职业技术学院绩效管理方案的设计研究.docx

职业技术学院绩效管理方案的设计研究1、 绪论1.1研究背景在知识经济时代，人才在国与国之间竞争中发挥着越来越重要的作用。作为高品质人才培训基地和储备基地的高等院校，其在人力资源上的水平直接决定了高等学府发展能力和学校水平的高低。教师是学校工作的主体，高校教师绩效直接决定了高校的发展和学生的能力水平。所以，建立一个全面而有效的教师绩效管理系统，对加强师资队伍建设，进一步提高运营效率和教育质量，实现学校自身的可持续发展，促进中国的教育事业发展和社会进步，有极其重要的长期意义和现实意义，各高校必须高度重视。职业技术学院是省级示范性高职院校，位于咸阳市文林路中段，辖设临潼医学校区和西安培训中心。现有教职工657人。设有能源工程系、机电工程系、地质测量系、电子工程系、经济管理系、临床医学系、医学护理系等11个系（部）以及继续教育学院、煤矿设计院和中冰（冰岛国）合作咸阳地热培训中心，全日制在校生12277人。建校62年，学院以能源工业为依托，立足医疗卫生事业，面向地方经济和社会发展，以特色求卓越，以创新谋发展。2008年，以优秀等次通过了教育部高职高专院校人才培养工作水平评估。学院近年来虽然发展较快，但是由于学院在教职工工作的绩效管理方面不够重视，方法比较落后，流程不够完善，导致学院教师的工作积极性不高，学院的建设工作受到了影响，发展受到制约。1.2研究目的与意义绩效管理是人力资源管理的核心环节，在人力资源管理工作中起到举足轻重的作用。本文通过对绩效管理方法和实施流程的了解，从实际及发展的角度来设计绩效管理方案。通过绩效管理方案的实施，可以促使教师工作效率提高、业绩上扬，教学质量提高，促进高校内部的沟通合作，学校整体管理水平提升、建设良好的高校教师教学氛围，为学校的长期稳步发展注入原动力。因此其最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校教学目标的同时，提高教师的满意程度和未来的成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。1.3 研究内容首先对绩效管理的基本理论知识进行阐述，进而对高校教师的的绩效管理现状进行综述，提出问题，明确本论文研究的内容和意义。其次，通过对原有绩效管理制度和实施流程的现状进行分析，找出该所目前在绩效管理过程中存在的问题，并找出出现问题的原因，确定绩效管理的设计思路和方法。理论联系实际，并借鉴其他学院有关绩效管理的成功经验和做法，对绩效管理方案进行设计，并提出实施保障措施。1.4研究思路、方法 （1）文献法:文献法是指通过查阅文献,了解其他研究者的研究成果。本文通过文献法,搜集教师绩效的理论文献,并对其进行整理、分析,目的在于了解其他研究者在此方面已取得的研究成果。（2）问卷法:问卷法是指调查者“对所有的抽样调查对象提出若干个同样问题的书面调查材料,一般情况调查对象对其做出书面答复。”本文设计调查问卷,对学院的各类教师进行问卷调查,调查目前教师绩效的真实现状。采用分类抽样方法进行分析,找出存在的问题,提出解决方案。（3）访谈法:访谈法是指“由采访者的口头提问和被采访者的口头回答两部分组成,访谈以对个人进行采访为主。”本文各类教师和管理者进行访谈,调查目前教师绩效的实践现状。（4）观察法:本文通过实地课堂观察,对影响教师绩效的因素进行具体分析,从而找到提高教师绩效的方法与途径。2、国内外绩效管理理论和实践综述2.1绩效管理综述2.1.1绩效管理的概念绩效管理是一个系统工程,是管理者为了实现组织目标,提高员工工作的效率而进行的关于绩效管理过程。它主要通过管理者与员工之间的沟通与建议,在绩效管理流程绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效应用各环节实施的基础之上,使组织整体绩效、部门绩效、员工绩效等方面得到提高,最终实现组织目标。从字面上理解绩效管理,可以理解为管理者对绩效的管理，但是在绩效管理过程中，管理者的作用在于加强沟通,改进绩效,实现组织目标。2.1.2高校教师绩效管理的原则(1)树立“以人为本”的管理理念与原则现代大学担负着人才培养、科学研究和服务社会及文化传承创新的职能，优秀的师资队伍是大学核心的力量，这就要求师资管理过程中必须贯彻以人为本的管理理念。史万兵认为在师资管理方面，一所大学是否拥有重视教师、看重教师地位、尊重教师劳动的优良传统，决定着该大学的师资管理理念与行动是否体现“以人为本”的思想。当今飞速发展的香港科技大学就有“Recruit the best people and keep them happy”这样的中心理念，前香港科技大学校长孔宪铎先生曾说过，“R”固然重要，更重要的是“Keep them happy”。 (2)坚持以绩效为导向的管理原则构建切实可行的高校绩效管理体系，管理者要坚持以绩效为导向的管理原则。首先，高校管理者要成为以绩效为导向的领导者。Waren Bennis 曾提出成为真正有效的领导者需要具有一整套的习惯、特性、能力等特质要素，但许多不产生绩效的特质，在价值上就想没有排练过的剧本一样 不过是一个不缺实际的理论空谈而已。