企业高管薪酬制度研究

1 / 9 企业高管薪酬制度研究 企业高管薪酬制度研究 经管空间以一种责任心态、理性心态、机遇心态处置突发事件，是国家和人民的生命财产损失减少到最低程度。 果断决策。领导决策是处理突发事件最关键环节。 领导干部要敢于决断，俗话说 :“ 当断不断，反受其乱 ” 。 处理紧急问题，最忌讳的就是优柔寡断、犹豫不决、延误时机、放任自流。领导干部的果断决策，既能反映领导干部的能力和魄力，又能及时的解决问题，阻止事态扩大。 突发事件领导干部要大胆决断，处变不惊、审时度势、敢冒风险、敢于负责 ，不能计较个人得失，不要怕影响政绩，不要怕丢乌纱帽。果断不等于胡乱决断，一意孤行。 决策要讲方法、讲策略、讲民 科学，慎重、稳妥、及时、有效地解决问题。 建立问责制。在应对突发事件时，作为领导干部。 要敢于面对责任、承担责任，而不是推卸责任。目前我们在处理突发事件存在的一个重要缺点就是：遇到问题。 各级领导干部踢皮球，推诿扯皮，各方面衔接不到位，出现空档。突发事件存在的时空差最大的矛盾就是风险承担往往由弱势群体来承担，责任政府、服务政府的任务是什么 ?我们该做什么 ?不该做什么 ?许多突发事件，就是由于我们的2 / 9 领导干部将责任置于脑后。把利益看得比责任更重。如山西屡次大型煤矿事故和山西黑砖窑虐工案 (现代的包身工 )，真人触目惊心，我们的领导干部作了什么 ?监管部门是怎样监管的 ?拷问问责制，也在拷问我们的良知，所以，作为领导干部，把责任放在第一位，我们头上的乌纱帽代表着我们肩负的重大责任。 做好善后工作。突发事件的破坏性，往往会给受害者在精神上和物质上造成巨大的损失，我们对待他们要像亲人一样，解决他们的实际困难，坚持以人为本的理念。 尊重生命，关 爱民生，抚平他们受伤的心灵，要让他们在绝望中看到希望，在大难面前有家的感觉。处理一个突发事件，要善始善终，做好善后工作，对稳定人心，维护良好的社会秩序，构建和 突发事件形势的严峻性，在考验着我们的领导干部。 督促我们领导干部担当此重大责任，用智慧的头脑去分析和解决问题，协调好各方面的关系，夯实群众基础，建设一支高素质的应急队伍，通过危机处理的案例来总结经验，完善各项规章制度，高度重视突发事件的预防性，将应对突发事件作为政府危机管理的一项重要职能，贯彻落实科学发展观，把握 全局，确保自己在应对突发事件中能够交给人民一份满意的答卷。 作者单位：渭南市委党校国企高管薪酬问题招致众多3 / 9 媒体关注、社会公众质疑，受到国家决策层重视，原因不仅是公众对国企高管的薪酬数额不满。 而是对高管薪酬形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。因此，研究我国国有企业高管薪酬制度相关的问题具有一定的理论和现实意义。 一、我国国有企业高管薪酬制度存在的问题分析 (一 )国企高管薪酬制度形成机制不合理我国国企高管薪酬制度的形成机制不合理具体表现在以下两方面：一是国有企业高管盲目自 定薪酬。当前国有企业负责人的薪酬标准大多由企业自行决定，主管机构审批，以致以 “ 打工者 ” 为自己制定高薪并在公司内部获得高票通过的怪现象成为普遍。国有企业高管自定薪酬，除去了企业激励机制中 “ 绩效挂钩 ” 这一灵魂，这种激励机制显然已经不是企业原始意义上的激励机制的体现，而是变成了可以使部分国企高管按 “ 需 ” 分配的制度安排。二是高管自定薪酬，导致其收入分配与实际工作绩效脱节。目前，很多国有企业的高管薪酬与高管的绩效相关系数非常低，甚至经常出现企业绩效下降而高管薪酬反升的情况。 (二 )国企高管薪酬激励、约束机制 不健全国企高管薪酬的激励与约束等机制不健全，它反映在国有企业高管人员的选拔、任用、培训、考核、待遇、管理、监督等许多环节。个人效用函数的最大化条件和企业效用函数最大化条件在4 / 9 大多数情况下是不一致的。这便需要某种机制来使得两者趋于一致。然而，面对众多的国有企业，国有资产管理部门即国资委天然地处于信息劣势，很难以低成本观察到所有国有企业的经营业绩。 国企高管薪酬之所以难以约束主要表现在两个方面。首先。 规范国企高管薪酬的制度不健全。 2014 年，由国家人力资源与社会保障部牵头制定的关于进一步规 范中央企业负责人薪酬管理的指导意见规定国企高管薪酬将被分为基本年薪、绩效年薪以及中长期年薪三个部分。这些原则性规定并没涉及 “ 意见 ” 应该实施的具体途径和方法，以及当国企高管实际薪酬不合理时的惩治措施。其次，国企高管人员是由行政任命，作为公务人员按理应该拿公务工资。但其作为国有企业经营者，同时也参与市场竞争，薪酬又应与绩效挂钩。行政化任命和市场化付薪是该问题的核心所在。 (三 )国企高管绩效考核不健全、 06 月经管空间理论上看，我国国有企业的出资人为我国全体人民 ，即全体人民享有我国国有企业的最终所有权。从而，我国社会公众理应对国有企业的经营状况及高层管理人员的薪酬分配情况有一定的了解和控制。