精益工作总体规划及推进方案.doc

XXX司发201224号XXX公司精益工作总体规划及推进方案目 录 前 言 一、现状分析 二、指导思想、总体目标 三、工作原则 四、实施阶段步骤及方法 (一) 第一阶段：精益示范阶段（2012年-2013年，完成示范区的精益运行和精益生产思想导入）； (二) 第二阶段：拓展延伸阶段（2013年-2014年，完成精益生产的推广工作）； (三) 第三阶段：落实成熟阶段（2014年-2015年，完成精益战略体系构筑工作） 五、第一阶段（精益示范阶段）项目推进日程计划前 言XXX是中国矿用汽车的龙头企业，面对国内外多家矿车企业的新兴与崛起，市场竞争压力不断增强，企业能否实现快速响应风云变幻的市场、实现企业经营战略的持续发展、提升公司制造的管理水平和核心竞争力变的尤为重要，在这种背景下，推行精益生产势在必行。精益生产是一种科学方法和有效手段，同时，精益生产不是一蹴而就的“突击战”，而是要长期坚持、持续改进和扎实努力才能见效的“持久战”，这就需要制定一套长远的、符合企业自身特点的精益生产推进方案，使企业能够持续的发展壮大，在兵器工业集团内处于领先地位，在同行业中也能保持先进水平。根据兵器工业集团公司和北方重工集团的有关要求，为有效提升XXX基础管理水平，有效促进精益工作的顺利开展，特制定XXX精益工作总体规划及推进方案。把“推进精益生产、塑造精益文化”作为企业强化管理提高效益的重要措施；通过全员参与，逐步形成持续改善机制，营造企业与员工双赢的文化氛围；通过逐步建立科学评价和目标体系，将改善的方法、人才及文化转化为企业自身的变革能力，将企业带入持续改进的轨道。一、现状分析(一) 优势 1、XXX公司领导高度重视，有强烈的改善意愿；2、矿车新园区的新厂房、新设备是良好的硬件环境；3、选定的2个试点单位基础管理水平较扎实；4、公司ERP系统应用多年，是生产计划、车间任务管理、物料管理及工序移动的有力支持；5、公司经营业绩好，效益好，员工积极性和敬业度高。(二) 存在问题1、全员参与精益生产管理理念不强，对多年来的生产方式有惯性思维，而精益生产推进是一场变革，是对传统生产模式的挑战，全体员工对精益工作要有足够的重视程度；2、公司的矿车生产是小规模批量生产，没有形成较高程度的流程化生产和流水线生产；3、生产实际中，鉴于国外配套件和国内配套件的到货情况，准时化生产程度有待提高；4、个别工位的零部件与上下工序的场地距离较长，搬运或转运路线长，需要进一步优化调整；5、精益改善实施缺乏全员参与性和系统性，精益改善工作主要是以各部门、各车间开展为主，缺乏整体性和部门之间的关联性；6、精益知识培训少，公司精益人才缺乏，精益生产知识掌握不足，改善基础管理水平缺乏科学有效的方法；7、虽有公司的规章制度，但员工对公司制度的执行力有待提高；8、对生产进度与精益生产推进的有机统一理解不够，推行精益生产和紧张的日常生产应该是辩证统一的，相辅相成，互相促进。二、指导思想、总体目标和工作原则(2012年-2015年)(一) 指导思想在公司内宣贯并实践精益生产理念。通过全员参与、持续改善，将改善的方法、人才及文化转化为公司自身变革能力，建立保证和促进精益工作顺利开展的组织机构和管理机制。通过实施精益生产，逐步提高生产效率和经营业绩，达到“提高效率、提高质量、降低成本、降低消耗、优化工艺、优化环境”的目标。(二) 总体目标宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，塑造精益文化；通过全面推行精益生产，合理改善矿车及电动轮生产布局，优化生产流程，提高生产效率，实现降本增效；提高公司的生产运营管理水平、提升产品的核心竞争力和盈利能力；培育出自己的精益生产专家队伍，形成具有XXX特色的精益生产推行方式。