其次，高校的最高管理者以及各级学院管理人员要形成重视绩效的氛围，为绩效文化的塑造打下了舆论和制度上的基础，这样整个组织都会认为绩效的重要性，并坚持绩效为导向 , 这种理念在组织中以各种方式广泛传播，高校教师就会逐渐了解绩效是一个非常关键的方面。(3)采取与高校教师持续沟通的管理原则在实施高校教师绩效管理过程中的每一个环节，高校管理者都要增强与高校教师的持续沟通。在这个过程中充分体现和尊重教师的个人意见。诚然，高校管理者增强与高校教师持续沟通，并不是唠家常，在整个绩效管理流程中，无论是高校最高管理者还是学院管理者都要承担起责任，尤其是对自己所承担的管理职责要有明确的认识，并对高校战略目标、教师的职位信息与职责有清楚的了解和认识。高校管理者与高校教师沟通中担负着责任，需要引导高校教师从公共理性的角度上去了解高校的战略目标和使命，并能将对绩效的看法清晰地传递给高校教师，帮助他们了解以及掌握绩效管理整个流程，以期在有效沟通中提升高校教师绩效。（4）奉行高校教师参与学术管理的管理原则学校管理者要鼓励教师参与学术管理。学校战略目标、学院具体目标的制定，需要教师参与，这样可以进一步达到战略共识，同时教师了解学校战略目标和学院的具体目标，有助于提高教师对大范围目标的接受程度。在进行职位分析时，管理者也要鼓励高校教师多参与，通过参与过程，高校教师能了解其职位所需要的知识、技能等相关信息，并且能明晰自己的绩效责任，同时也为绩效目标制定及绩效评价展开奠定了基础。高校管理者在绩效管理流程设计中鼓励高校教师参与管理，要秉承“校长治校，教授治学”的治理理念。管理者要明确哪些是要通过高校教师参与和决定的，哪些是要通过高校管理者来做的。这样才能使得高校教师绩效管理体系得以有效运转，进而确保高校教师和高校组织绩效得以实现。2.1.3教师绩效管理的常用方法（1）目标合同评价:目标合同评价是管理者与教师通过相互之间的沟通,就一定时期内要达到的工作目标达成一致意见并以合同文本的方式呈现,教师以目标合同作为教学工作的行动指南,在一个时期结束后,以其作为评价教师工作成果的依据。（2）微格教学评价:微格教学评价是管理者组织教师轮流试讲一分钟,展示各自的教学风格、教学特长、教学技能,并把各位教师的试讲过程用录像的方式记录下来,在活动结束后,重新播放录像,由专家、领导、同事、自我分别对其进行点评。（3）课堂听课评价:课堂听课评价是管理者直接走进课堂,亲身聆听教师课堂教学全过程,在课堂结束后,管理者与教师共同总结本堂课的优点和缺点,管理者并对其做出相应的评价。（4）增值评价:增值评价是以现代教育评价创始人泰勒的思想既定目标与实际结果之间比较作为理论基础,是在教师评价之前,先对学生学业成绩进行粗略估计,经过教师一段时间的教学,管理者把教学前与教学后的学生学业成绩进行比较,以此作为判断教师教学效果的依据即教师对学生学业成绩的影响程度。（5）360度评价：360度评价是一种全方位的评价,是由管理者、同事、学生、教师本人多主体、多方位、多角度对教师工作进行评价的一种方法。（6）档案袋评价:档案袋评价是通过管理者与教师持续不断地沟通,教师提供工作信息,管理者记录信息,管理者负责收集教师工作全过程的整体信息,并把它们放在档案袋中,供教师评价时参考,作为管理者对教师进行评价的依据。（7）层次分析评价:层次分析法,简称方法理论是美国运筹学家萨德于世纪年代提出,它是一种运用层次思维框架、通过定量与定性分析相结合对多目标、多准则、多因素、多层次的复杂问题即教师绩效问题进行系统分析与综合评价的简单、实用、有效的评价方法。（8）末位淘汰评价:末位淘汰评价是管理者运用一定的考核指标体系对某一类教师进行考核,并对其考核结果进行排序,排在末位的教师按一定的比例从教师岗位上淘汰出去。2.1.5绩效管理的过程一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致意见，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。在绩效实施时，要定期进行绩效面谈，通过上下级持续不断的沟通，上级了解员工的工作进展情况，给予指导和帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，确保绩效目标的实现。在绩效考核时，依据绩效计划制定的考核指标和标准，上级对员工的工作进行考评。在绩效反馈时，员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。总结此次绩效管理流程的个人收获与不足，以及为下一次绩效管理过程提出改进意见，2.2国内绩效管理理论与实践综述“绩效管理”思想主要起源于“绩效评价”。企业界“绩效评价”的产生、发展并且成熟,为企业界管理者实施绩效评价带来了方便，在享受“绩效评价”为企业界管理者对企业及员工的评价带来便捷及有效的同时,越来越多的管理者和研究者意识到“绩效评价”的局限性与不足。针对这种局限性与不足,“绩效管理”思想应运而生。在改进和发展绩效评价的基础上,绩效管理逐渐形成并且发展起来。在教师绩效的理论文献中,有关国内教师绩效研究,归纳起来主要涉及以下八个方面（1）学校教育质量方面国内教师绩效研究重视学校教育质量提高。