优化、岗位优化、竞聘上岗和工资薪酬制度改革，必定会给职工、特别是管理人员的切实利益带来较大的冲击；集约化管理刚起步阶段也必定会遇到这样或那样的问题。因此，我们必须认识到东北公司下一步的改革涉及面大，情况比较复杂，推进难度较大，必须给予高度重视。 四是管理工作面临新的任务。东北公司2012年的首要任务仍然是“控亏减亏”。在对外电价和热价、铁路运输、机组利用小时难于掌控，对内新的经济增长点不足的前提下，眼睛向内、压本降耗、深入挖潜，向管理要效益是东北公司“控亏减亏”的关键所在。因而，对照各项机组设备的设计值、先进值，成本指标的先进值，查找差距和各种管理漏洞，通过加强管理提升各项生产、成本指标的提升，使东北公司各项生产、成本指标完成值跨入集团公司、电力行业指标先进值的行列，是东北公司管理工作所肩负的新的任务。另外，随着集团公司管控一体化改革的全面实施，东北公司的管理体制机制正在发生深刻的变化，集团与东北公司之间、东北公司与所属单位之间管理界面、管理职能、管理权限正在发生深刻的变化，管理模式、管理方式、管理组织正在发生深刻的变化。这些管理上的新变化，要求我们必须有新的管理思想、管理理念、管理能力与之相适应，必须有新的管理方法、管理手段、管理措施与之相衔接，否则改革就不可能达到预期的目的和效果。尽快适应这种管理关系的调整，实现管理方式的转变，也是摆在我们面前十分重要而紧迫的任务。五是稳定工作面临新的问题。今年是党的十八大召开之年，做好稳定工作不仅是东北公司改革发展的需要，更是中央企业的重大政治责任。这几年在维稳方面我们做了大量工作，解决了诸多历史遗留问题。但随着管控一体化改革、薪酬制度改革，必然给稳定工作带来新的问题。 六是从我们大发供热自身来看，面临的问题和困难表现在：第一，双热源联网投产后，原来分散的供热区域形成了一个统一的供热系统，由于现有管网及各换热站自动化程度偏低，目前无法实施各换热站供热参数的集中监控和统一调整，如果全部依靠人工分散就地调节，双热源联网的经济性无法得到有效发挥且需要耗费大量的人力。为提高供热经济运行管理水平，公司拟分三年实施供热系统集中监控和统一调整目标，今年设备首先实现供热参数的集中监控，统一协调各换热站的经济运行调整，但是该项目又面临着技改费用不足的问题。第二，部分管网老化严重、管径不足影响供热质量。近年来，我们公司所接收拆炉并网项目多为老旧管网，管网健康水平较差，需投入较大技改费用，造成生产费用紧张；今冬供暖期，局部供暖区域管网暴露出管径不足、输送能力受制约，影响所属区域供热质量的问题尤为突出。第三，热源紧张。双热源暂时可以缓解公司热源不足问题，但是随着供热负荷持续大量增加，现有热源将无法满足热网发展需求。第四，根据政府要求，急需我公司今年承担大连市甘井子区体育中心、卫生城区域供汽任务，实施甘井子热电厂新建蒸汽管网项目，项目投资约6000万，但是目前增补项目计划及费用列支问题还有待加快解决。第五，今年辽宁红沿河核电项目计划投产发电，因此加剧了辽宁省电力市场“供大于求”的不利局面，同时，由于我们大发供热夏季热负荷较少，因此不利于泰山热电和甘井子热电厂两家热源点的发展，从而对我公司的发展设置了障碍。第六，近年来技改项目和双热源联网工程的投入加大，造成财务费用大幅增加致使公司经营难度加大。第七，人员结构不合理。多年来，我公司人力资源配置一直处于被动局面，管理人员超编，专业技术人员缺乏，职工老龄化严重，专业院校毕业生流失，人才储备出现断层现象。第八，由于主营业务的不同，在生产经营管理上，大发供热区别于发电企业，与发电公司有着截然不同的管理方式和特点，组织机构与岗位定员应更趋于灵活性与机动性，这些，还需积极寻求东北公司的政策支持。总之，今年东北公司和大发供热面临的内外部形势十分复杂。我们既要充分利用好现有的有利条件和积极因素，继续把握好工作的主动权，增强必胜信心，又要正视面对存在的问题和困难，增强忧患意识，危机意识和责任心，努力在新的起点上把改革发展稳定各项工作做得更好、更出色，为胜利完成年度各项目标任务而奋斗。