(三) 具体目标通过3年的精益生产推进和持续改善，XXX经营水平实现以下具体目标：机加和装配2个示范区产能在2011年的基础上提高30%，机加示范区主产品制造周期平均缩短20%，装配示范区物料搬运距离缩短30%，物料放置和转运效率提高20%；逐步减少关重设备故障率，杜绝重大质量事故，实现各车间相应标准作业文件（作业指导书、工序能力表等）的配备，并能指导生产；班组建设实现达标班组100%，标杆班组50%，合理化建议员工参与率85%，培养精益骨干100人。三、工作原则(一) 遵循持续深入扎实推动精益基础改善的原则精益生产推进成功与否的关键取决于基础改善工作开展的程度，改善以现场为落脚点，从工艺流程优化、物流改善、质量改进等入手，扎实有效地逐步推进现场5S、TPM和拉动式生产。(二) 遵循培养精益人才的原则推行精益生产不仅仅是改变生产现场，更重要的是以“人”为本，通过精益生产的推进和实践，改变员工思想，提升员工能力，为企业培养出一支具有现代管理思想、掌握现代管理技术的员工队伍。只有这样，精益生产推进才有内动力，才能持久地开展下去。(三) 遵循追求可衡量的财务收益的原则精益生产推进的效果最终通过效率、效益、质量等指标反映，以基础数据为基准，统计分析产品制造成本、在制品资金占用、劳动生产率、质量损失成本等方面的变化趋势，实现可衡量的财务收益。(四) 遵循转变观念、变革动力的原则精益生产推进是一场变革，是对传统生产模式的挑战，推进过程中，要改变传统的思维模式，吸收先进的精益生产方法，利用精益工具和方法，改变现有的生产管理方式和工艺流程。(五) 遵循一把手参与精益、责任考核的原则精益生产作为公司工作的核心内容，是“一把手工程”，主要领导关注精益、亲自参与精益改善，把思想的重视转变为现场的行动。(六) 遵循与先进企业对标，明确努力方向的原则通过与兵器系统或同行业先进企业对标，找出与先进企业在资源利用、生产效率及产品质量等管理水平方面的差距，发现XXX存在的问题，确立改善目标。(七) 遵循全员参与，营造精益改善文化的原则精益生产的精髓是全员参与、持续改善，应以提案改善为契机，大力开展 “合理化建议”、“QC小组”等活动，为员工参与改善活动搭建平台。切实抓好班组建设，结合实际探索班组建设的载体，让精益理念在基层班组扎根开花，要注意分析、吸收员工意见，最大程度调动员工的积极性和主动性。(八) 遵循试点推进、分步实施的原则结合XXX实际情况，分期导入，分步实施，试点引领，树立标杆。通过精益试点树立精益标杆，起到示范作用，引导管理理念的转变，实现由现场改善到管理完善。四、实施阶段步骤及方法公司推行精益工作的过程并非一项活动，而是持续变革没有终点的旅程。将精益思想和改进工具导入员工和管理者的作业和管理流程中是一项复杂而艰辛的工程，不仅能促进员工学习精益知识和技法，运用知识改造制造流程，从导入精益的角度来看，更能通过局部的快速变化转变全员的思想意识、促进跨部门的团队合作并培养改善人才，从一点一滴塑造企业文化。根据目前公司的现状，制定了精益生产三个阶段的持续推动步骤：(一) 第一阶段：精益示范阶段（2012-2013年，完成示范区的精益运行和精益生产思想导入）【基本思路】1、提升公司员工的精益改善思想认识，突破自身认识的局限，增强管理层主动变革的意识；2、根据公司当前实际运营的状况，确立了以组装车间、机加车间为示范区，通过示范区，完善精益生产的运行管理评价机制和改进目标；3、优化示范区现有生产流程，实现高效、增产的生产作业；4、建立示范现场，包括5S、班组建设、TPM等；5、建立现场作业的基本规则：标准作业和作业标准化；6、巩固示范区精益成果，防止出现倒退现象；7、建立改善提案机制，激励员工的参与；8、重视改善结果，重视员工解决问题能力的锻炼与提升。