但在现实生活中，社会公众对国有企业高层管理人员的薪酬状况了解甚少，这主要有两方面原因。 5 / 9 1、我国国企高管的绩效考核机制不健全笔者认为，对任何企业高管的绩效考核而言，一个有效的绩效考核体系必须首先通过恰当的考核手段明确企业高管在企业发展中发挥的作用，使民众清楚高管获得 高薪的原因。然而，目前我国国企高层管理人员的考核机制还相当不健全。对高管的绩效考核主要以企业自身上报的总体经营数据为依据，委托代理问题十分严重。 2、我国国企高管的薪酬分配不透明如前所述，我国全体人民对我国国有企业享有最终所有权。 全体人民理应享有国企高管薪酬分配状况的知情权。目前，我国国企高管薪酬分配机制不透明，公众乃至企业内部员工对企业高管的薪酬额度并不知情，更无从谈及确切地知道所有高管的具体薪酬。薪酬分配的不透明不仅仅指基本薪酬、绩效薪酬等的不透明，这或许只是国企高管总薪酬中的冰山 一角。隐藏在冰山下面的还有领导用车、出国考察、业务招待等职务消费以及不可估量的灰色收入。 二、完善我国国企高管薪酬制度的几点建议 (一 )对国企高管实行分类管理，明确政府监督职责由于我国国企高管拥有政府官员及企业高管的双重身份，所以难以用单一方式对其实行有效的激励与约束。严重的所有者缺位问题以及过长的委托代理链条加剧了公司 “ 内部人控制 ” 。与此同时，政府对不同类的国有企业的管理办法仍然比较单一，用一种6 / 9 办法解决行业、地区各异的国企问题显然欠妥。目前很多管理办法的实施措施和目的都很模糊，无法具体操作。 因此，政府在对所有国企进行管理、监督的过程中，有必要对不同类型的国企实行分类管理，以实现各类国企高管身份的明晰化，推动科学的绩效考核体系的建立。对经营性国有企业，加速推进国有企业从行政治理向经济治理转变，明确国企高管的现代职业经理人身份，做到国企高管选择机制、薪酬机制的市场化。若国企高管并非来自于行政任命，而是经过严格的市场选拔产生，那么市场治理机制不仅能够找到高管薪酬最合理的标准。 更为重要的是，市场机制能让公众看清国企高管的薪酬是否和贡献匹配，以此解决高管盲目自定薪酬及其薪酬与绩效脱节的 问题。对于少数非竞争的国有企业，政府继续主导其选拔和任用。 确立国企高管官员身份和行政待遇，并用行政的办法进行激励。 此外，政府应明确自身的主要职责在于通过依法监管，不断促进和维护企业治理机制的规范和完善，以防止企业高管薪酬增长失控，保护企业各利益相关者的权益。 (二 )建立国企高管经营业绩的科学评价机制 1、薪酬制定的激励与约束相结合原则目前，在国企的薪酬制度设计和执行上多是高管的奖励随着企业业绩改善有相对明确的7 / 9 提升，而企业一旦业绩下滑或者发生亏损，高管的薪酬并不会发生明显变化。 这种 “ 旱涝保收 ” 的薪酬制度不利于激发高管 “ 绝地反击 ” ，也容易引发广大员工和社会民众的不满。因此，国企高管薪酬制度中合理激励与有效约束都必不可少。 2、薪酬外部竞争性、内部公平性原则国有企业的资产属于公有财产，故国有企业高管薪酬的制定除了要实现国有资产的保值和增值，还应兼顾社会公平原则。因为这不仅仅是单个企业的薪酬分配与人才激励问题，更是一个关乎收入分配公平性的社会问题。国企高管薪酬的设定要坚持薪酬的 “ 外部竞争性、内部公平性 ” 原则，即兼顾薪酬在国企与同行其他企业间的平衡，兼顾高管薪酬与企业内部普通员 工薪酬的平衡。 3、注重高管薪酬考核与其业绩挂钩国资委应逐步完善国有企业高管的激励机制与考核制度，尤其是针对垄断型国企存在的 “ 政策性盈利 ” ，国资委在对其高管实施业绩考核时，需考核高管的权利与责任是否对等，将企业及管理者所承担的社会责任纳入考核体系，使考核结果更合理和公平。 (三 )强化董事会、监事会职能 1、强化董事会薪酬委员会职能、明确薪酬制度制定的责任主体目前，我国国有上市公司中设立薪酬委员会的公司并不多。 8 / 9 鉴于严重的所有者缺位现状，笔者认为，在国有企业中建立薪酬委员会制度非常 必要。无论是民生型竞争企业、战略型垄断企业还是混合型企业，企业成立董事会薪酬委员会并让其切实担负起制定企业高管薪酬政策与方案的责任。 2、强化国企监事会监督职能，对高管薪酬的合理性进行内部监督国有企业监事会暂行条例赋予国企监事会四项监督职责，第四条为 “ 监察企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩、任免和建议 ” 。因此，保证国有企业监事会职能的有效性，将国企治理结构中的 “ 人治 ” 向 “ 法制 ” 转变，建设专业化、职业化和市场化的监事队伍是有效监督高管薪酬的基本前提。 (四 )完善 信息披露机制建立国企高管薪酬披露机制，将高管薪酬及其相关信息对外公开是接受政府、投资者和公众 (国企资产的最终所有者 )有效监督的当务之急。由于高管的个人收益与国有资产所有者的最