人力资源管理改革推进意见.doc

人力资源管理改革推进计划与思路近期，股份公司以市场化、专业化、国际化为方向，以增强活力、竞争力和影响力为目标，以转变发展方式、提高发展质量为重点，提出大力推进组织、产业、队伍、资产结构调整，加大劳动、人事、分配制度改革的一系列重大改革思路。我们人力资源系统，作为劳动、人事、分配制度“三项”改革的主责部门，担负着18项改革工作的贯彻、落实、和具体细化。为确保集团公司人力资源系统改革的推进，我们在认真学习上级文件精神和调研的基础上，提出细化劳动、人事、分配制度“三项”改革的22条思路如下：一、劳动组织改革方面1、积极推进组织结构扁平化改革，压缩企业管理层级，缩短管理链条，建立精干高效富有弹性的新型管理模式。集团公司内部积极推进项目管理“两级管理”的两种模式：一是大型重点项目设立集团公司直管项目部，全权代表集团公司行使项目管理职能，直接通过分配或招标方式选择三级公司推荐的专业化分公司或作业队，并对其直接管理。三级公司不再重复设立指挥部或项目部。需要做的工作：1）重新定义直管项目部职能、部门设置、人员配备；2）合理界定局、三级公司利益分配方式；局项目部与公司、项目部与作业层、各公司与作业层责权利关系；3）工程部进度管控、安质部督导及责任追究、工经部红线成本管理、财会部核算模式的配套；二是一般大型项目，通过指定或招标方式委托一个三级公司全权代表集团公司组建项目部，行使项目管理职能。项目部以指定或招标方式选择本三级公司或面向集团各公司选择专业化分公司、作业队或班组。2、要进一步推进两级机关“定编、定岗、定员”改革。重新核定和严格控制各级机关的管理人员总量，对于集团公司机关，在满足股份公司对机关员工人数要求的前提下，剥离独立核算的组织机构，精简部门设置；重新确定各部门专业职能模块，明晰部门间管理边界，优化工作岗位；对于三级公司机关，在充分调研的基础上，以生产经营实际需要及压缩管理费开支、精简效能为目标，下达指导性编制文件，指导各公司对三级公司机关进行精简优化。集团公司所属子（分）公司本部机关定员，按以下标准控制。达不到控制标准的，应逐步调整压缩。以上本部机关定员不含各公司设置的、独立核算的二级机构、经营性驻外办事处以及后勤服务性机构的管理、服务人员。对集团公司机关定员，待股份公司下达定员指标，及时启动编制重新核定工作，将部门二级机构或独立核算机构剥离，精简现有部门人员。在机关精简中，建立健全竞聘上岗制度，按照岗位标准和能力要求，组织开展公开竞聘上岗，增强员工的竞争意识和危机意识，提高工作积极性和主动性。完善竞聘组织领导，规范竞聘工作流程，针对不同岗位职责制定竞聘条件，公开、严格组织竞聘考核。依据考核结果确定上岗人员，确保其能力素质满足岗位要求。3、严格实行员工重量控制。按照股份公司对员工重量十二五末“零增长”控制的要求，到2015年末，集团公司员工总量控制在14000人以内。重新核定各三级公司员工重量的控制目标，其中：按照股份公司“员工总量控制”、“十二五期间员工总量零增长”的强制性要求，集团公司对各子（分）公司在册员工总量重新予以核定，以下员工人数三年内不得突破：4、加强劳务队伍组织管理。大力推进劳务队伍组织化建设，按照股份公司、集团公司劳务队伍组织化建设指导意见，细化推进措施。重点工作有：1）强化劳务队伍组织管理信息平台的应用2）严格准入制度，制定责任追究制度并加大考核力度3）抓好重点战略合作伙伴的培育试点4）外部劳务队伍股权多元化试点下一步要切实推进制度落实：一是要进一步明晰、优化业务流程，将制度规定流程化、标准化，以清晰明确的业务流程规范管理行为、明确管理责任；二是要细化三级公司的选用审批程序和项目部的过程管理与评价程序，引入劳务企业市场化选用机制，通过公开的竞争机制、严格的审批监督程序、切实可行的日常考核制度，推进劳务企业的系统化、规范化管理。三是要建立相应的监督制约机制，如：通过网络结算信息平台，制约违规使用的劳务企业的结算业务；通过劳务管理信息系统的深入推行，远程监控各单位、各项目劳务企业的使用和日常考核、管理情况；通过项目信息管理系统的使用，印证、反馈劳务企业使用情况；通过定期的年审、报表、检查制度，及时通报违规使用劳务企业的单位，并与单位年度考核挂钩等等。5、认真做好劳务基地建设和订单式培养。