在教师绩效理论文献中,有研究者从人力资源管理与教育质量的角度分析了教师管理中存在的问题,有研究者从人力资源管理与教育质量的角度分析了体育师资管理水平不高的问题，有研究者从人力资源管理与教师发展的角度分析了如何推动教师职业发展的问题，有研究者从人力资源管理与教育质量的角度分析了如何加强人力资源管理的问题，有研究者从人力资源管理与教育质量的角度分析了建立有效的人力资源管理系统的问题，有研究者从人力资源管理与教育质量的角度分析了加强人力资源开发与管理的问题。纵观这些文献的观点与思路,他们拥有一个共识,就是为了提高学校教育质量,就必须先提高教师综合素质、促进教师专业化、提高教师管理水平、推动教师职业发展。(2)教师工作绩效方面国内教师绩效研究重视教师工作绩效提高。为了提高学校教育质量,在教师绩效理论文献中,对教师工作绩效进行了探讨,有研究者从教师工作绩效管理的角度分析了提高和改善高校教师工作绩效的问题,他们运用绩效管理的基本原理,提出开发与考核教师绩效的方案。教师工作绩效研究的优点是提出了教师工作绩效提高的重要性,为以后的研究者提供了改进教师工作绩效的新思路，其缺点是没有回答“究竟如何提高教师的工作绩效”这个问题,在这方面还有待于进一步地探讨。（3）教师绩效结构方面国内教师绩效研究重视教师绩效结构分析。教师绩效结构的合理定位是教师工作绩效提高的前提。有研究者从不同的角度分析了教师绩效的结构问题,认为教师绩效的结构包含职业道德、职务奉献、助人合作、教学效能、教学价值及师生互动各方面。有研究者从教师绩效结构的角度也分析了教师的职能是什么的问题。在教师绩效理论文献中,研究者虽然开始研究了教师绩效结构问题,但是教师绩效究竟应包括那些内容,还有待于进一步探讨。（4）教师绩效目标方面国内教师绩效研究重视教师绩效目标确立。教师绩效目标确立是教师工作绩效提高的前提。在教师绩效目标确立方面,有研究者从教师绩效目标与教师绩效的角度分析了学校目标与教师执行任务之间不协调的问题,提出用提高教师组织承诺的方法使学校目标得到实现,他指出了学校目标与教师工作目标保持一致的重要性。由此可见,在教师绩效理论文献中,研究者有了组织目标逐层分化思想的萌芽。(5)教师绩效评价方面国内教师绩效研究非常重视教师绩效评价研究。教师绩效评价是判断教师绩效是否提高的工具,也是判断教师工作绩效任务执行情况的重要手段。在教师绩效理论文献中,有的研究者支持对教师进行教师绩效评价,有的研究者怀疑教师绩效评价的有效性。支持者认为有必要建立教师绩效评价指标系统,实施教师绩效评价。有研究者分析了教师绩效衡量标准的差异性问题有研究者分析了教师绩效考核对促进教师专业化的失效问题,他们找出教师绩效考核存在的问题,提出优化绩效考核系统的观点，有研究者分析了绩效考核中存在的问题,并提出对策，有研究者分析了如何科学合理地评价教师的绩效的问题,提出建立教师绩效评价指标系统、构建教师绩效的模糊综合评价模型，有研究者分析了用模糊综合评价法评价研究型大学教师绩效有研究者分析了发展性教师评价与奖惩性教师评价的关系问题,提出发展性教师评价并非与奖惩性教师评价势不两立,而是对奖惩性教师评价的继承和发展，有研究者分析了“末位淘汰制”存在的问题,提出“末位淘汰制”是一种过渡性的教师评价方法。有研究者分析了绩效考核系统存在的问题,并提出了对策，有研究者分析了绩效考核的指标过多问题,提出用关键绩效指标的方法进行考核，有研究者分析了传统的绩效评价不尊重教师劳动特点的问题,并提出对策有研究者分析了教师绩效评价的方法,介绍了系主任评价、学生评价、同行评价、自我评价、听课、教学档案袋等六种方法有研究者分析了建立系统、科学的教育评价制度的问题,并提出了对策有研究者分析了培训机构教师绩效的评价问题,并提出对策。这些文献研究为教师绩效评价的发展奠定了基础,在教师绩效评价研究方面取得的一定的成果。反对者认为教师绩效评价不可能公正地评价教师绩效。有研究者分析了绩效评价是否有效的问题,得出教师绩效评价有效性较低的结论,并提出采用以人为本的思想,把管理者变为促进者有研究者分析了公正评价教师绩效评价的不可能性问题,提出重视沟通的策略。总之,虽然有的研究者怀疑教师绩效评价的有效性、反对对教师进行教师绩效评价,但研究者在教师绩效评价研究中取得的成绩是突出的,从评价内容、评价手段到评价方法等方面对教师绩效评价进行了详细地论述,有的研究者并把它应用于实践,取得了一定的效果。教师绩效评价研究成果表明使用教师绩效评价方法评价教师绩效的高低是可行的,而且是有效、可信的。(6)教师绩效激励方面国内教师绩效研究重视教师绩效激励研究。研究者试图用激励的手段提高教师绩效。有研究者分析了如何对教师进行激励的问题,提出用绩效薪酬的方法来加强教师绩效激励。加强教师绩效激励的目的是提高教师绩效。在教师绩效文献研究中,主要从绩效薪酬的角度探讨提高教师绩效问题。然而,提高教师绩效的途径有多种,绩效薪酬只是其中的一种。因此,对教师绩效提高途径方面,还需要进一步研究。(7)教师绩效培训方面国内教师绩效研究重视教师绩效培训。只有加强教师绩效培训,教师绩效提高才有可能。有研究者分析了教育技术培训存在的问题,提出运用绩效技术改进教师培训的效果。应该对教师的那些方面进行培训培训的目的是什么培训的方式是什么教师绩效文献没有对这一系列问题做出回答,只是提出了用绩效技术的思想提升教师培训效果。