【基本达成目标】1、形成良好的持续改善氛围；2、试点区域的改善取得初步成果（效率、周期、品质等方面）；3、管理思维转变，工作方法改进；4、初步掌握精益生产的理念和方法；5、员工树立精益思想、质量意识；员工增强发现问题、解决问题的能力,公司涌现大批精益生产人才。【具体实现指标】1、示范区制造部总装车间和机加车间：(1) 总装车间和机加车间产能在2011年基础上提高20%；(2) 机加车间的零部件制造周期及总装车间的部件装配、整车装配制造周期缩短15%；(3) 总装车间物料搬运距离缩短15%；(4) 物料放置和转运效率提高15%；(5) 杜绝重大质量事故；(6) 示范区的标准作业文件能够简明、图文并茂指导生产，同时适应新工人或岗位变动人员教育学习。2、培养精益骨干20人（精益领导、精益推进人员、精益管理者、精益工段长、精益员工）。【具体实施重点】1、强调示范区的引领效应，激励流程化的生产布局，实施连续生产，实现台位装配工序化生产，机械加工工艺流生产。对于取得的改善效果要给与及时奖励，增强员工的改善信心；2、打造规范的操作现场，持续推进基础改善活动（5S）,从工作环境、安全场所、员工士气、生产效率、产品质量、设备使用、公司形象、客户满意八大内涵中体悟5S的意义、目的及作用；3、示范车间实施相适应的标准作业和执行作业标准文件，建立现场操作规则，最大限度的减少因人的作业动作而带来的浪费和额外体力支出，减少因人的作业失误或不规范而带来的质量隐患和缺陷，提高作业效率和质量保证能力；4、优化物流供给方式和配送制度，强化准时化生产。按需下料、按需加工、按需装配，BOM基础数据完善，充分利用好ERP的计划明细和配料明细，追求日清日毕；5、按照公司下发的“合理化建议”活动文件内容，积极开展全员参与的合理化建议活动，调动全体员工参与精益、参与改善的积极性，广大员工的积极参与是精益生产取得实效的关键因素；同时规范合理化建议活动的运行基准，营造精益改善文化氛围；6、提高管理者认识。管理者的重视与责任是推进精益化管理的关键，只有领导者高度重视精益化管理，深刻理解精益化管理内涵，以身作则，坚持“消除浪费、提高效率”理念，精益生产工作才能稳步推进；7、持续改善。消除浪费、持续改善是精益化管理的核心思想。在推进精益管理进程中，会在识别及消除浪费点、提升管理绩效的同时，不断出现新的问题。此时，管理者需要阶段性地召开精益管理专题研讨会，在实践中深入分析管理体系中各个流程存在的问题及薄弱环节，制订整改方案，确定阶段性目标，有序整改、完善，形成 PDCA 循环，持续提高精益管理水平。【具体运行方法】1、精益推进组织机构的建立与相关职责成立精益生产和精细化管理领导小组；领导小组下设精益管理办公室；各职能部门及各生产单位成立以专业骨干为组员的精益生产推进实施小组。(1) 领导小组职责a、负责公司精益管理组织体系的建设；b、负责精益项目工作计划的审批；c、全面统领公司精益生产工作，研究和解决公司基础管理工作中存在的重大问题。(2) 推进办公室职责a、向公司精益生产工作领导小组组长汇报基础管理工作；b、在公司精益生产工作领导小组领导下，有效的推动公司精益化生产工作，制定精细化管理和精益生产实施总方案与总计划；c、协调、组织公司内外资源，推动、检查、评估、指导公司精细化管理与精益生产工作开展；d、负责合理化建议与精益生产体系制度的完善；e、负责班组基础管理知识、技能的培训。