二、怎么看东北公司的管理 2011年东北公司上下坚持“拧毛巾”的管理理念，向管理要效益，按集团公司下达的全年利润指标减亏3.7亿元，所属各单位取得了一定的成绩。但是，纵观去年东北公司主要生产成本指标在集团公司10家火电单位中排名我们看到：发电单位燃料成本排名第4位；供热单位成本排名第3位；发电单位水费倒数第3位；发电单位材料费倒数第4位（先进值2.85元，东北公司4.86元）；单位千瓦其他费用同比由第1位下降到第5位；发电单位排污费倒数第3位，东北公司的成本指标总体位次在中下档位，说明我们的管理任务十分艰巨。为此，东北公司把2012年确定为公司的“管理提升年”。 就是要树立两种理念。首先树立就是要树立“省一分钱要比挣一分钱容易”的理念。继续眼睛向内“拧毛巾”挖潜增效，全力压降成本费用。其次，对盈利企业也要树立“盈利企业并不一定说明管理先进”的理念。因为盈利不是衡量企业管理水平的唯一指标，各项指标的先进才是管理先进的体现。所以，衡量一个企业管理先进与否的标准是经济技术指标是否先进，管理理念是否先进、管理手段和方法是否先进，职工队伍综合素质是否能够满足企业发展要求。就是要实现三个转变。即松散式管理向集约化管理、粗放式管理向精细化管理、传统式管理向信息化管理的“三个转变”，实现管理水平的大提升，全面提高东北公司经济技术指标在集团公司火电企业中的排名，推动东北公司进入集团公司管理先进企业行列。就是要建立三个体系。全面建设管控一体化、风险内控管理和标准化管理的“三个体系”。以此为重要手段，提升东北公司管理水平。开展管理提升年目的，就是要打牢管理基础，整合管理资源，补齐管理短板，提高管理水平，把可控因素的负面影响降到最小。所以要求各单位一定要统一认识，克服各种困难和畏惧情绪，确保管理水平的提升，确保成本指标的先进。从大发供热自身来看，2011年，我公司供热量完成607万吉焦，同比增加21.57万吉焦；换热比2.38平方米/吉焦，同比提高0.11平方米/吉焦；全年实现利润2918万元；并网总面积1864.62万平方米，新增216.6万平方米，增幅13.39%，这些是我们去年共同努力的结果。但是我们还应看到，大发供热原来依托发电侧管理，供热管理存在粗放的一面，例如：停供面积比例偏大，达18.55%，高于大连市13.33%平均水平，造成换热比偏低，管网效率下降；蒸汽营销亏损，高温水影响管网平衡，造成供热成本增加；用电量偏高，补水量偏大，劳务用工、指标、成本管理仍显粗放，管理界面不清晰，工作流程不顺畅。说明我们大发供热的管理任务十分艰巨。因此，公司在2012年工作会议上提出要强化供热管理，进一步提升企业盈利能力的新要求。三、怎么看东北公司职工队伍 东北公司系统职工大多来自于东北公司成立之初所属老企业。对企业有着历史形成的认同感和归属感，关心、关注企业的发展，把企业看成是自身生存和发展的寄托和希望。几年来在东北公司生产经营压力巨大，任务繁重的情况下，广大职工克服了各种困难，最大限度地保证了安全经济发电供热。在抚顺热电、大连甘井子、朝阳燕山湖和风电等几个新建项目中，无论检修职工还是运行职工，无论是在调试期间，还是运行期间，都能够通过学习和培训以及自身努力很快适应大容量、高参数、大机组的技术、技能要求，保证机组安全稳定运行。在公司首届职工田径运动会上，在开幕式进行中遇到天气骤变、突降暴雨的恶劣的情况下，运动员、团队展示人员和上千名观众经受住了暴风雨的洗礼，给上级和兄弟单位领导留下深刻的印象。可以说，我们的职工队伍总体上是积极向上的，是一支肯于吃苦、善打硬仗、素质优良的队伍。尽管职工队伍主流是好的，但也存在着一些问题：个别干部思想保守、作风漂浮，缺乏忧患意识、责任意识，进取心不强，政治和业务素质不高等问题；部分党员和个别干部表率作用不强，甚至混同普通老百姓；部分职工市场意识淡薄，依赖企业但又缺乏同甘共苦的思想，工作激情不足，技术业务素质不能胜任岗位工作要求等问题。针对目前公司干部队伍、党员队伍、职工队伍存在的问题，东北公司决定在系统全体干部职工中组织开展“转观念、强素质、增激情、保改革、促发展”主题学习教育实践活动。 