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绩效考核系统的研究和设计 摘要：好的绩效考评体系能够比较真实的反映员工的工作能力及其工作对企业的实际贡献和效果，并以此作为员工薪酬发放、晋升培训等的依据，使员工的工作得到企业的充分认可。因此，企业应根据自身的实际情况，建立适合企业自身的一套合理有效、切实可行的绩效考评体系，这对于现代充满竞争的市场经济中的企业来说是极为重要的。 关键词：绩效管理；绩效考评；关键绩效指标 快速变化的顾客需求，迅猛发展的技术变革，锐不可当的全球经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续构筑人力资源竞争力的企业才能基业常青。本文的研究试图从实践的角度出发，围绕着如何改善延长石油公司的绩效考评方案而展开，运用理论与实际相结合的研究方法，来对延长石油公司目前的绩效考评过程进行研究，同时提出新的改革方案。 1延长石油公司绩效管理现状 延长石油公司自2004年起开始初步实行绩效管理，相应的也制定了很多有关绩效考评的相关管理规定，如工作日志，月度、季度、年度考核表，以及不同岗位的经济责任制考核办法等等。 但通过对延长石油公司现行的绩效管理方法的分析，我们发现这样的绩效管理存在着诸多的问题，首先其绩效考评的开展并没有发挥其应有的作用，也就不可能实现其目的。针对国有大型企业的现状，吃大锅饭搞平均主义的现象仍然很严重。这就需要不断发展和完善绩效管理体系，也就意味着必须做好绩效考评工作，使其充分发挥自身的作用，从而实现服务于企业战略目标的实现。 2延长石油公司绩效管理存在的问题分析 2.1工作分析不完善 延长石油公司是省属的市级公司，每一个岗位的岗级制定全省都是统一的，而且是在十五年前制定了，以后就从未改变过。十五年后的今天，各种情况都发生了翻天覆地的变化，很多岗位的重要程度在排序上与以前有了很大的不同，岗位职责也有了交叉和重叠。因此，很多岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述，或是有但比较笼统和含糊，又或者是不再符合实际情况。企业内部各工作团队及人员工作职责的界定也大多是模糊不清的，造成多头管理，解决问题相互扯皮，出现问题相互推诿的现象。这就自然导致难以对员工工作职责完成的好坏进行衡量。有奖大家一起领，有了责任却找不到人来承担。 2.2绩效考核的标准设计和使用方法不科学 在没有完善好工作分析之前，标准设计和使用方法都会成为空谈。但是在完善了工作分析之后，绩效考核标准设计不科学，标准欠缺、标准与工作的相关性不强、主观性太强、过于单一和标准没有量化等，这都会成为绩效考评的障碍。 2.3考评的过程不公开 绩效考评的原则之一就是公开与公平的原则，对员工的评价要公开，以此取得上下认同。对中层管理人员的考评也要做到公开，既要让上层的领导明白其下属对他的评价，也要让下属理解其上层领导对他的认识。只有这样才能继续推行绩效考评，在延长石油公司的考评中，其过程不够公开，上层对下属的考评结果不过问，下属也认为上层的评价与我无关，这种“暗箱操作，盲人摸象”的现象，是不利于绩效考评的深入开展，也不利于充分发挥其应有的作用。考评的过程，应是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。通过考评，要使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；也要使下级知道上级的评价和期望，根据要求不断改进和提高。唯有如此，员工考评才能达到较好的效果。但是长久以来，这种墨守成规，流于形式的考评方式已经根深蒂固，想要改变并不容易，所以要想使绩效考评取得成效，就要使整个考评过程公开地进行。 2.4没有更合理的公司制度配合 绩效考评是一种连续性的管理过程，因此必须要制度化。延长石油公司的绩效考评体系虽然也制定了一些规章制度，但还不够合理和完善。绩效考评既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化的进行考评，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效管理。在延长石油公司的绩效考评中，缺乏合理有效的公司制度的配合。干部考评一年一次，一般员工考核按月度进行，但并没有就考核的方式、方法、程序及结果的运用作出规定。