因此,为了改进教师培训效果,对教师培训的内容、方法等一系列问题还需进一步探讨。(8)从绩效评价向绩效管理转变方面国内教师绩效研究开始重视从绩效评价向绩效管理转变的思想。有研究者分析了教师绩效评价中存在的问题,提出由绩效考核向绩效管理转变的思路有研究者分析了如何优化人力资源管理的问题,提出建立高校教师绩效管理体系。虽然在教师绩效文献研究中提出了从绩效评价向绩效管理转变的思想,但是对于教师绩效管理方面的研究还没有脱离教师绩效评价研究,并从中独立出来。研究者只是在教师绩效评价研究中提出教师绩效管理概念,而真正的教师绩效管理系统及其理论还没有得到很好的研究,仍然停留在教师绩效管理的起始阶段。2.3国外绩效管理理论与实践综述在美国20世纪20年代，美国高校实行“业绩工资制，这是一种自上而下的评价制度，主要依据校长对老师的评价确定教师的工资和津贴，带有随意性和主观性。1986年，美国国家为21世纪的教师做准备报告指出：“要建立全国性教师资格审查机构，以制定全国统一的高质量的教师资格标准，美国大学在评价指标上比较丰富、具体，而且指标的区分度较高，具有较强的可行性。如美国教育测验服务中心在“学生教学评估报告表中将评价等级分为：最好、比大部分人好、一般、比大部分人差、最差五个等级。而且将考核结果纳入聘用和晋升之中，如果教师没有通过专门委员会对其教学效果、科研能力、论文及著作水平以及咨询或服务质量等方面的考核，就被解聘。在英国1983年的教学质量和1985年的把学校办得更好，提出通过教师绩效评估以提高学校教育的水准，并且要以此为手段来解聘一些不达标的教师。英国政府还于1985年发表了学校质量：评价与评估报告，提出了一种新的评价制度发现性评价制度。1986年，英国副院长和校长协会与大学拨款委员会联合工作小组就高校教师考核的指标体系、具体内容等形成共识，并在此基础上，通过长时间的论证实验和试点研究，编制了英国大学管理统计和绩效指标体系，形成了较为全面的评价体系。在加拿大，将考核与教师聘用、晋级相联系。学校一般设置三个级别的岗位：助理教授、副教授、教授，教师聘用条件，包括晋级的标准，主要是根据教学、科研实绩和社会的贡献大小等三个方面来决定。考核也与教师职称评定相联系，一般根据教师一定时期内在校内外的教学(主要由学生打分评价)、科研(主要由学术论文的数量与质量决定)和社会服务成绩来确定，教师职称的晋升工作定期进行。在教师职称得到晋升后，同样要根据教学、科研、社会贡献这三个方面的标准衡量，才能得到无限期保留自己职位的契约性权利。在日本的高校中实行的是“任期制。较早推行任期制的大多为理工、医药等应用性较强的专科性大学。如北陆先端科学技术大学的任期制适用对象是施行日之后的新任用教师，实施“老人老办法，新人新方法”。3、职业技术学院绩效管理体系现状诊断与分析3.1职业技术学院简介3.1.1职业技术学院简介 职业技术学院是省级示范性高职院校，位于咸阳市文林路中段，辖设临潼医学校区和西安培训中心。现有教职工657人。设有能源工程系、机电工程系、地质测量系、电子工程系、经济管理系、临床医学系、医学护理系等11个系（部）以及继续教育学院、煤矿设计院和中冰（冰岛国）合作咸阳地热培训中心，全日制在校生12277人。建校62年，学院以能源工业为依托，立足医疗卫生事业，面向地方经济和社会发展，以特色求卓越，以创新谋发展。2008年，以优秀等次通过了教育部高职高专院校人才培养工作水平评估。学院近年来虽然发展较快，但是由于学院在教职工工作的绩效管理方面不够重视，方法比较落后，流程不够完善，导致学院教师的工作积极性不高，学院的建设工作受到了影响，发展受到制约。3.1.2高校管理及学院教师特点分析我国高校的组织结构在设计上因受传统因素的影响,带有很强的政治性,基本是按照官僚行政组织模式建立起来的。使得中国高校的组织结构和功能不同于世界大多数国家,单位制度的存在使得高校的组织结构过于僵化,缺乏灵活性,也谈不上创造性,难以适应当前高等教育改革形势的需要。为解决这些问题,高校在内部管理模式上进行了探索。目前高校校院两级管理体制改革将管理重心下移,实现由学校集中统一管理向以学院为中心的两级管理转变。在合理界定学校与学院责权利的基础上,理顺校院两级关系,学院在学校的宏观调控下承担明确的责任和义务,享有相应的权利和利益，形成学院自我管理、自我约束、自我激励的运行机制,成为具有突出学术管理职能的新型学术组织。 当前,学术活动己成为当代高校规划、运行、管理和评价的重要内容,这要求学校在管理上必须协调好行政权力与学术权力之间的关系。学校应坚持行政权 力和学术权力并重,两者要相互制衡、协调配合。既要推进行政管理重心的适当下移,又要推进学术管理重心的适当上移,促进二者的有机结合。(2)学院教师情况是一个注重学生实践能力的高校，对于教师的绩效的管理既需要从人才培养来考量，也需要注重教师的科研和理论知识的学习储备量的提升。学院现设理、工、医、护等38个专业。曾多次被授予“全国煤炭教育先进单位”、“陕西省职业教育先进单位”等荣誉称号；2011年被陕西省教育厅确定为省级示范性高等职业院校建设单位。教职工642人，男教师398人，女教师244人：教师283人，副教授119人、讲师82人、实验教师35人，其中具有副高级以上职称的119人。