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全面预算管理问题研究 摘要：现阶段，在我国企业中全面预算管理逐渐被广泛运用。但是，企业在进行全面预算管理的过程中暴露出诸多局限和问题，严重制约了企业财务管理水平的提高。因此，本文基于企业全面预算管理的现状，从管理体系和执行效率两方面分析了影响全面预算管理实施的问题和困难，并从预算编制方法、企业战略导向、实施效率及外部监督四方面，提出了完善及解决的对策。 下载 关键词：全面预算管理 问题 研究 20世纪80年代，西方的预算管理理念开始被中国企业应用。一方面，中国引进西方管理会计的教材并邀请国外专家到国内进行讲学培训；另一方面，总结自己的成本管理经验。在这个过程中，还自主发明了一系列的管理办法，例如建立“班组核算管理”、“内部银行管理”和“岗位责任制”等，最终发展成了具有中国特色的“责任成本管理制度”，也称之为“责任成本预算制度。” 一、企业实施全面预算管理的优势和主要方法 （一）实施优势 （1）全面预算管理有利于使整个企业集团更加明确和重视企业战略目标规划。预算管理实际上也是一种战略管理，不同类型的企业，其全面预算管理也不可能是一致的，预算管理根据企业的战略规划，将总目标细分成一定周期的具体目标，并制订具体的管理方案。好的全面预算管理，能和企业战略规划一起，提高企业竞争优势及综合管理能力。 （2）有利于企业最大化整合有效资源并合理分配资源。因为资源是有限的，但是企业为了盈利需要大量资源的支持，这里的资源是指包括人力、物力和技术在内的所有能投入并且有盈利可能性的资源。全面预算管理将整个企业各个部门及人员全部整合在一起，分配在不同的责任岗位上，各司其职，他们都包含在全面预算管理的过程中。与此同时，公司的资金、存货、物料被明确记录在案，分配给不同的项目，防止资金物料存货的缺失。 （3）有利于企业有效控制经营风险并且保障资产安全。在日常业务活动中，企业将所有投资活动、经营活动的费用支出都纳入预算轨道，如果不通过预算审核，是无法支取公司资金的。或者一旦超过预算金额，需要额外的审核程序，经一级一级报告批准后，方可实行。这就保障了公司资产的相对安全，减少不必要的风险。 （二）主要理论方法 （1）杜邦通用模式：也称财务控制系统，是以投资报酬率为基本尺度、以各下级分部为基础的一种全面预算管理模式。 杜邦通用模式始于1925年，属于较早的传统的预算管理模式。但随着社会经济的不断发展以及社会发展模式的转型，企业经营环境的不确定性日益突出，市场上的竞争愈演愈烈，传统模式的劣势日益暴露出来，随后出现了多种改良与创新。 （2）作业基础预算（Activity-Based Budget）：主张通过改造一系列的流程，积极导入企业的总战略并对其流程进行优化处理，然后在此基础上编制相应的作业基础预算，最后将企业战略导入到预算中，其目的是使战略与预算管理的联系更加紧密。这是一种以战略为基础自下而上的编制预算新方法作业基础预算不否定预算，否定的是“杜邦通用模式”。 （3）持续改进预算（Kaizen Budget）：是在最终预算中，以不断改进为目的，实施所有改进，其特点是不断的创新、追求绩效。持续改进预算最大的特点，就是以未来经营状况为基本尺度，反映连续保持增长所需的所有变动成果。 二、企业实行全面预算管理存在的问题 （一）企业预算管理体系不健全 1.编制过程中存在的问题 企业的预算指标偏向于体现本企业传统财务治标的持续稳定增长，体现在多个方面，主要包括营业成本、营业收入以及营业利润等，其目的是与“体现盈利扩大规模”目标相适应的。在编制预算的过程中，企业通常会考虑一系列的问题，例如环境的稳定性和风险的可预见性，并且以此为编制预算的基础前提，主要集中在使用定期预算法、固定预算法和确定预算法等，而通常会较少使用弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等富有变动特点的编制方法。 2.分析过程中存在的问题 在对预算执行的具体情况进行分析研究时，仅仅只是将编制预算的金额值和简单的执行情况进行最基本的计算，也有可能只是判断是否执行预算而没有评价分析预算执行的质量和效果，基本没对其进行深入的研究分析，从而导致了企业预算执行情况和企业实际经营状况出现断层。