转观念就是要通过教育，在思想上引领广大干部职工破除计划经济时代那种等、靠、要思想，树立市场经济观念；破除固步自封、不求进取的思想，树立只有发展才能更好生存的观念；破除不管贡献大小、只要参与，就要享受同等待遇的思想，树立只有创造更大的效益，才能取得更多的收入的观念；破除只要盈利，管理松散点、粗放点、落后点没啥的思想，树立管理先进盈利的企业是我们追求目标的观念；进一步增强危机意识、责任意识、创新意识、经营意识和改革意识。强素质就是通过学习和培训，增强领导班子谋发展的能力、增强领导干部的执行能力、增强党员立足本职发挥模范作用的能力、增强职工完成本职工作的能力，为公司发展、事业成功提供保障。增激情就是通过对企业生产经营取得的成就和企业发展美好愿景的展望，焕发广大干部职工创业干事的激情、焕发推动企业发展的激情、焕发出色完成本职工作的激情，进一步提升干部职工做好本职工作、促进企业科学发展的精气神。保改革就是要切实发挥党组织政治核心作用、保证监督作用和广大共产党员的先锋模范作用，发挥领导干部的表率作用、职工的主人翁作用，细化措施、落实责任，确保管控一体化改革、工资制度改革、集体企业改革等改革任务的顺利完成，为保证职工队伍稳定提供动力源泉。促发展就是以实实在在的工作助推管理提升年、发展推进年、改革成效年、稳定夯实年目标的实现，全面完成公司年度各项任务目标。四、怎么看职工收入水平 收入低问题是东北公司职工关注的最热点问题。目前，职工收入水平不高或增长幅度小的问题是事实。 国家统计局公布数据显示：2009年CPI上涨5.9% 、2010年CPI上涨3.3% 、2011年CPI上涨5.4%；据辽宁省政府新闻办发布，我省“十一五”期间居民收入（扣除价格因素）平均递增11.4%，2010年达到2005年的1.9倍。据公司人资部门统计，公司系统员工收入 2009年人均增长-2.15%，2010年增长9.35%，2011年增长6%。表明我们的职工收入增长幅度明显低于社会平均收入增长幅度。什么原因呢？一是，国家为了调整社会收入水平的差距，对垄断行业特别是垄断性国有企业收入过高的限制，国资委对电力企业包括发电企业进行了工资总额的调控限制，在基数的核定，考核指标与工资总额的挂钩标准进行了严格限定。二是，近几年发电企业，特别是火电企业受国家政策（市场煤，计划电）的影响，效益不好，因此与国资委业绩考核挂钩的奖励部分工资额度较少。三是，集团公司对所属二级单位依然采用国资委工资总额与业绩考核挂钩管理办法。集团公司的挂钩办法还有一条，对完成下达利润指标但亏损的企业从工资总额中扣除3、3%的年金，亏损并没有完成利润指标的企业从成本提取的3%的年金也不允许提取。这种考核方式对东北公司这种单一火电企业为主的企业极为不利，由于煤价持续大幅上涨，火电板块大面积亏损，公司生产经营极为困难亏损严重效益不好，工资总额特别是年金部分很难足额挂回。四是，由于“一分为三”改革和缺乏日常岗位、机构控制，造成公司内部干部、管理人员与职工的比例偏高。干部、管理人员挤吃掉的工资额度较大，使得普通职工收入增长幅度较小。怎样才能实现工资收入的增长： 一是企业发展新项目，二是企业管理好存量资产。三是合理精干管理机构和人员。发展是解决东北公司生存问题和增加职工收入的根本途径，因此，东北公司今年在发展问题上是下了功夫的，相信必然会取得成效。管理好存量资产，关键是增收节支，提高利润水平，同时最大可能的争取国家的电热价等政策。 根据集团公司业绩考核管理办法规定，年度完成与集团公司签订产值与利润目标，年底就能得到工效挂钩考核工资，最高6%封顶；如果完不成则要扣减工资总额，最低6%保底。另外，按照集团公司企业年金新办法规定个人缴费比例由1%提升到2%进入个人账户，上年盈利单位从成本提取3%，从工资总额中提取3.33%进入个人账户；上年亏损但完成利润目标的单位，只从成本中提取3%进入个人账户；上年亏损并且没有完成利润目标的单位，只有个人的2%进入个人账户。 按照以上两项管理办法，东北公司要想增加工资，就必须完成与集团公司签订产值与利润目标。