(3) 实施小组职责a、精益推进实施小组在精益办公室的领导下，根据精细化管理和精益生产实施总方案与总计划做好具体实施工作；b、基层精益人员素质的培养。2、对公司领导层和管理人员进行精益管理培训，在管理者层面统一思想，为精益管理提供组织领导上的保障。3、示范区的运行确定制造部总装车间与机加车间为示范单位（示范区）。精益示范区的选择考虑到了2012年生产经营目标实现的瓶颈单位，要求起到双重效果，并在较短时间内有成效。4、示范区流程化、连续化生产总装车间优化生产布局，部件装配尽可能接近总装线装配的场地或区域，部分工段或班组搬迁，重新布局，缩短搬运或转运的距离和时间，减少因物料配套不全的等待时间，尽可能消除生产浪费时间，提高装配生产效率和产能。机加车间新购买机床按照工艺流布局，保证机加设备正常运转率，设备故障率的降低有助于生产效率的提升；产品质量的稳定将大大减少返工、检测等工时浪费；因矿车生产是小批量多品种生产，机加车间匹配整体生产要求，实现小批量同工艺流程节拍式生产，平衡作业者之间的节拍时间，消除相互等待现象；尽可能实现U型线布局，一个流作业方式；同时找出制约产能提升的瓶颈，制定对策（比如：必要地外协加工）加以改善。提高装配操作工和机加操作工的作业效率，消除不必要的动作。具体实施手段与方法：(1) 合理配置作业工具，提高作业效率；(2) 工具合理摆放，便于操作使用，消除不必要的拿取动作流程；(3) 零部件供货方式合理，将人员作业与物料供应转运剥离，实现专业化。5、现场实施定置管理（5S内容）(1) 设置物料使用频次判定标准，区分非用品和使用品；(2) 及时清理非用品；(3) 实施现场“三定管理”：定标识、定位置及定容量，标识制作规范化，划线及色彩管理统一，按照标准实施；(4) 建立清扫管理制度；(5) 重点解决污染源问题，将跑、冒、滴、漏、泄、飞、崩、溅等污染现象列入改善课题范畴，持续改善，直至消灭；(6) 使用安全高效的工位器具、转运车和搬运工装。6、班组建设导入班组建设管理，培养一支思想过硬、技术精湛、执行力强、富有改善精神和团队素养的员工队伍。从班组看板、班组文化、OPL（十分钟训练）、多技能工等方面着手，通过班组园地，让员工感受到温馨和成长。全方位进行精益班组长培训，掌握现场七大任务；活用班组看板并将其发展为班组沟通、可视化的工作园地，突出安全、质量、生产、设备、技能、改善、成本及环境等内容；持续展开班组员工的专业技能训练、多能工训练，并定期考核评价。7、标准作业和作业标准的管理标准作业是企业管理成熟的标志，标准化起着承上启下的作用，它以5S为前提，同时又是改良、改善的前提。它是一种对过程和结果进行衡量的参数，过程如果无标准可依就会导致结果的错误，结果如果无标准对照就达不到所要求的目的。标准需要明确以下几点：各种材料按时、按质、按量到位；工装设备、夹具具有可靠的稳定性；明确的工艺流程与布局；明确的人员配置要求；明确的作业手法与手段；明确的工作程序与作业步骤；明确的标准工时、质量标准、检验方法和包装要求；规范的作业现场。8、改善提案活动的深入开展(1) 积极开展全员参与的改善提案活动（七大浪费识别与消除活动，快速改善活动），调动全体员工参与精益、参与改善的积极性；(2) 做好提案活动四个标准化管理：提案格式标准化、提案等级评定办法标准化、奖励办法和奖励金额标准化、提案受理和处理流程标准化，规范提案改善活动的运行基准，营造精益改善文化；(3) 广泛开展提案改善活动的培训，特别是员工、基层管理者的培训；(4) 制定提案活动的指标：人均件数、参与率、高等级提案件数等；(5) 优秀提案、个人和团队的及时奖励及目视化展示。