现有教职工466人，专业教师中高级以上职称占18%，中级职称占34%，“双师型”教师占专业课教师的34.8%3.2职业技术学院绩效管理体系现状3.2.1目前绩效考核基本办法（1）考核内容教师绩效考核主要考核教师的职业操守、育人成效、专业水平、教学效果、教研成效等方面。由学院管理者组织教师绩效考核小组及学生评分，总分为100分。其中教师考核小组评分占总分的50%，年级组（学科组）考核评分占总分的40%，学生评分占总分的10%。考核共计100分，其中考勤20分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。(1)考勤（20分）。主要考核教职工出勤情况。(2)工作量（30分）。各院以全校教师周标准工作平均量为系数1，把教师实际周课时按学科系数折算成周标准课时数，除以全校平均工作量，得出教师个人周标准工作系数，教师个人周标准工作系数乘以工作量分值(30分)，即为教师工作量得分。教师工作量得分可以超出30分。计算公式为：教师个人周工作系数=教师个人周标准课时同类学校周标准工作量教师个人周工作量得分=教师个人周工作系数30(3)教育教学过程（20分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。 (4)教育教学业绩（30分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。教师的教育教学实绩考核,由学校依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。（2）考核程序(一)平时绩效考核的工作程序平时绩效考核要坚持准确及时、简便易行、注重实效的原则，以月度记录为基础，每学期考核一次。1、教师本人在每月末将本月的教育教学工作目标任务完成情况、政治思想表现情况以及出勤等情况如实记录。2、教师所在教研组或年级组在每学期末根据教师月工作记录，并结合其平时实际表现，客观公正地提出档次建议和写出评语，并报主管领导审核。评语中应指出教师的工作成绩和不足，并提出工作指导意见。3、学校将平时绩效考核结果和意见及时反馈教师本人。(二)学年度绩效考核的工作程序学年度绩效考核坚持发扬民主、全面客观、公开公正的原则，采取第二学期末集中考核的办法进行，每学年考核一次。1、教师按照职位职责和有关要求进行年度个人总结，并在一定范围内述职。2、学校考核工作小组按照教师绩效考核指标体系采取多种有效方法对教师进行绩效考核，结合平时绩效考核情况进行综合评价，提出考核等次建议。3、校长对学校考核工作小组提出的考核等次建议进行审核，确定考核等次。4、将绩效考核结果以书面形式通知被考核教师。如教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核工作小组和学校主管部门申诉。（3）考核等次的确定和结果的使用（一）考核分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，90分(含)以上定为优秀，70分(含)以上定为称职，60分(含)以上定为基本称职，少于60分及有下列行为之一者评为不称职：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。 （二）绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。对履行了岗位职责、完成了学校规定的教育教学及其他工作任务并经考核定为基本称职以上的教职工，全额发放基础性绩效工资(岗位津贴)，奖励性绩效工资视不同的考核等次发放；对不称职的教职工，全部扣除基础性绩效工资(岗位津贴)，不得发放奖励性绩效工资。绩效考核的结果同时作为教职工岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等依据。3.2.2调查目的 通过对该校的调查了解目前的绩效管理的现状、存在的问题、以及教师和管理者对于绩效管理改进的意见，有利于之后的绩效管理的方案设计。3.2.3调查方式 用调查问卷和访谈结合的方式，调查的人员为职业技术学院经济管理学院的老师和管理者。调查方式调查对象总人数有效人数有效率问卷调查教师504896%管理者10990%访谈教师10880%管理者5480%合计756992%3.2.4调查内容（1）问卷调查a、教师：分为15道单选题，10道多选题，2道开放题，问卷涉及到绩效计划、实施、考核、反馈四个方面的内容，具体包括管理者绩效管理和教师的沟通和辅导程度，绩效管理目标的设定和考核的标准指标和权重的可接受度，考核方法的合理性以及考核结果的应用情况以及改进建议等。b、管理者：10道单选题，8道多选题，2道开放题，问卷涉及到绩效计划、实施、考核、反馈四个方面的内容，具体涉及到绩效管理过程中教师的参与度和配合度，教师对绩效管理的认识程度，目标的完成情况，目前的考核方法，以及其优缺点，实施中遇到的问题和建议等。（2）访谈a、教师：涉及到对于目前绩效管理的认识程度、参与程度、绩效管理的方法和自身的认可度，自身的绩效完成状况，绩效管理的存在的优缺点及改进的意见。