使考评工作仅作为一项任务去完成，而并没有使其本身成为完善管理体系的组成部分。没有制度配合或者制度不完善，员工不关心考评的过程，也不在意考评的结果，绩效考评工作就失去了意义。 3建立完善的延长石油公司绩效管理考评体系 3.1优化组织结构 (1)对人力资源管理部门进行整改。由于企业的发展的限制，没有设立专业部门来管理公司的人力资源，公司仅设有人事处。但主要工作都是行政方面的工作。历来人事处都作为一个权力部门来面对员工，而不是服务部门，而实际上，人力资源管理要发挥其效能，首先要树立人力资源部门是服务部门而不是权力部门。 (2)明确各部门使命及定位，明确界定部门职权和岗位职责。 (3)优化管理组合。 3.2进行正确的工作分析撰写岗位说明书 (1)进行正确的工作分析。 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。工作分析是一项细致性技术含量很高的工作，任何环节做不好，都可能会导致工作说明书反映的内容失实和不科学，对其他工作也就不能起到应有的指导作用。进行工作分析，明确各岗位的职责及权限，从而对公司的整体改革起到基础性的促进作用。 (2)撰写岗位说明书。 规范的工作说明书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而职务说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。 3.3制定考评标准 随着对各层级考评指标的确定，在相互协商达成共识的基础上，制定考评标准。考评标准分为对部门的考评标准和对人员的考评标准。部门的考评标准一般情况下会是由部门的第一责任者与公司的第一责任者签订责任书，结合层层分解的部门确定考核标准。 对不同层级的关键绩效指标的考核，最后都会落实到具体不同层级的工作人员。对公司层关键绩效指标的考核，会落实到公司的分管领导；对部门层关键绩效指标的考核，会落实到部门管理人员；对岗位关键绩效指标的考核，会落实到不同岗位的工作人员。中层管理人员的绩效指标可以从任务绩效、管理绩效、周边绩效来进行分解，每一维度的绩效也都包括不同的指标项目，这在后面的实例中会有详细的介绍。一般人员的绩效考评标准是比较灵活的，可以按照上述的分等级进行考评的方式，也可采用个体排序法，这种方法也叫做排队法，就是根据员工在某个方面的表现或总的表现，按最好到最差依次排队的方法。 4绩效考评的实施 (1)制定考评期的工作计划。 设计中层管理人员的考评指标、考评标准和权重及考评期，考评机构根据中层管理人员和一般员工的岗位说明书和实际的工作要求，就考评期的主要工作任务、考评的标准及指标的权重等内容与被考评人面谈，共同确定考评的指标、权重。 (2)进行考核评分和汇总。 各考评人对被考评人进行考评评分，中层管理人员的各考评评分表由公司分管副总经理、同级其他部门经理和本部门员工考评。完成员工绩效考评评分表之后，由考评机构进行汇总，由公司行政人事部负责统计汇总考评的得分。 公司一般员工考评也可以从三个纬度来分析，涉及到的主要指标内容有员工的基本能力、业务能力、工作的质量和数量、员工的合作精神、创造力、主动性、学习能力、工作态度和出勤率等等；不同岗位的一般员工会有不同的考评侧重点，其方法和表格的设计以及其各维度权重和个指标项目的权重设计与上述方式相类似。一般员工绩效考评评分表由直接上级和相关同级员工进行考评。一般员工的得分也是多人评分总和的平均值。考评期末，考评者依据考核要求和步骤，综合考评期收集到的考核信息，根据既定的绩效指标，评价标准，客观、公正的对员工进行评价。 (3)考评反馈及考评结果的应用。 绩效考核工作应着眼于有利于组织绩效目标的实现和员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是公开的。当考评的最终结果确定以后，及时的将考评的结果反馈给被考评者是非常重要的，如果缺失了这一环节，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进，绩效考评的目的和意义也会丧失，使绩效考评再次流于形式。考评结果反馈给被考评人，也可以在一定程度上确定被考评人对考评体系的认可程度。有了绩效反馈，业绩好的员工可以得到大家的认可，有利于鼓励其创造更好的成绩。如有员工对考评结果不认可，也可以通过申诉的方式提交公司考评委员