公司为了完成保证集团公司产值与利润目标，也采取了同样的考核管理办法，并将产值和利润指标分解、把任务具体落实到所属单位，在工作会议上所属单位党政一把手与总经理签订综合业绩考核责任书，形成下级对上级负责，层层包保的关系。同时，今年东北公司改变了过去奖金按月平均发放的办法，实行了新的月度工效挂钩考核办法。将发电（供热）单位的月度工资总额的（25%）与上月的发电量、发电成本、供热成本进行挂钩考核，瞄准全年目标，根据完成情况确定本月的工效挂钩工资，正负不超过全年工资总额的5%，领导人员基薪也同步参与考核的激励机制。目的就是激励和调动所属单位努力完成与东北公司签订的各项业绩考核目标任务积极性。东北公司只有完成与集团公司签订的产值、利润等目标，拿到工效挂钩考核工资，才能确保职工工资收入增长。否则工资总额将被扣减，职工收入就要下降。 同样道理，根据东北公司新的月度工效挂钩考核办法，我们所属单位职工要想增长工资，发电量能否完成、完成多少与之息息相关；发电成本指标能否完成、压降多少与之息息相关；供热成本指标能否完成、压降多少与之息息相关。也就是说，工资能不能增长与上述指标能否完成，完成的好坏紧密相连。进一步讲与东北公司全体干部职工的工作效率、工作质量、主观能动性紧密相连。这就要求：我们必须自觉的把“省一分钱要比挣一分钱容易”的理念落实到自己具体工作行动之中，从现在做起，从身边的小事做起，从节约一度电、一克煤、一滴油、一滴水、一张纸、一分钱做起，坚决把成本降下来；我们必须进一步理顺管理机制、夯实管理基础、强化过程监督，解决管理粗放问题，向管理要效益。我们检修系统职工必须精心检修维护好机组设备，保证设备的健康水平。我们运行系统职工必须坚守岗位，勤巡视、勤检查、勤调整，保证设备压红线运行。机关干部、后勤人员积极深入基层，为一线职工提供优质的指导和服务。精干管理机构与人员方面，按集团公司管控一体化改革的要求，积极推进机构优化、岗位设置工作，按新的机构和岗位设置要求，精干管理人员队伍，尤其是精干中层管理等高收入岗位，建立与生产经营成果挂钩的薪酬激励机制，薪酬分配逐步向骨干岗位、重要岗位倾斜机制，让广大职工确实享受到工资收入的提升。东北公司领导干部和本部员工自2009年开始，连续三年人均工资收入及福利大幅度下降，已经为薪酬向基层单位倾斜做出表率。 介绍二个概念职工薪酬和职工工资 职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出。公司目前职工薪酬体系包括：（1）工资总额。（2）社会保险费（基本养老保险费、企业年金、失业保险费、基本医疗保险费、补充医疗保险费、工伤保险费等）。（3）住房公积金。（4）工会经费和职工教育经费（5）职工福利费。（6）劳保费。（7）其他。 职工工资是指企业以货币形式付给职工的劳动报酬。包括各项工资、奖金、津贴和补贴等，是职工薪酬的重要组成部分。按照集团公司要求，东北公司今年开展工资制度改革，即取消过去的岗位技能工资制，实行新的岗位绩效工资制。其核心一是体现岗位价值，二是推行长期激励，三是注重员工绩效。工资制度改革以后，职工每月应发工资由岗位工资、月度绩效工资和工龄津贴（15元/年）三部分组成，年度兑现年度绩效奖金，其他工资和津补贴取消。职工在应发工资基础上，还要以个人上年月平均工资作为缴费基数，个人缴纳基本养老保险8%、基本医疗保险2%、失业保险1%、企业年金2%、住房公积金8%等费用，在扣除个人所得税后，剩余发到大家手里的即为实发工资。在以上个人缴费中，除失业保险1%外，基本养老保险8%、企业年金2%和住房公积金8%均进入自己的个人账户，基本医疗保险45岁以下按2.8%、45岁以上按3.5%划入个人账户。另外，企业还要另行向个人账户中划入企业年金06.33%（根据单位上年效益）、住房公积金12%。目前企业还为职工提供8%的住房提租补贴，但根据集团公司审计整改意见，要求从工资总额中支付，在不增加工资总额的情况下，整改后就相当于取消了。与此同时，企业还要向社会保险机构缴纳20%的基本养老保险、8%的基本医疗保险、12%的工伤保险、2%的失业保险，0.6%的生育保险，作为社会统筹费用。