b、管理者：涉及到学院对于管理者绩效管理的培训，重视程度，学院在绩效管理中的优劣，实施过程中遇到的问题，绩效管理现状使用的方法以及改进的建议。3.2.4调查结果3.3职业技术学院绩效管理体系存在问题(1)重视教师绩效评价,忽视教师绩效管理系统运作现状调查结果显示在实践中,管理者对教师实施的管理重视教师绩效评价,忽视教师绩效管理系统运作。1、教师绩效评价方面。实践中管理者主要以学生成绩、教师工作行为表现、管理者打分、同时集体评价的形式对教师进行评价,评价的方法多样、可行、有效。旨在于通过一定的评价手段对教师的工作进行粗略的评价,得出教师评价结果,然后根据评价结果来分配并发放“年终奖”。管理者发放“年终奖”后,此轮教师管理结束,等待新学期新一轮的教师管理工作。但是实际上应该通过一定的评价手段对教师在此轮教师绩效管理中教师绩效实施情况进行检验,检查“教师绩效评价结果”与教师绩效计划中签订的“教师绩效合同”之间有何差距,是否达到“教师绩效合同”中商定的目标。其目的在于通过比较差距,寻找教师需要改进的方面,通过一轮的教师绩效管理达到“提高教师工作绩效”之目的。2、教师绩效管理系统方面。实践中,管理者对教师的管理有他们自己的教师管理流程,如管理者分配任务教师任务执行教师评价一发放年终奖。教师绩效管理。但是绩效管理的管理流程应该是教师绩效计划教师绩效辅导教师绩效评价教师绩效反馈教师绩效应用。（2）重视教师聘任资格,忽视教师任务和目标实践现状调查结果显示在教育实践中，学院重视教师聘任合同签订,忽视教师绩效合同、教师岗位说明书签订。1、教师聘任合同方面。在实践现状调查,收回的69份问卷中有95.7%的人签订教师聘任合同。这数据表明管理者几乎和所有的录用教师都签订“教师聘任合同”。2、教师绩效合同方面。在实践现状调查,收回的69份问卷中只有5.8%的人签订教师绩效合同。这数据表明几乎学校所有的教师没有签订“教师绩效合同”。3、教师岗位说明书方面。在实践现状调查,收回的69份问卷中有30.4%的人签订教师岗位说明书,有69.6%的人未签订。21位签订了教师岗位说明书的教师只是收到管理者发放给他们的教师岗位说明书,并没有与管理者协商之后确定签名。（3）重视教师绩效提高,忽视沟通与支持实践现状调查结果显示在教育实践中,管理者重视教师绩效提高,忽视沟通与支持。1、教师绩效提高。管理者在实践中十分重视教师绩效提高,这点可以在访谈结果的内容中可以看出，学院很重视教师绩效,主要通过考核的方式来体现，也就是说,经过一个周期的教师工作之后,管理者会对教师进行一次“考核”,用以判断教师工作绩效结果,很希望看到教师绩效被提高的现象。但是,这只是管理的“希望”而己,“教师绩效能否提高”没有人能够保证,就连教师自己对这个问题也没有十足的把握。对于“如何提高教师绩效问题”管理者思考的不多,主要依赖于教师自身的素质来完成。这点,正是影响教师教育质量提高的关键因素。 沟通与支持:问卷调查结果的数据显示在教师工作任务执行的过程中,有8.7%的人认为管理者会经常给教师提供帮助和支持，有17.4%的人认为管理者给教师提供帮助和支持一般，有46.4%的人认为管理者比较少给教师提供帮助和支持，有27.5%的人认为管理者会从不给教师提供帮助和支持。由此可见,大部分教师在教育工作实践中很少得到管理者的帮助和支持。这个数据足以说明,管理者在管理教师的过程中,没有跟教师保持经常性地沟通,对教师遇到的问题没有及时了解、提供帮助并加以解决。问题的堆积只能是影响教师工作绩效的包袱,教师的这些包袱没有解决,教师工作绩效的提高就成了空谈,只能剩下“希望”而已。(4)重视教师绩效评价,忽视评价指标体系规范化实践现状调查结果显示在教育实践中,管理者重视教师绩效评价,忽视评价指标系统规范化。1、教师绩效评价。由问卷调查结果的教师绩效评价现状部分的数据显示在教育实践中,管理者对教师进行“教师绩效评价”的方式有学生成绩、教师表现、管理者打分、同事评价、其他等。其中,管理者打分的方式占最大比重、其次是教师表现。教师绩效评价方法的发展和使用并结合整个调查结果资料,很容易可以看出在教育实践中,管理者重视教师绩效评价。2、评价指标系统。在教育实践中,不同的管理者、不同的学校对教师进行绩效评价的评价指标系统不一致,如校的评价指标系统“文字记录、奖金、评优、口头表扬”、听课、访谈、问卷调查、结合学生成绩结果校的评价指标系统从学生成绩合格率、优秀率、本人获奖、论文、开公开课、学生评价、家长评价、教师评优、日常行为规范、使用多媒体等这些内容尤其说是教师绩效评价指标系统,还不如说成是评价方法,他们对于具体的教师绩效评价指标系统,有点清晰、明朗化,但制定的还是不够规范。因此,对于“教师绩效评价指标系统”方面的研究还有待加强。(5) 重视教师绩效评价结果,忽视教师绩效改进计划制定实践现状调查结果显示在教育实践中,管理者重视教师绩效结果,忽视教师改进计划制定。1、教师绩效结果方面。调查发现,发放的 份问卷中几乎所有的被调查对象反映学院使用了一定的评价方法对教师进行评价,具体如学生成绩、教师工作行为表现、管理者打分、同时集体评价等。并得出一定的教师绩效结果。从调查结果显示管理者非常重视对教师进行绩效评价,也注重教师绩效评价结果。