建龙执行力培训内容纲要.doc

开场送礼：打造执行力的三大平台 1、环境平台：环境使人进化！ 2、动（压）力平台：动力和压力是人进化的纽带！ 3、考核平台：没有考核，目标和结果就是纸上谈兵！ 管理执行人才批量训练：建龙的黄埔培训如何做？ 是训练而不是培训！ 是实战而不是理论！ 把员工从羊变成狼！建龙黄埔执行培训之一意识转变：什么让我痛苦，什么让我强大！ 一直以来的发展优势，可能变为成长劣势，要想往前走，就得甩掉过去！建龙黄埔执行培训之二管理转变：为什么很多时候，往往是总裁谈业务，员工谈管理？为什么组织架构有了，管理制度有了，但却没有实现结果？ 为什么无数的企业都拥有伟大的构想，只有少数懂得执行的企业才获得成功？ 为什么无数的人都拥有伟大的智慧，只有那些懂得执行的人才取得成功？排名主题词集中表现参选比率1计划落空年初目标制定踌躇满志，年末目标考核一塌糊涂84.70%2职责错位领导忙着团团转，员工闲着没事干78.90%3执行短路制度制定的无比好，执行落实的无比少74.40%4责任缺失见了风险就躲，见了利益就咬69.80%5团队内耗一个人是条龙，三个人是条虫65.20%6培训麻木参加培训只会睡觉，学习总结只会叫好61.70%7发展瓶颈企业一大效率奇差，企业一强百孔千疮55.60%8能人危机有了能人就跑，没有能人就倒52.30%9迷信创新不创新等死，一创新找死46.70%10考核陷阱顾业绩就牺牲文化，顾文化就牺牲业绩42.90%哪些情况属于执行不力？ 规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效果，老总很无奈，人力资源很无辜 管理层认为基层素质差，苦口婆心还是做不出满意的结果；基层认为中层很麻木，根本不知道他们想要什么 决策提出来了，一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议：用这个方法肯定更好。结果一改再改，变成了无人实施的决策 部门之间扯皮，都觉得是别人的问题 表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率还是很低 老总手机一天到晚响不停，忙得不得了，有些同事却有时间看报喝茶！建龙黄埔执行培训之三行动转变：从执行中学会执行思维转变：打破定势，不再重复过去为什么优秀员工，屁股坐在管理上，思维仍是员工思维 建龙黄埔执行力体验培训的两个结论： 执行中的问题，要在执行中解决； 执行靠行动解决，而不是靠思考！ 我们能改变的，只有现在！ 三个时空： 过去已经定型，我们无法改变； 未来还未经历，我们无法预知； 现在正在发生，我们可以掌控； 要改变自己，就从改变现在开始，就从改变“此时此刻”你的行为开始； 而要改变行为，首先必须改变思维方式！为什么不要带着结论学习(用脑),要从体验中获得新结论(用心,用感觉)?如果“我”是由叉组成的，那么我就只接受叉执行上，我们有多少思维定势？！执行难是因为员工不聪明？！ 执行难是因为总裁能力差？！我作为总经理的感受：什么样的人最难管？聪明人最难管！结论：要真正突破管理瓶颈，突破自我局限，掌握新方法，就必须打破思维定势，勇于尝试新思维、新方法！100%责任在我，执行，请给我（自己）结果！不是所有外在条件和意外情况都是我们不执行、轻言放弃的理由谢坤山生命若不是现在，又在何时！可以成功，可以失败，但不可以放弃！他们贫穷，是他们找到了贫穷的理由！他们乞讨，是他们找到了乞讨的理由！大多数人执行失败不是由于方法,而是由于放弃!建龙黄埔执行培训之四方法转变：执行是获得结果的行动仅仅对职责流程负责不是结果！任务结果 完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、客户负责大部分执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务，推卸责任，应付领导如何识别结果和任务：买车票的故事！