另外，企业内部提取4%作为补充医疗保险提取2%的企业年金作为中人（2012.1.1-2020.12.31之间的退休人员）退休补偿统筹基金。 五、怎么看管控一体化改革改革是推动企业发展的动力源泉。东北公司自成立以来企业的发展取得了长足进步。通过对原有老小旧机组的改造，完成了大容量、高参数、大机组的技术升级换代。通过全力推进热电联营、积极发展风电，逐步增加了清洁能源比重。单一的火力发电为主的电源结构发生了巨大的变化；通过参股煤炭企业管理， 产业结构也发生了深刻的变化。虽然东北公司的改革从未有过中止，但无论是“一分为三”，还是辅业、检修整合，还是劳动、用工、分配三项制度改革，都是从专业上、专项上进行改革，都没有在深层次上改变火电企业所传统的、单一的、固有的火电管理模式。应当承认我们过去的一些改革，有的改革措施存在一定的瑕疵，有的操之过急，或一刀切，效果不理想；有的没有经过认真的调查研究，改革措施半途而废；没有使绝大多数职工感受到改革的成果。因此职工对改革心有疑虑，对本次管控一体化改革不理解。但是东北公司在发展，生产要素在变化，不改革就不能改变原有的管理机制、组织结构、人员结构、产权结构对企业带来的不适应，企业就没有出路，生产关系就适应不了生产力的发展。宁可有微词，不可有危机。企业改革虽有风险，但不改革就会有危险。 集团公司实施管控一体化改革的意义集团公司自2008年实施“三步走”战略以来，经过不懈努力，集团公司基本从单一的发电集团转变成“电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展”的综合性能源集团。然而，在发展进程中，集团决策层越来越感觉到传统的单一发电产业的管理方式，与集团公司一体化协同发展的要求在管理方面的矛盾越来越突出，越来越不相适应。原有的内部治理结构、产权结构、组织结构、人才结构调整步伐远远落后于电源结构、产业结构调整的发展需要。从某种程度上，削弱了集团的控制力。 生产力与生产关系的矛盾，是推动人类社会发展的基本矛盾。企业发展的规律也一样，什么样的发展方式需要什么样的管理关系，管理关系与发展方式相适应，才能促进企业发展。因而，实施管控一体化改革，是集团公司可持续发展的必然要求，是集团公司进入发展新阶段一次重大的体制机制改革，是集团公司在综合能源集团管理方面的重大理论探索和实践创新，是提高企业核心竞争力的必然要求。通过管控一体化，要使组织结构更加适应综合能源集团发展的要求，要使管理模式更加适应一体化协同发展的要求，要使体制机制更加适应国有资产保值增值的要求，要使管理职能更加适应三级管理定位的要求，要使专业服务平台更加适应重要资源要素集约化管理的要求。就是要通过管控一体化 使集团公司组织结构更加适应综合能源集团发展的要求。 使集团公司管理模式更加适应一体化协同发展的要求。使体制机制更加适应国有资产保值增值的要求。使集团公司管理职能更加适应三级管理定位的要求。使集团公司专业服务平台更加适应重要资源要素集约化管理的要求。东北公司积极推进管控一体化改革重要意义。一是从管理体制上看，我们系统所属单位大多是有限责任公司，是法人治理结构，在生产经营管理上，各自形成了自己的管理体系、管理文化，而这种管理文化尚且携带着传统的计划经济管理模式下的诸多因素，多年来，虽经市场化、精细化管理理念的熏陶，但管理思想的守旧性、管理方法的粗放性、管理手段的滞后性依然存在，在这种体制下，上级单位在很多方面难以对所属单位实行有效的控制，系统内曾发生的燃料亏吨亏卡问题、预算费用超标问题、铺张浪费问题、小金库问题、物资采购、工程招标不规范问题等等，给东北公司完成目标利润及战略实施造成了直接的不良影响，这些都是造成东北公司发电成本一直居高不下的重要原因之一。实行管控一体化后，按照集团公司“七统一”的总体要求，东北公司将在财务管理、燃料管理、物资采购、工程招标、人力资源等各个方面实行统一的集约化管理，大力增强本部的控制能力，最大程度地降低生产成本和管理成本，增强公司的盈利能力。