9、精益基础知识的掌握结合精益工作推进思路及不同项目的推广，进行以各班组骨干及技术骨干为主体的精益基础知识培训，包括精益理念，5S管理，目视化管理，七大浪费消除，TPM，VSM价值流分析等。(二) 第二阶段：拓展延伸阶段（2013年-2014年，完成精益生产推广工作） 【基本思路】1、由试点单位扩展至全公司生产单位及职能部门，公司生产单位开展精益工作实现率100%；2、精益评价与考核体系实施；3、以财务收益引领的精益改善活动全面启动；4、培养大批精益人才推进专题小组改善活动；5、开展看板运行、快速切换、减少返工报废、防错技术等专题改善。【基本达成目标】1、由跨部门人员组成改善工作小组并进行改善活动；2、企业初步获得财务收益，利润率增长3%，制造成本率下降2%；3、打造企业精益管理模式和管理体系；4、初步建立促进精益改进的考核评价制度；5、培养一批理解精益思想，掌握精益工具并拥有推动力的内部精益人才；6、精益文化体系初步搭建，并开始产生影响力。【具体实施重点】1、全部生产单位推行精益生产，在5S管理、目视化管理、班组建设、提案改善和TPM等活动全面推广；通过精益生产的推行，建立起物流通畅有序、环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然的生产现场；绝大部分员工积极参与精益改善，形成良好的精益生产推进氛围；2、职能部门参与精益生产。制定精益生产管理制度，明确各职能部门的工作职责和工作要求。职能部门全力支持和积极配合生产单位推行精益生产。同时，根据公司生产经营的实际情况，选择制约生产经营和公司发展的瓶颈和突出问题，与相关部门和生产单位成立专门的课题改善小组，选择应用合适的精益改善工具，组织专题改善并取得成果。倡导和推广应用各种精益改善工具，提高专业管理水平，不断探索和建立符合现代企业管理要求的管理流程和管理制度，实现精益管理，建立精益企业；3、在全面导入阶段，更应紧密关注各自的财务指标变化。通过全面实施精益生产的改善，公司获利能力有所提高，特别是从利润、资金周转率等几个关键指标上体现出精益生产给公司带来的财务收益，各项改善活动和精益工具的使用紧密围绕着财务收益进行；4、建立较为完善的精益生产评价体系，从评价组织到评价子项、从评审人员到评价内容都有一套比较完整的系统，并且根据精益生产的纵深推进不断完善，成为公司自查、自我评价、集团公司进行整体评价的范本；5、建立适合公司情况的精益生产考核体系，随着精益生产的不断延伸和推进，精益生产将成为公司经营绩效考核的一项重要内容，并且直接考核到部门负责人。从一线员工的基本技能、专项技能、多能工到工段长、车间经理等中基层干部的管理技能、改善技能以及从职能部门人员事务技能到各部门负责人的工作技能、改善技能都列入考核的范畴。精益考核体系和人力资源系统相整合，在晋升、薪酬、奖励等方面充分的考虑员工对精益生产的实施所做出的贡献；6、通过精益培训、专业技能和改善技能的训练为公司培养50人以上的精益人才，让更多的员工掌握精益改善工具，参与到精益生产改善活动中来，通过精益理念和精益工具自主完成各类改善课题，形成员工自发参与精益改善的良好氛围；7、专题小组改善活动。公司建立以课题为中心的开放式改善小组。改善小组主要围绕优化流程、缩短周期、提高效率、控制品质、物流配送、设备维护、减少在制、节减成本、提高客户满意度和环境安全等方面，应用精益工具，实施改善活动并取得成果；8、引入拉动看板、FMEA、快速切换、动作分析、防错等精益生产工具和改善手法，在夯实基础改善的同时搭建精益生产的完整体系。