浅谈施工企业现场物资成本控制管理.docx

浅谈施工企业现场物资成本控制管理 摘要:本文以施工企业现场物资管理的现状和存在问题为出发点,简要分析项目施工过程中物资成本的控制方法,以提高施工企业经济效益。 下载 关键词:物资 成本 控制 0 引言 成本管理对任何企业来说都是一个亟待解决的问题,如何有效地控制好成本,将直接影响到企业的经济效益。施工企业要想提高市场竞争力,首先就要智慧经营和运作好每一个项目,然后在项目施工过程中尽量减少不必要的物资消耗来降低工程成本,把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内,最终达到降低工程成本,提高经济效益,增强企业竞争力的目的。 1 施工企业物资管理的现状和问题 1.1 物资成本占工程成本比例较高,根据不同的工程类型,物资消耗比例也不尽相同,只有控制好物资的采购和消耗成本,才是保证施工企业工程成本的前提。 1.2 随着国家拉动内需,施工企业面临前所未有的发展机遇,企业经营规模不断扩张,既有理论知识又有现场管理经验的物资人员较为匮乏。 1.3 现阶段物资管理水平偏低,物资上游链采购没有得到突破,存在瓶颈,影响专业采供优势的发挥;内部消耗控制力度不够,物资消耗水平依然较高。 1.4 物资管理日常工作依然停留在传统操作模式,电算化配套设施薄弱,导致工作效率低下,日常工作规范化、标准化、程序化程度不高,加上企业规模扩大人员不足因素影响。 1.5 普遍存在人才知识结构老化,在物资管理过程中往往凭借经验办事,没有创新思维,难以接纳现代化管理理念与方法的问题。 1.6 把工程成本亏损主要原因推诿成物资消耗较大的思想较为严重,而没有进行客观公正查找、分析原因,并根据原因制定详细有效的改进措施,或已制定相关改进措施而没有落实到位。 2 如何加强现场物资成本管理 2.1 物资采购成本控制。质优价廉、集中采购的传统采购方式仍然存在瓶颈,如何打破传统,获得更好的收益,如项目上采购某种规格物资,在规定的质量、安全、环保体系条件下,采购符合上述标准的物资即可,并不一定要采购质量最好的,因为符合使用标准的物资就是物美价廉的,质量最好的当然也是价格最昂贵的,无疑增加采购成本。受人力财力的影响,集中采购在施工企业中只是纸上谈兵,根本就没有发挥集中采购、上游链采购优势来降低采购成本,大多数还是利用中间商或代理商进行采购,从而使采购中间环节费用增加、物流费用增加,自然采购成本也增加。所以,企业要充分利用集中采购形成批量优势,并争取到优先优惠的服务。 2.2 严把物资验收关。避免物资部门单独验收,应实施多方参与和监督,特别是对大宗集、散型物资,一是验收质量把关不严格,使质量不合格物资流入工程主体,那后果不堪设想;二是验收尺度不严,将会入不敷出,成本虚增。 2.3 节能减排,寻求可替代资源。例如:施工现场通常使用的高压钠灯管,往往一套就要好几百元,而且功率大、受电压影响损坏频率较高,为降低物资采购成本和消耗成本,可采用耐用且节能的灯具进行替换。当然,可替代的物资种类很多,在此不一一列举。 2.4 机械化配套施工,降低物资消耗。以隧道工程为例,传统的隧道初期支护,通常采用人工操作的干喷技术,在干喷技术中,混凝土的回弹率相当高,普遍在30%左右,这样浪费的原材料比较多。如果采用先进的机械自动化湿喷技术,初期支护的喷射混凝土回弹率可以控制在10%以内,这样大大降低了物资消耗成本,而且速度快、作业循环时间短、人工成本低、相关设备投入少以及改善工作环境等优点。 2.5 优化施工工艺,改进施工原材料。如施工现场处理裂缝细微的渗水,在普通水泥注桨消耗大且难以满足施工,化学注桨成本高昂时,此时就应该利用超细水泥对细微裂缝的可灌注性和防渗固结效果好的优势来提高施工效率,降低消耗成本。当然,施工现场工艺优化节约物资成本的案例很多。 2.6 建立物资采购价格信息化管理。施工企业往往对材料市场缺乏研究,未能把握市场动态。在目前买方市场条件下,部分材料的采购价格仍然一路走高,其原因是没有建立企业自己的价格信息系统,对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响,以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场缺乏了解,造成企业的供应商单一,制约了企业的材料供应。所以施工企业应建立完善的价格信息系统,也可不定期组织市场调研,汇总各类信息作为物资采购参考,随时掌握价格变动情况,并发布未来市场价格走势作预测,对物资采购和储备提供有力的信息支撑,从而降低采购成本。 2.7 加强成本管理培训。通常企业都是通过过程成本调查来达到控制成本的目的,基本上是某个项目成本状况出了问题才为之的调查,也可以比喻为“死后验尸”的一种做法。为什么成本调查不从源头抓起?这样不就更有效地避免过程中出现问题,所以企业应不定期组织物资或成本相关管理人员进行成本管理培训,也可进行委外培训,不要仅局限于本企业的成本控制方法,应该学习外界新型的成本管理理念和方法,这样才能更有效地控制成本。 2.8 改变项目生产观念。长期以来施工现场一贯强调抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产,生产是第一位,是压倒一切的,然而这种观念是导致材料超耗严重的起因。例如:某隧道施工,施工现场抓生产进度,而忽略了隧道成型,月底经过核算,进度是上去了,但隧道超欠挖严重,仅混凝土就超耗严重,核算成本时得不偿失。所以在抢抓施工生产进度的同时,应把施工生产与消耗提到企业的议事日程上来加以研究和部署,避免物资成本管理出现 “真空”状态。 2.9 工程项目内部承包。项目实施工程内部承包制,能有效地对项目成本实施全过程的跟踪考核,在考核过程中可提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素,及时予以施救,并帮助制定相应的对策措施,使内部承包责任制落到实处;另一方面,内部承包的主要目的就是低投入、高产出,所以内部承包成本也是承包责任人力争控制的重点。 2.10 加强成本核算,建立良好的预警机制。施工现场物资管理部门应建立多种成本分析台帐,便于及时发现施工过程消耗中存在的问题,并对产生问题的原因进行研究分析和改进;其次是对施工过程中即将超计划使用的物资实施过程预警机制,并对这类物资实行重点监控,从而降低施工过程中不必要的物资消耗。 3 建立完善的物资监控体系 3.1 强化物资人员对成本的控制。物资人员受自身工程施工知识限制,只有依赖于信息、管理文件和自身的阅历对审核事项作出判断,从技术内容上看,不再限于数量和价格的约束,应转移到技术与经济相结合的成本型控制。 3.2 全员参与监督。物资部门要接受广大职工的监督。每月将主要采购物资张榜公告,公告内容尽可能全面、一目了然。对有疑惑的事项,职工可以向企业纪检监审部门