但是，目前一些企业只浮于表面，没有将全面预算的分析深入到企业经营的所有领域。 3.反馈过程中存在的问题 我?企业预算管理控制机制的问题还主要表现在企业普遍只注重预算编制，而在编制预算完成后，可能忽视预算的执行情况，缺少对预算执行情况的审核，导致预算的编制符合规范，但等到执行时，却随意分配，使编制的预算与实际的实施出现偏差。有的企业将不同模块的预算相互挪用，投资资金与生产成本资金随意调节，预算的编制仅仅是被笼统执行，具体的明细支出却糊里糊涂。这就造成了编制的预算与执行的结果有相当大的偏差。 （二）企业行政执行效率低 预算松弛，预算编制又缺乏各部门有效的沟通，信息不充分不全面、缺乏时效性。首先，在实施全面预算管理的过程中，企业未能将总体目标战略和实际情况或是所处行业实际情况相结合，造成企业在编制预算指标时，预算编制人员具有相对随意性，不需要对预算的具体数据负责，不需要对具体数值追根究底，导致编制与执行之间出现偏差，造成企业费用预算在实际实施过程中失去控制。其次，相当多的企业编制预算未全面把握可能出现的风险和经济环境的波动，导致预算编制缺乏动态性，一旦市场出现波动，需要变更或调整，那么原来的预算规划就很容易“瘫痪”，各部门在应对突发状况时，要么按照原有过时的预算编制，要么在调整时出现各种失误，由此可见其执行效率低下。 三、企业加强全面预算管理的对策 （一）优化全面预算管理编制方法 大型的企业集团由于涉及的领域广泛、业务规模大，可以以一种模式为主，多种模式为辅。或者，针对不同行业不同地区的企业集团，采用多种模式，形成综合、系统的全面预算管理体系。为适应越来越现代化的企业发展，建立健全多层级的全面预算管理体系。其作用是连接各单位、各个行业及各个地区的企业集团职员，使他们始终围绕着公司的总战略规划目标，使预算按照总体规划而运作。这种综合模式，相对比较完备，逻辑明确，并且有各方面的经验支持。 （二）加强企业战略导向 1.重视企业全面预算管理的编制基础工作 应当做好企业预算管理的基本工作，包括原始数据的搜集和审核、预算管理委员会编制人员的组织培训、预算管理指标的明确等。其中，预算编制时，数据尤为重要。预算在编制的过程前期的基础工作，搜集到的原始数据，不能只是本企业过去几年的数据，这个行业甚至是本国或全球的数据都需要在前期搜集完备。 2.加强企业上级单位与下级部门的沟通合作 企业在进行预算编制这项工作时，应该先明确企业的战略目标和短期或定期目标之间的关系，结合总体规划和分目标进行预算计划的编制。协调后，将编制的预算报告上报到企业高层进行汇报和沟通，将预算编制部门和企业各个部门通过这种上下交互，交流沟通预算编制，不仅能提高预算编制的科学性，最重要的是跨越上级目标与下级目标之间的鸿沟，使预算编制成果与企业集团的实际情况相适应，以达到?A算促进企业提高管理水平和盈利能力。 （三）加强企业执行效率 1.明确各部门的职责范围 明确全面预算管理不只是财务部门的职责工作，它需要整个集团共同参与，在管理预算的这个过程中，每个部门都有明确的职责范围。全面预算管理，不是单个预算编制组的闭门造车，它是上到董事会、预算管理委员会，下到财务部门以及各个业务或工程部门，都在全面预算管理的进程中扮演重要角色。董事会根据公司整体经营战略，确定企业总体预算目标；预算管理委员会负责设计预算管理的基本制度，根据董事会确定的总体预算目标，将目标分解，并分派给下级部门实施，协调各部门的工作。 2.加强预算考核机制 企业在执行过程中，应以提高各个下级部门的责任意识和严谨意识为目的，完善预算考核模式，形成有效的约束性和激励机制。充分考虑执行企业预算时可能面临的不可控因素，在确定预算考核指标时，应采用多种方式分析预算完成结果。其次，在企业管理日常绩效考核时，可将考核预算执行情况，作为员工绩效考核指标中的重要指标，纳入到企业的日常绩效评审当中去。通过上级责任部门对预算执行结果的考核和评价，督促各部门人员不推诿责任，认真严谨地执行预算管理，提高企业预算管理的执行效率。 参考文献： 张永林.浅议企业全面预算管理中的问题及改进方法J.财会学习，2017（1）. 贡华章，于增彪，刘强.我国企业预算管理的引进与