2、教师改进计划制定方面。在实践现状调查,发放的份问卷中被调查选择经常反馈的有 人,被调查选择很少反馈、偶尔反馈、从不反馈的有 人。由此可见,管理者在管理教师的过程中很少把对教师评价的结果反馈给教师本人,更谈不上在教师绩效反馈的基础上,管理者与教师共同协商确定“教师改进计划”。缺少必要的教师改进计划制定是实践中管理者管理教师的一大不足。联系与区别。在教育实践中,管理者重视教师绩效评价结果,忽视教师改进计划制定。然而教师绩效管理的最终目的是提高绩效,所以管理者既要重视教师绩效评价结果,又要重视教师改进计划制定,将绩效评价的结果运用到实践中，只有得到了教师绩效评价结果,才能进行教师改进计划制定，只有做好教师改进计划制定,才能更好地为新一轮的教师绩效管理中教师绩效评价做好准备。因此,教师绩效评价结果与教师改进计划制定缺一不可,都是教师绩效管理中的重要环节。3.4职业技术学院绩效管理体系存在问题原因分析（1）思想上认识不够调查结果显示在实践中,只有 的教师、 的管理者经常听说教师绩效管理名词,绝大部分教师及管理者很少接触这一名词,也就是说教师绩效管理名词及理念还没有得到普遍被教师和管理者的重视。而且对于绩效管理，大部分教师和管理者的认识不够深入，简单的把绩效管理等同绩效考核。（2）绩效管理过程中忽视了沟通的重要性 绩效计划阶段，需要管理者和教师共同协商绩效的目标和签订教师绩效合同，以及教师岗位说明书，但是调查结果显示，很少的教师和管理者有这个意识，重视绩效计划制定时的沟通。在绩效实施阶段，也需要管理者和教师的及时指导和反馈，发现问题上级需要去辅导，在绩效考核结束之后也需要沟通，让教师了解到自己的不足和如何改进，沟通需要贯穿在整个绩效管理的流程之中，但是在学院的调查结果可以发现，基本上在整个绩效管理的过程中是没有沟通或者说很少有沟通的，没有沟通的绩效管理像是一次考试，在考试之后不去真正的纠错和查漏补缺，所以会导致这次的考试意义并不大。管理者就像一个老师，这个管理的目的是在考试的过程中让其能做得更好，所以需要不断的沟通目标，沟通绩效管理过程中教师的优劣势，沟通最终结果的情况以及探讨下一次需要改进的地方。（3）教师绩效管理的流程不够规范从整体调查情况可以发现，学院绩效管理的流程不够完善不够规范，绩效计划，实施，考核，反馈，应用这个循环的流程只是落实了绩效考核这一环节，绩效管理的流程应该是环环相扣，相辅相成的。（4）绩效评价结果的没有在实践中应用绩效评价的结果应该是由管理者对教师进行反馈，让教师了解到自己的优劣势，在下一轮的绩效管理中得到改进。现实中的教师评价结果反馈也很少，应用方面主要是根据评价结果发放不同等级的奖金,很少再做其他应用。教师绩效评价结果应用不但应该根据绩效评价结果发放奖金,而且要相应调整教师的薪金,与他的晋升、奖惩、是否离岗等方面联系起来。此外,最重要的一种应用方式是根据评价结果中的不足,给教师提供相应的有针对性的不足之处的培训。4、职业技术学院绩效管理体系方案设计4.1设计的思路 首先了解学院现在绩效管理的状况，目前绩效管理的流程，执行的状况，学院的重视程度，之后寻找学院绩效管理的问题，寻找问题出现的根源，再结合学院的状况先确定绩效管理的各流程环节，再设计每个流程的子系统，之后确定绩效和评价的方法，绩效考核的指标体系的设计和绩效辅导等各环节的具体实施方案，最后比较其他学校的情况分析该方案的实施的可实践性。4.2设计的方法由框架到内容，由概括到具体，由浅入深。从确定管理的流程入手，搭建好整个方案的框架，再分模块的选择每个模块的大的方法，比如绩效考核的方法等，然后再具体的设计指标等，比如每个绩效考核的方面的具体计算和打分以及权重分值计算等。4.3设计的原则（1）适应性新的绩效管理方案一定要与学院的现实状况以及学院的教学情况相适应，一定要适应学院未来发展的战略规划相一致，注重突出学院的特点。（2）可实践性绩效管理的方案需要考虑到学院的人员是否可以执行，要考察学院的接受认可程度，学院的管理者是否可以实行这套方案，方案不能太复杂，也不能太浅显，既要达到提高绩效的目的，也需要容易实行。（3）针对性针对学院的绩效管理的问题进行设计，针对学院的特色和教师的情况进行设计。4.4设计的流程绩效管理系统主要由教师绩效计划子系统、教师绩效辅导子系统、教师绩效评价子系统、教师绩效反馈子系统、教师绩效应用子系统组成,它们共同组成一个闭循环新任教师、在职教师新一轮绩效管理开始之前培训解聘4.4.1教师绩效计划子系统教师绩效管理的第一个环节是教师绩效计划,它是教师绩效管理过程的起点。学校的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务或目标,落实到各个岗位上然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后,管理者就该和教师一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内教师应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完,以及教师权力大小和决策权限等。