按照加强劳务队伍组织化建设管理的意见，解决好“人从哪里来”的问题,为专业化分公司架子队建设提供人力保障:一是以省为基础,尝试与两个以上地区（县）建立劳务基地建设和订单式培养的试点,开展青年劳务工推荐选择、培训工作；二是利用集团公司河南省大学生实习基地的平台，与大学、职业技能院校建立合作关系，在现有合作院校的基础上，扩大合作范围，增加深度，订单式委托培养和输送技能人才，满足专业化分公司和架子队建设的需要。6、积极推行劳务分包，探索劳务用工新模式充分利用社会资源，使用资信合格的劳务企业实施劳务分包，以满足企业生产规模不断扩张的需求。创新劳务用工模式，积极落实混合所有制改革要求，鼓励三级公司探索成立股份制劳务公司，纳入三级公司统一管理。鼓励有条件的员工与本企业解除劳动合同后组建劳务公司，各单位应给予支持，培育其不断发展。二、人事制度改革方面7、改革完善干部考核、聘用、管理、评价体系。按照股份公司的统一部署，继续全面深入贯彻执行干部管理“十项制度”，强化对领导人员的选拔任用、日常管理工作，不断细化干部考核、评价办法，使之满足干部队伍建设的需要。以实施干部选拔任用工作条例为契机，深化干部选拔任用制度改革，修订中国中铁股份有限公司领导人员管理办法，完善干部选拔任用方式方法，强化党委、分管领导和干部部门在干部选拔任用工作中的作用，改进民主推荐和民主测评，提高民主质量，坚决纠正唯票取人、以分取人等现象，用好各年龄段干部，真正把好干部选拔出来。8、推行企业领导人员任期制、契约化和台阶式管理。对集团公司企业领导人员任期制办法的实施做出具体规划，制订三级单位主要领导及有关副职领导岗位定期交流制度建议方案，对在原岗位任职超过6年的领导人员进行调整和交流。同时，继续扩大专业系统领导干部本系统内岗位交流的试点工作，扩大机关与基层同职级干部的交流，丰富领导干部任职阅历。9、合理核定各三级企业领导班子职数。下发集团公司关于明确三级企业领导班子职数的通知，在规定的领导职数范围内合理配备干部。充分运用三年任期考核结果，对三级公司班子进行调整充实和不断优化。10、构建常态化的领导人员升降和正常退出机制。贯彻落实不合格、不称职领导人员淘汰制、领导人员责任追究制办法，细化日常管理的可操作性，解决好正常退出渠道、程序和标准问题，提高整体效能。进一步加大问责力度，将重大突发性事件的预防和处置、发生较大以上安全质量事故、群访闹访群体性事件、应收帐款、存货、有息负债和负债率控制指标纳入领导人员考核重要内容，实行“一票否决”，对降职的领导人员不再安排主持工作，两年内不得重新任职或担任与其原职务相当的领导职务。要进一步健全领导人员淘汰机制，加大淘汰工作力度,对年度考核评价、任期考核评价基本称职和不称职票超过三分之一的，直接退出现职岗位。按照股份公司要求，开展领导班子及成员日常管理巡察工作，对巡察中发现工作不在状态、对自己要求不严，职工群众评价不高的，要进行诫勉谈话。第一年受到诫勉谈话的，职务不作调整，责令其认真整改，第二年受到诫勉谈话，或连续两年年度考核排名倒数一、二位，且考核结果为基本称职的，予以免职或降职使用，促进领导人员始终保持有激情、在状态。11、按照股份公司统一部署，做好三级公司优秀党政主要领导升格管理办法的实施工作。12、继续完善大中专毕业生和转业军人的准入制度和办法。对大学生招收坚持一本、一类、主专业，重点招收五大铁路院校主专业学生，进行战略性人才储备。对主专业外的财经、法律、外语、管理专业的毕业生，应根据企业实际需要，严格按照计划控制数量。所有大学生招收，必须履行计划审核招收批准签约的程序，坚决杜绝非一本大学生进入。对于一本以下大、中专毕业生，继续采取劳务派遣形式间接接收，以构建不同层次的专业人才队伍结构，满足管理人才和技能人才的需要。要继续做好劳务派遣大、中专毕业生的日常管理，做到同工同酬、同培训、同成长发展机会。对试用两年以上、符合企业用人条件的劳务派遣大、中专毕业生，继续做好择优转正的工作。13、打通专业技术人才成长通道。主要工作：对新分配大学生，要按照集团公司大学生培训纲要进行入职专项培训，建立大学生成长档案，根据青年个人特点进行具体分析，针对不同专业分类建立青年人才培养规划，制订专业人才职业生涯设计工作方案，做到目标明确，重点突出，结构合理，把综合素质好、业务能力强的技术骨干安排到重点工程项目任职，持续关注，跟踪考察，有计划地压担子，促其快速成长成才。