外资企业本土高层管理人员现状研究.docx

外资企业本土高层管理人员现状研究摘要：外资企业在我国的经营尚处于初级阶段，随着跨国经营的不断深入，管理问题日趋突出，其中最引人注目的是跨国企业的人力资源管理问题。本文就外资企业在中国的人力资源发展现状进行调查分析，并针对外资高新科技产业对本土高层管理人员的管理进行研究，最后提出解决外企本土高层管理人员高离职率的对策。 开题报告 t 关键词：外资企业；本土；高层管理；管理研究 鉴于我国巨大的市场空间、资源和低廉劳动成本等因素，越来越多的跨国企业在近几年不断地涌入我国，纷纷在华成立子公司、分部。然而，跨国企业在中国经营尚处于初级阶段，随着企业跨国经营的不断深入，管理问题日趋突出，其中最引人注目的是跨国企业的人力资源管理问题。正如国际质量与生产力中心所指出的：“国际性组织成功的关键因素是人力资源的作用与组织的国际目标相整合”。由此可见，人力资源是企业最可宝贵的资源，是现代企业的核心资源之一。外资企业在推动我国国内经济与国际经济接轨方面发挥了十分重要的作用，如何使其能在促进我国经济和谐的发展，并且如何吸收其优秀先进的管理经验，这是本文所要探讨与分析的问题。 一、经济全球化背景下的人力资源现状 随着我国投资环境的日益改善、基础配套设施的完善以及产业结构调整步伐的加快，越来越多的外资企业涌入，外向型经济的发展成为我国经济发展的重要组成部分。 1、外资企业在华的雇员情况 随着全球化的进程，外资企业进入中国的绝对数量逐年攀升，目前累计已超过57万家,雇佣员工超过2500万人，全球最大的500家跨国公司中已有近450家在华投资,其中30多家设立了地区总部。就以外资零售企业为例，全球排名前250家的零售商中，到2008年已有100家进入中国市场。同时，外资企业进入中国市场的步伐也在不断加快。资料显示，到2007年底，沃尔玛、家乐福、易初莲花、TESCO乐购、麦德龙、百安居和欧尚在中国的门店达451家，比2006年增长18.4%。大量的外资企业涌入中国，就需要大量的员工，特别是高层管理人员。许多外资企业在进入中国第三年开始，都开始实行员工本土化。目前，已有2300万华人员工在外企工作。如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本土员工占90%以上，本土管理人员也占80%以上。 总结大全 外资企业的高层管理人员中，华人所占的比例也逐年增长。联合利华中国区工作的外籍高级管理人员已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。中国电子领域最大的外资企业摩托罗拉中国公司的本土管理人员已由1994年的11%上升到目前的83.3%。全球最大的零售商沃尔玛，其中国公司16000多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。爱立信(中国)有限公司12名总经理/总裁级管理人员中有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是中方员工。在可口可乐、惠普等大型跨国企业,从中国区总裁、到部门经理都换成华人。 2、外资企业本土高层管理人员的现状 21世纪最大的资源是人力资源,对人力资源的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源,合理、科学地管理人力资源,充分调动企业员工的积极性和创造性,使事得其人,人尽其才,才尽其用,才能更有效地实现企业的战略目标。随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧,企业人力资源管理面对现实的挑战必然要发生相应的变化,呈现出许多新的发展趋势。而外资企业本土高层管理人员是一个特殊的社会新群体，并已成为中国劳动力大军中的重要组成部分。目前外资企业本土高层管理人员存在三大现状：人力资源整体素质不高、结构不合理、人才流失严重。 、人力资源整体素质不高：据一项问卷式调查显示：在接受调查的156家外资企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，本土管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8；、结构不合理：企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，本土管理人员5064人，占总人数的11.5；技术人员4489人，占总人数的10.2；熟练工人23185人，占总人数的52.4；一般工人11509人，占总人数的26。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩；、人才流失严重：人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向经营好的大型内企。 二、外企高管高离职率因素分析 1、工作压力大 与国外相比，在国内的外企打工，工作时间更长，工作强度也要高。这是不少从欧美等发达国家回国的海归们最强烈的感受。其原因有二，第一，中国仍在飞速发展阶段，而美国经济已相对成熟。这就好比马拉松赛跑，你想追上比自己早起跑两个小时的对手，自然会跑得很累。