【具体运行方法】1、全面推进、扩大范围(1) 示范单位介绍精益管理工作的实施经验、推进流程、取得成果及工作感受，将示范区的成功经验广泛宣传，让全体员工看到示范区的改善成果；(2) 精益办公室制定公司精益生产和精细化管理2013年度整体方案和推进计划，按照具体步骤实施，强调目标和规划管理。2、建立精益评价体系(1) 建立评价组织，确定组织职责、义务、工作权限等；(2) 制定评价流程；(3) 确定评价内容和子项；(4) 确定评价方法和评价基准；(5) 确定评价的原则并实施评价；(6) 公司每年组织一次评价；(7) 评价后的管理：公布评价结果、面谈、问题分析、解决对策等。3、建立精益考核体系(1) 管理者精益推进力和精益改善效果的考核；(2) 员工技能考核和多能工考核；(3) 生产系统的精益方针、目标达成现况的考核；(4) 职能部门的精益方针、目标达成现况的考核；(5) 制定各项考核要件（考核基准、办法等）；(6) 制定精益生产考核体系下的晋升、薪酬、奖励等人事考核方法。4、对标集团公司要求，完善公司体系管理标准按照“吃透标准、结合实际、融合优化、持续改进”的原则，根据中国兵器工业集团及北方重工集团的要求，结合企业精益生产运行中发现的问题和公司实际情况，对公司文件进行有针对性的评审，保证相关文件的正确性和有效性。5、以公司指标体系为基础，以主要产品和主要过程为重点，细化衡量指标体系，组织落实分解到各班组。(1) 各部门制定精益方针，精益方针要和企业的整体运营方针和精益方向相吻合；(2) 方针制定有具体的可操作性；(3) 精益方针实施层别管理：总经理部门经理班组长；(4) 在此方针的基础上，各部门制定自己的精益改善目标，并且努力实施完成目标。 6、落实责任，全面推进精益生产工作(1) 各职能模块负责人按照逐级签定责任书的形式，明确实现公司2013年精益生产工作的目标和要求；同时与各层级领导工作绩效挂钩；(2) 对照先进企业精益管理要求，依据评估结果，制定推进计划；(3) 编制检查表，按月进行检查，及时修正偏差。7、开展全员培训，提升精益思想，促进精益生产纵深推进(1) 建立员工职业生涯规划管理体系，结合实际，完善员工岗位能力素质模型，提高技能并形成良好氛围；(2) 根据不同层次开展有针对性的培训：采用专家授课或参观学习方式对中高层领导进行精益理念和体系标准等内容的培训；采用外出培训、继续教育、专家授课等方式对技术人员进行精益理念、精益设计、统计技术、防错装置和快速转换等知识培训；采用继续教育、专家授课等方式对管理人员进行精益理念、体系标准和物流管理等方面的知识培训；采用内部培训、精益人才授课等方式对生产单位工段长进行工序成本、浪费识别、标准作业和TPM等知识的培训；采用内外部结合的方式对生产及设备人员进行七大浪费识别、作业标准和设备保全等相关知识培训；(3) 培养50人以上的精益团队。8、强化规范班组管理(1) 深入推进精益班组管理活动，达标班组比例90%及以上，其中标杆班组达50%；(2) 完善、规范交接班制度，明确交接班内容、方式，明确相关影响问题，保证各班次之间沟通的有效性；(3) 推进改善小组开展活动，运用精益工具识别和消除浪费。9、提升精益管理水平(1) 对主要过程建立详细操作流程，制定和完善作业标准；(2) 对关键过程进行工序能力评定，综合运用相关工具进行过程控制；(3) 开展产品成本、工序成本及质量成本核算，识别降低成本机会；(4) 运用价值流程图分析主要产品流程，优化改进流程，消除不增值活动，提高生产效率；(5) 从技术、工艺、管理等方面分步实施质量改进活动；(6) 将实施成果推广应用到其它产品中。