切实抓好青年人才各项待遇的落实，按照集团公司关于进一步做好专业技术人才培养与管理工作的通知要求，建立健全专业技术人才收入保障制度，严格落实工程技术人员特殊津贴和休假制度，有效调动青年人才的工作积极性，达到激励人才、留住人才的目的。加大对大学生的关心、培养，建立领导干部、中层干部与大学生沟通培养联系制度，对实习期以及三年内大学生进行联系包保。建立和完善工程技术人员激励机制，打通技术人才从副主任工程师、主任工程师、二级专家、一级专家到股份公司专家的成长通道，系统实施人才培养规划，为工程技术人才创造良好发展空间。14、完善用工制度体系，强化用工动态管理。依据现行的法律法规，建立健全符合市场化要求的企业用工制度，增强制度的规范性、实效性和可操作性。依法履行民主程序和告知义务，保证制度实施的合法性。加强用工规范化管理，建立用工管理台帐，全面掌握各类用工情况，定期评估调控企业用工风险。充分发挥劳动合同的导向作用，分类规范劳动合同文本，充分明确双方的权利和义务，实现员工契约化管理。签订的劳动合同除必备条款外，应针对不同人员约定劳动合同终止和解除条件，对新招录人员首次签订劳动合同均为固定期限劳动合同或以完成一定工作任务为期限的劳动合同。固定期限劳动合同一般为3年，并一律约定试用期。积极规避劳动合同管理风险，依法做好签订、续签、解除和终止劳动合同等工作。15、引进市场化竞争机制，规范劳务派遣用工管理。对三级公司劳务派遣人员进行清理规范，严格劳务派遣制用工管理，实行劳务派遣制用工集团公司审批，严把员工入口关。将集团公司劳务派遣人员总量控制在 人以内，并确保各类政策待遇符合国家相关规定。主要工作：改造一批。积极主动，超前工作，与长期使用的劳务派遣企业密切合作，帮助指导其注册成立劳务分包企业，在取得劳务分包资质后，与其签订劳务分包合同。要优先解决法律风险问题，将派遣用工总量降下来。 培养一批。在改造一批的基础上，有目的的将简单的、低端的劳务分包企业通过升级、改造、培训、任务扶持等有效形式，提升劳务分包企业的专业化施工水平和能力。同时，结合企业实际，将具有较强专业技能的派遣人员纳入具有一定专业施工能力的劳务分包企业中。依托劳务基地，培养一批证照齐全、专业化较强、可以长期合作的劳务分包企业，使之成为企业依法用工的主渠道之一。 16、制定国际化人才发展规划，加快海外人才培养。为适应海外市场快速发展的需要，继续加大海外经营管理人才队伍建设。要有计划地选派综合素质好的管理、技术骨干到境外工程项目培养锻炼，在实践中积累海外工作经验，培养造就一批既精通业务、熟悉国际规则，又熟练掌握外语、涉外工作能力强的国际化经营人才，为集团公司海外市场的巩固和拓展做好人才储备。认真总结推广海外公司与一公司国内外人才交流、培养模式的经验，给于政策支持，扩大范围及应用的深度。17、推进职业经理人制度建设及配套措施。围绕企业“十二五”发展战略目标，加快职业项目经理、国际化人才、法律专业人才的培养，进一步优化人才队伍结构。要坚持评聘分开的原则，继续开展职业项目经理资格评审工作，针对评聘脱节问题，在充分调研论证的基础上，修订完善中国中铁股份有限公司职业项目经理聘任管理办法，推动职业项目经理持证上岗，畅通项目经理职业发展通道。总结各公司职业项目经理待遇的做法、经验，提高高等级职业项目经理的薪酬待遇、政治待遇，给予他们基本的保障待遇措施，鼓励职业项目经理专一、专注于项目管理。三、分配制度改革方面18、认真做好股权激励、员工持股、岗位红利等激励的调研和准备工作。按照股份公司建立股权激励、员工持股、岗位红利等激励机制和相关制度，落实管理人员薪酬与价值贡献相匹配的差异化分配改革要求，建立健全资本、知识、技术、管理等由要素市场决定报酬的机制。要按照股份公司的要求，认真做好股权激励、员工持股、岗位红利等激励的调研和准备工作，研究相关配套机制以及与现有薪酬分配的结合，适时在允许范围内开展试点，在青年工程技术人员群体尝试延期激励，以减少紧缺人才的外流。19、完善董事会业绩考核、薪酬管理制度。将集团公司高管绩考核、薪酬管理模式，延伸推广至三级公司，对三级公司领导人员薪酬管理，指导实行KPI指标考核，360度评价。加大领导人员年薪监控力度，坚决杜绝集团公司批复外的任何收入的发放，对违纪者坚决处理。20、制订集团公司全员业绩考核办法。对各公司现有员工业绩考核办法进行调研，在充分听取各公司意见