任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行。企业中大量存在的现象 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但看似事情做了，但就是没有结果！结果思维训练外包思维用“外包思维”去做“结果”合同文件因为种种原因没送到！底线思维用“底线思维”去做“结果”逃生的故事分解思维用“分解思维”来做“结果”舒尔博士的“水晶教堂”！客户思维用“客户思维”做“结果”我需要一辆车！ 千斤重担众人挑，人人头上有指标！ 责任不锁定，结果准没用！ 年-月-周-日 集团-公司-部门-个人知不知道客户真正需要什么？你的工资是由谁决定的？为什么太勤劳的人不富?为什么民工不如白领?为什么我们懂得，但是不重视？你的工资是谁发的？你的工资由谁决定?你的工资由谁发?感觉是习惯,习惯成自然（一个事物都有两面或多面性，结果衡量是避免找借口的唯一标准）两种感觉系统由交换决定,由客户发:一边是害怕,一边是喜悦-行动:人所欲,施于人.利已也利人!由老板决定,由财务发:一边是顺从,一边是反抗-行动:已所欲,施于已!利已终害已!客户是企业的生命之源！我们的工资是客户发的！ 内部客户也是客户！ 在内部，你的客户是谁？ 向销售、生产一线的建龙员工致敬！没有他们，我们的就没有工资！不做结果的危害有多大？ 电影执行力片断： 周星驰是怎么做任务的？ 周星驰是怎么做结果的？结论： 上班不是拿工资的理由！ 用结果原则做事，自己赚钱，公司发展双赢！ 用任务原则做事，自己遭殃，公司受累双输！建龙黄埔执行培训之五领导转变：服务的心态，发现的眼睛！领导就是服务，领导就是牺牲！ 为什么屁股在领导的位置上，行为却是员工的行为？ 为什么领导凡事向前冲，很多时候是对团队的一种伤害？ 为什么个人能力超强的领导，往往团队产出却不是很高？ 结论： 所谓领导，就是自我退后，团队提前，有效利用并发挥团队资源优势，帮助团队拿到最优产出结果的管理者！ 服务的心态有责任通过建立机制，帮助一线提高效率！ 发现的眼睛有责任随时发现问题，提出问题，帮助员工成长！ 领导就是服务！ 领导就是牺牲！ 血浓于水,没有个人利益的牺牲哪会有真正的团队! 种瓜得瓜，种豆得豆！团队的凝聚力和战斗力来源于此！领导者的无能，就是对团队和追随者的最大犯罪！建龙黄埔执行培训之六机制转变：建立建龙自己的黄埔4R制度执行力岗位工作台历战略是一个点,执行是一条线:把说的变成做的,唯一的方法就是流程执行改变的制度，而不是人性!在军队，任何错误都要付出最严厉的代价，甚至生命！在企业，任何失误都会导致利润的流失和竞争的失败，直至破产！两者的区别在于后者更具有隐蔽性，更让当事人麻痹！愿意承担后果，这就是负责 与我有关：谁受益？谁负责！谁受损？谁负责！是总裁离不开员工还是员工离不开总裁？p 谁更难过？ 如果企业关掉了? 如果员工一下子失业了？五个凡是： 凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚建龙黄埔执行培训之七角色转变：从业余选手到专业选手转变 市场在变！ 客户在变！ 竞争对手在变！ 我怎么变？ 我需要从“业余选手”向“专业选手”转变！我是谁？我应当是谁？你觉得专业选手和业务选手的差别在哪？业余选手的特征：个人喜好：感兴趣；不以此为生；感觉；形式；不服从规则；注重形式；受情绪影响；为快乐。随意性：没有目标；不看重结果。专业选手的特征：规则；竞争/结果；系统。日本人煮鸡蛋的六个步骤！短木板理论！专业选手的三大标志： 专业选手永远以事实和数据为出发点； 专业选手永远以流程作为自己做事的方式； 专业选手永远以结果作为衡量自己的标准。 美国管理学大师德鲁克在为MBA学员做目标管理培训时，为了让学员亲身体验结果导向的重要性，专门组织三名体格健壮的学员开展了一次围绕目标的越野比赛。有结果，才有成功的方向有结果，才有管理的可能 播种行为，收获习惯！ 