二是从组织结构上看，所属单位近几年来经历了辅业改革和检修体制调整，历史遗留问题较多，再加上增量资产的开发和建设需要，使得目前的组织机构不够精简、不够规范，这不仅形成了管理人员的冗余、管理成本的增加，也带来了部门之间、上下级之间管理关系的不顺畅问题，工作效率难以提高问题。管控一体化改革后，经过调整，所属单位的组织机构将得到进一步优化，东北公司本部与所属单位的管理界面及事权划分，理顺管理关系进一步厘清，新建立的和谐、规范、顺畅的管理关系，将促进工作效率的提高。三是从人员结构上看，目前东北公司系统管理人员严重超编，不利于推动工资制度改革，不利于调动各个层面员工的工作积极性，不利于贯彻集团公司按定员组织生产的要求，因此精干管理人员，提高管理效率，是企业经营发展的必然要求。通过规范机构、精干管理人员，实现管理的高效化和薪酬分配的合理化。四是从产权关系上看，东北公司所属单位是全资子公司和控股子公司并存，个别所属单位还存在对外投资的情况，不利于东北公司优良资产的运作、增强抗风险能力以及增强盈利能力。通过理顺产权关系，实现总分公司的管控模式，实现本部利润中心模式，增强对生产经营管理工作的控制能力。集团公司开展的管控一体化工作，为解决东北公司存在的问题指明了方向，提供了可行的方法，即实行集约化管理，具体表现为“七统一”：统一战略规划管理、统一人力资源管理、统一财务管理、统一生产要素配置管理、统一信息系统管理、统一基础标准管理、统一企业文化管理。通过实行“七统一”管理机制，降低运营成本，提高运营效率。 按照集团公司管控体系所确立整个集团三级管理定位和三级组织架构要求：集团公司是管理中心，东北公司是集团公司的利润中心，所属单位是集团公司的成本中心。管控一体化改革的目标要求：总部“做强”，二级单位“做实”，三级单位“做优”。为了确保东北公司管控一体化改革目标任务的完成，公司把2012年确定为“改革成效年”，通过管控一体化改革，理顺管理界面，建立集约化管理模式；以用工、分配、激励机制的“三项制度改革”为突破口，通过改革实现产权结构和组织结构、管理流程优化、激励机制的优化，实现东北公司利润中心、所属单位成本中心的管理定位。同时，通过管控一体化改革吸纳消化解决东北公司近年来改革所遗留的机构重叠、管理人员严重超编、激励机制不活、工作效率低下等问题，促进东北公司又好又快发展。六、怎么看东北公司的发展 科学发展是解决东北公司生存发展和增加职工收入的根本途径。截止到2011年底，公司总装机容量已达到479万千瓦，供热面积5400万平方米，成为辽宁省第一大供热供应商。在肯定发展成果的同时，我们也清醒的看到：东北公司电源结构单一，在煤价持续上涨、高位运行，火电大面积亏损难以在短期内发生颠覆性变化的环境下，还不能够支撑东北公司从根本上改变底子薄、人员多、历史包袱重的现状。尽管装机容量达到479万千瓦，可是8168名职工，人均容量才586千瓦，仍然还远远没有解决职工收入提高，企业做强做大，增强企业竞争力的目标。 东北公司把2012年确定为“发展推进年”，是认识到了发展是东北公司最突出的问题，要通过开展“发展推进年”活动，加大发展的力度和效果。明确在结构调整和构建产业链“两个主攻方向”，逐步提高清洁能源比重，推进热电联产和煤电联营，坚持域内、域外结合，抢占煤炭资源，加快推进风电、太阳能光伏发电，抢占未来发展的战略制高点。通过发展，提升公司抗风险能力，真正把公司做优做强，让职工享受东北公司改革发展成果。 2012年公司发展方面。一是要全力推进重点热电联产项目。突破本溪热电项目，确保年底之前核准；推进鞍山或沈北项目争取完成抚顺发电公司“上大压小”异地新建项目选址工作；锁定大连甘井子二期扩建项目，积极推进前期工作。其目的就是为了安置和分流人员，解决东北公司人员多包袱重、职工基本生存问题。二是要加快风电项目开发建设。其目的就是为了增加经济增长点，创造更多的利润效益。 三是积极推动煤炭资源开发。目的就是为了从根本上彻底改变东北公司包袱重、效益差、职工收入低的问题，让职工尽享企业发展成果。四是积极开发光伏发电项目。目的就是为了抢占未来新的发展战略制高点。五是积极探索开发