在这个阶段,管理者和教师的共同投入与参与是进行教师绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、教师单纯接受要求,就成了传统的管理活动,失去了协作性的意义。由此,教师绩效管理就名不符实了。通常教师绩效计划都是做一年期的,在年中也可以修订。(1)教师聘任合同经过公开招聘、试讲、教师资格认定等一系列环节,管理者决定聘任其应聘人员为学校教师,应聘者也愿意在此单位任教,经双方同意,学校管理者与应聘者之间签订“教师聘任合同”,从此应聘者就成为学校的正式教师。“教师聘任合同”解决的是进入教师绩效管理流程的教师人员确定问题.(2)教师岗位说明书岗位描述包括基本情况、工作职责、工作内容、工作职权、任职资格要求、修订情况。具体见表岗位说明书,如下基本情况所属部门教导处所属大组 岗位名称所属小组 直接上级 岗位工号 直接下级 岗位姓名岗位设置目的 工作职责1.承担课程的教学、辅导、答疑、批改作业,组织课堂讨论等教学工作2.编制课程介绍，教学大纲，教学进度表。3.出期末试题以及批改试卷。4.选择教学参考书。5.编写该课程的相关资料以供学生学习。6.为该门课程引进新的教学思想和教学手段。要求描述招聘岗位1.学历要求：硕士及以上，优秀的本科毕业生亦可；三年以上高等院校教学工作经验。2.工作技能：丰富的教学经验；良好的口头表达能力；有一定的实践经验。3.职前培训：普通话培训；教师上岗培训；专业课知识培训；高等院校教学培训。4.性格方面：吃苦耐劳，耐心事业心强，热爱教育工作，亲和力较强，能服从上级的安排。备注岗位教师签名/日期直接上级签名/日期绩效考核方签名/日期（3）教师绩效合同“教师绩效合同就是关于工作目标和标准的契约,可以认为是学校管理者和教师之间的共同的沟通,将教师的工作目标和学校的计划标准达成一致的过程。教师绩效合同也是教师绩效管理中教师绩效计划的阶段,在这个阶段,学校管理者和教师通过沟通主要完成以下任务： (1).教师的主要任务是什么； (2)如何衡量教师的工作（标准）； (3)每项工作的时间期限； (4)教师的权限； (5)教师需要的支持帮助； (6)管理者如何帮助教师实现目标； (7)其它相关的问题，如技能、知识、培训、职业发展等。教师绩效合同基本情况所属部门教导处所属大组 岗位名称所属小组 直接上级 岗位工号 直接下级 岗位员工岗位设置目的 考核指标教学绩效教学能力教学努力程度教学角色认知科研绩效科研能力科研努力程度科研角色认知 考核方式1目标确定法或目标管理法2.文字叙述评价法3.关键事件评价法4.多方评价者评价法度反馈法5.排序法 备注岗位教师签名/日期直接上级签名/日期绩效考核方签名/日期4.4.2教师绩效辅导子系统制定了教师绩效计划之后,被评价者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评价者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对教师绩效计划进行调整。在此过程中,管理者应该做到以下两点:教师管理者的支持和帮助教室绩效实施教师绩效档案袋沟通教师绩效辅（1）持续的绩效沟通：持续不断的绩效沟通就是值管理者与教师在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括各项工作进展的情况、教师在工作中的潜在障碍和问题、各种可能的解决方案以及管理者如何更好地帮助教师等。教师绩效沟通的原则是：苟同时要把重心放在“我们”上面。即“我们如何解决这个问题？”以及“我们如何使它更容易一些？” ”要让教师知道你需要什么、想要什么和期待什么,以便教师为你进行准备。不要仅仅看到问题,更要看到成绩。对教师的成绩及时肯定并给予祝贺。鼓励教师评价他们自己的工作进展情况。无论是正式的沟通,还是非正式的沟通,沟通一定要因人因事而异。教师绩效沟通的方法有正式沟通方式。定期的书面报告、一对一正式会谈、定期的会议沟通。非正式沟通方式。走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议。（2）绩效信息的收集:我们知道教师绩效目标最终要通过教师绩效评价进行衡量,因此有关教师绩效的信息资料的收集就显得特别重要。收集教师绩效信息的重要性主要体现在：为教师绩效评价提供依据。提供改进教师绩效计划的依据。发现教师绩效问题,改进教师绩效。收集教师绩效信息的方法有：观察法。工作记录法。反馈法。考勤记录法。定期抽查法。关键事件记录法。收集教师绩效信息应注意：具有目的性。管理者和教师共同参与。采用抽样法收集信息。把事实与推测区分开来。4.4.3教师绩效评价子系统教师绩效评价可以根据具体情况和实际需要进行月评价、季评价、半年评价和年度评价。教师绩效评价是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准,考察教师实际完成的绩效情况的过程。评价开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括工作目的描述、教师认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效评价的依据。教师绩效评价包括教师工作结果评价和教师工作行