播种习惯，收获性格！ 播种性格，收获命运！ 播种命运，收获成功！心有多大，舞台就有多大！ 成功需要梦想 梦想需要行动 行动需要舞台 我们的舞台，就是建龙！需要员工掌握的知识1、工作台历最后一项工作是什么，内容是什么？模版，内容是：表格、分析和总结的模版、工作技巧与心得体会2、工作台历的六个阶段？事事有人管、抓住管控点、做事有频率、模版表格化、总结促提高、自启动自愈合推广工作台历管理方法的6个阶段阶段标志性特征标准1事事有人管用书面方式将部门工作进行明确地分工，通过层层分解，将目标和责任落实到人，做到工作无漏项，责任有人担。员工清楚自己每天该干什么工作和工作标准，做到日毕日清、周毕周清、月毕月清。2抓住管控点按照5W1H原则，组织部门内部，或者构成服务关系的内外部人员，共同讨论质量管控点，并通过简单有效的、可以观测和考核的办法对关键过程进行控制，来保证最终的质量。质量管控点在全员讨论三次后正式通过，并体现在工作台历上。3做事有频率将临时性的工作，逐步固化成一定频率的工作，从而使工作有提前量、有预见性，减少岗位工作中的救火行为。通过沟通，使部门内部上下级之间、同事之间，公司上下游生产环节之间，分厂和处室之间，子公司和总部之间，涉及到同类工作的频率同步，专业报表、专业会议、专业评比等管理活动能够步骤一致。4模板表格化只有量化了的东西才可以测量、考核和改进，将重要工作按照KPI的原则找到量化的方式，变成可以考核和测量的数字填入表格，并对表格和数据进行积累。5总结促提高对表格的数据进行跟踪、分析、考核，按照CDA的方法，熟练运用各项管理工具，通过讨论，促进工作指标全面改善。6自启动愈合员工能够主动地发现问题，自觉地、创造性地解决问题，给自己制定有挑战性的工作目标和标杆。能够主动沟通，通过对流程的梳理和变革，成为“罗文”式的优秀员工。3、班前会内容、管控点及评价标准序号班前会内容管控点评价标准1班前点名考勤、检查劳保穿戴情况；确认有无缺勤现象，劳保穿戴情况检查是否点名，确认劳保穿戴情况。2本班工作安排工作事项安排生产任务安排明确，重点突出。3上个班生产或设备存在问题，本班应注意或处理的事项；强调本班应注意或处理的事项工作交底是否清楚到位。4强调安全注意事项或案例学习；安全交底要落实到具体部位和具体人。安全交底是否清楚到位。5传达上级指示及会议精神；上级指示或会议精神须在最短时间内传达到位，并当场提问，以保证传达质量。是否及时传达上级指示及会议精神6抽考安全操作规程、提问重要事项领会情况；背诵安全规程及传达重要事项领会情况。安全规程背诵评价标准:内容全且熟练为优;内容全,但不熟练为良;内容不全且不熟练为不合格7了解员工思想状态与精神状态，检查是否饮酒等；了解员工思想状态与精神状态，检查是否饮酒等，以防员工状态不佳出现安全事故。是否了解8鼓舞士气、振奋精神。形式不限是否按规定进行4、班后会内容、管控点及评价标准序号班后会内容管 控 点评价标准1一、本班工作点评、绩效评价;1、检查班前会安排工作的落实情况。分析未完成事项，查找原因2、对本班产量的完成情况进行分析，查找原因,确定改进办法。超欠对比分析、查找原因，3、对本班的主要技术指标进行分析、查找原因，确定改进办法。计划与实际对比分析，查找原因，确定解决办法4、对本班的考核情况进行说明按考核规定进行考核.2二、本班故障及事故分析 对本班的故障、事故进行分析或非正常生产情况分析清楚，拟订整改措施，确定责任人。找出原因；拟定措施；落实到人。3三、学习、背诵、讨论安全操作规程（知道怎样做）；1、背诵安全操作规程。2、同岗位经验交流（横班之间经验交流）安全规程背诵评价标准:内容全且熟练为优秀;内容全,较熟练为良好;内容不全且不熟练为不合格4四、为什么要这样做？不这样做有什么危害？利用班后会组织讨论讲解是否讨论了5五、讨论本岗位对上下游岗位的影响；利用班后会组织讨论讲解讨论认真，分析到位。6六、讨论操作岗位如何参与到设备管理工作中去 （包括与点检和检修配合）。利用班后会组织讨论是否