第二，西方的企业文化强调个体的重要性，个人利益第一，企业利益第二。但是，由于亚洲的文化则强调集体的重要性，个人服从集体。况且中国人崇尚坚忍，很多人每天工作超过10个小时，却也习以为常。很少有人仅仅因为工作时间长而辞职。久而久之，体力透支过多，生理和心理都十分疲惫。继而萌生了离开外资企业的念头。 总结大全 2、发展定位难 马斯洛的需要层次理论说明员工的需求是多层次的，一旦发现好的发展机会，有些员工就会义无反顾地出走。对个人职业生涯的考虑，当员工在企业中感到自己有合适的工作，最能发挥自己作用的时候，往往是工作最稳定，最有效率的时候。但随着企业的发展，个人贡献率的提高，员工对企业会有新的需求，如对薪酬的需求、职务和职位的需求、技术技能提升的需求、荣誉的需求等，如果企业对员工的合理需求不闻不问，员工的需求得不到满足，往往会人心思走。年轻的高知识人群，以及有较高技能的人员则是企业或行业人才流动的主体人群。 3、员工沟通少 由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；同时，管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。但是基层员工多数看的是现在怎么样。公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的 总结大全 人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好。 三、解决高离职率的对策 对于如何避免发生中国高管流失，或者将中国高管流失倾向消灭在萌芽状态，企业可以考虑从以下六个方面入手： 1、保证中国分公司、事业部拥有良好的成长性和发展性 许多高管的流失是到竞争对手那里去获得更大的职业增长空间，如果外资企业能够在不断的发展中给予中国高管更有挑战性的工作、更多的职责与机会，高管肯定会更加忠诚于企业。所以，外资企业的企业必须应有远大的远景、清晰的战略与明确的行动，让企业保持永续地成长发展。在这个方面，为高管进行职业生涯规划设计非常重要，通过有效地事业生涯设计，把公司的发展与个人的发展有效地契合起来，既是为公司，也是为高管个人，实现企业与个人发展的“共赢”。 2、设计以市场化为基础的激励机制 活跃的中国经济，使高管成为市场上的“稀缺”资源，因此有必要设计以市场化为基础的激励机制，如很多外资企业会通过薪酬调查调整高管的薪酬结构与水平，以不断维持竞争性的薪酬水平。此外企业采用以业绩为基础的薪酬体系、将薪酬与业绩挂钩，并进行长期激励体系设计，包括股权、期权等，形成“金手铐”等的激励方式，都是公司留住高管的有效激励方式。 简历大全 3、提升领导力与职业发展空间，增进组织氛围改善与人际沟通 外资企业要创造条件帮助高管提升领导力并拓展职业发展空间。每一位高管都会在意自己的职业发展，企业提供超越竞争对手的职业培训训练很显然能更容易维持高管忠诚。内容可包括定期的领导力培训，为高管配备经理人教练等。此外还可以与公司的其他分支，或者与其他公司建立了CEO或者高管网络，让高管们有更好的学习交流机会，这些都是行之有效的方法。 4、通过有效知识管理化个人资本为组织资本 最致命的莫过于企业的核心知识技术、形象等建立在企业某一两个人身上，如果他们的离职则全部转移到自己的竞争对手中或者丧失，这给企业的打击是致命的。因此公司最需要的是通过有效地知识管理，将形成于这些个人身上的核心知识技术、经验以及其他专长以进行知识化挖掘，固化成为企业团队或整个组织的知识资本，并在企业中进行传承。这样就不会完全依赖于某个人，高管流失的损失就能降到最低，这也有利于企业形成自己的不可复制的核心竞争优势。 5、通过劳动合同规避用人风险 为了降低高管流失的潜在风险，企业可以在与高管的劳动合同上使用一些技巧，比如与高管签定同业竞止合同，规定离职后若干年内不能加入竞争对手或与企业直接竞争；高管离职不能带走关键客户与关键员工；培训费用补偿条款，如果企业对这些高管进行了培训投资而他们服务期内离职可以让他们进行赔偿等。 6、完备的经理继任计划或接班人计划以及后备人才培养 企业在规划公司战略的同时，一定要进行人力资源战略规划。人力资源战略的一个很重要的方面就是经理继任计划或接班人计划，加强后备经理人才培养，形成充沛的人才储备。这样高管离职后，能够迅速补上高管流失所形成的职位空缺，保证公司发展的连续性不受影响，而且也极大降低高管职位的重置成本。 四、结论 外资企业的本土高层管理人员的高离职率主要原因：外资企业总部对本土管理人员的管理过于紧密，在沟通上和相互理解上有困难，使得本土高层管理人员未能充分地发挥自己才能，达成自身的目标。为此，提出以下四个建议：第一，首先应该弄清高管流失的真正原因，如果还想留下高管，应该要应竭尽全力进行挽留；第二，外资企业本部高层或者董事会要多与中国高管沟通，减少他们的不确定性；第三，如果企业已经建立合理的接班人计划，应考虑及时安排人员填补相关职位，缩短由于离职而形成的职责真空与权力空白的时间，让公司的日常运营以及业务发展不受影响或拖累；第四，母国公司的高层应及时深入中国市场的第一线，了解中国高管的情绪和与中国高管有关的各种情况，并听取他们的建议。 通过对外资企业人力资源的分析研究，提出我国人力资源可以借鉴的六点经验：第一，将人