10、均衡生产，提高交货准时率(1) 建立跨部门工作小组，对重点客户降低DTD并提高交货准时率；(2) 对关键工序，掌握快速换型的知识及技术，缩短不同产品的生产准备及生产衔接时间，提高小批量产品市场保障能力。11、全面推进TPM(1) 修订完善设备、定人定机管理制度，深入开展设备改善活动；(2) 开展事故隐患排查活动，关重设备建立系统、全面的8D报告制度；(3) 完善设备润滑管理制度，开展设备润滑专项治理活动，建立长久的设备润滑管理体系；(4) 深入开展“我的设备”活动。要求在对设备保洁的基础上加强自主保全意识，并向员工亲自示范设备自主保全内容，包括操作技能、点检、保养方法和技巧及自主保全要点。12、改善小组的建立和管理(1) 确立改善课题，建立由多部门人员组成的专题改善小组；(2) 制定相应的管理办法，明确改善小组的活动流程、工作要求；(3) 建立改善成果的发布、评价、奖励、交流推广机制；(4) 公司每年组织成果发布交流会，编写优秀成果材料，便于各企业借鉴推广。13、精益品质管理(1) 精益品质体系的搭建：人、物、标准融合体系。(2) 标准作业和作业标准的遵守：工艺文件、作业指导书、标准作业文件和具体操作的实施；(3) 变更点管理：人、机、料、法、环（4M1E）的变化管理和文件目视化。(三) 第三阶段：落实成熟阶段（2014年-2015年，完成精益战略体系构筑工作）【基本思路】1、由精益生产和精细化管理阶段向精益企业阶段迈进，形成具有XXX特色的精益企业模型；2、精益改善思想扎根于企业，员工在具备不断改善意识的基础上，成立工作小组，开展针对企业主要问题的课题改善活动；3、导入精益组织、精益研发、精益供应链、精益营销、精益人才育成及精益信息化建设等方面的改善工作；4、让全体员工参与精益改善活动的行为成为习惯，以产品的价值流为中心，明确价值流对每一位员工的重要性，在最低、最恰当的层次进行决策,并尽量减少管理层次；5、公司能够在环境、安全、健康方面形成具有精益特色的管理办法；6、精益评价体系和考核制度规范运行，推动改善提升活动的持续发展，并卓有成效；7、精益方针和目标展开管理构成体系。【基本达成目标】1、市场竞争力提升，利润和销售额持续增长，缩短与对标先进企业差距，实现“三强”（执行能力强、发展能力强、竞争能力强）蓝图；2、公司内部的检查考核机制有效运行，并能在该体系下持续优化；3、公司的总体利润增长率和制造成本下降率都有提高，能够获得显著财务收益；4、XXX精益改善文化基本形成，并且与企业文化相融合。【具体实施重点】1、制订一套明确的行为准则，保证这些准则得以实施，并且保证公司的准则和程序是公正、清晰的，为各单位所接受；2、建立更符合精益思想的准时化生产方式，公司内部的平准化生产全面推进，全面提升精益物流管理水平，使生产逐渐向柔性化、多品种化、平均化、平准化过渡；3、建立更为完善的拉动式生产及物流模式，实现内部物流与外部供应商看板拉动模式，有规划的与ERP系统进行整合；4、设计过程介入到精益管理体系中，建立自己的精益研发体系，从制造成本的源头关注研发，创建以精益为目标的研发方法，将并行工程、敏捷制造、价值工程、APQP等方法有效集合，提高图纸的工艺性，关注产品质量的提升和成本的节减，直接支撑生产制造系统的精益化改善；5、构筑精益人才育成体系，为公司培养更多的精益先锋，制造产品的同时也要培养精益人才；6、精益评价体系和考核制度经过不断的实践和改善已经逐步完善，并成为公司经营体系中重要的组成部分。公司能够利用评价体系对本单位精益生产推进状况实施客观公正的评价，根据评价结果进一步实施精益生产的绩效考核，肯定成绩、找出不足并持续改善。【具体运行方法】1、精益企业准则(1) 建立精益形象设计及规范员工行为准