房地产内训龙湖地产经理实战必修管理技能培训-中房商学院.doc

房地产内训：龙湖地产经理实战必修管理技能培训【课程背景】房地产内训：您们是否有以下困惑或烦恼？我们的业务干部都是专业高手升上来的，管理能力不够，导致个人虽强，但部门绩效不好？，怎么办？业务干部总是只关注业绩、只喜欢研究专业，不关心管理，觉得意义不大，甚至那是麻烦事，怎么办？天天加班、常常夜总会、任务还是完不成，而且问题越来越多，如何解脱？员工越来越不听话，消极怠工、辞职、公然对抗此起彼伏？明明交代很清楚，为什么下级员工做出来的还是与我的想法相差甚远-执行力太差！？领导要求越来越高，而且经常变化，搞得我无所适从、心力憔悴？外面有太多的书籍和课程介绍很多的管理知识、个人技能，但是都比较复杂，或者很多也不是中层业务干部关键要做的？已经学了很多管理招术，但遇到实际问题时，不知道该用哪招？还是凭本能处理？【课程收益】提高部门整体目标计划达成率：通过提升干部的执行力，提升团队绩效强化干部正能量：促进干部树立一个核心观念（为自己的事业做事！）来提高干部主动担当责任的意识，增强工作动力掌握四大管理技能：合理决策、目标管理、激励他人、培育他人提升团队凝聚力：通过促进团队内部（上下级之间、部门与部门之间）相互理解和沟通，增强内部凝聚力、战斗力！（针对多学员共同参加或内训该效果更明显）【课程特点】核心观念和思维来自最经典和公认的管理大师德鲁克和龙湖管理实践的结合讲师有17年企业内中高层管理、咨询和培训经验（其中5年标杆地产实战管理经验），既熟悉标杆地产成功经验措施，又了解一般企业实际困难，并具有多个成功促进改变的实际案例将管理之练拳（方法、技能）、练功（观念、思维）、与实战（地产企业管理干部遇到的典型实际情况、优秀干部的解决思路及措施）三者充分结合，真正打通管理干部的任督二脉，指导实际工作，产生成效通过案例、活动等方式促进学员总结规律、转换观念，采取行动，而非灌输观念不仅促进学员个人改变，还促进团队观念和氛围改变助推个人改变，提升整体绩效【讲师介绍】黄老师：中房商学院高级人力资源顾问，房地产行业人力资源管理权威专家，曾获龙湖地产“最佳教练奖”，曾任龙湖地产人力资源高管，五年龙湖地产人力资源、行政和营销管理工作经历，十多年房地产管理工作及咨询经验。清华大学、中山大学、重庆大学等总裁班客座教授、担任过多家地产企业、银行、服务业、制造业企业的咨询、培训和教练辅导。【课程大纲】1，什么样的干部是优秀干部？-龙湖、万科、德鲁克、儒家对优秀管理者分别的要求-这些要求的共性规律是什么？2，中层干部的管理技能的“太极拳”和“内功”-任务管理：选择正确的事（决策）、把事做好（目标计划管理）-人员管理：激发他人意愿、提升他人能力-自我管理：把工作做好最大受益人是自己、感恩（正能量）3，管理者与专业者的关键差异有哪些？4，为什么学了很多，但是在实际工作中用不上？-学习漏斗模型选择做正确的事 情景研讨：1，典型情景研讨-该做什么？A、王经理人调动到新区域，第一个月的工作重点？B、下属三次公开顶撞你，你该怎么办？c、部门任务连续三个月未达标、上级不满意、下属不给力、供应商要涨价、业主不接房，中干多头受气、且头绪众多，怎么办？2，决策的“三板斧模型”-向上找目的、原因- -向中找第三替代方案-向下找解决问题的措施-常人决策的误区？如何应用三板斧决策？ 3，三板斧模型在标杆地产的典型应用-员工工作出差错，越处罚，问题越多？-新人转正，标杆地产与一般企业的差异？目标计划管理把事做好： 情景案例：为什么我按上级的要求费尽心力确不讨好？为什么下级做出来的常常与我的想法相差甚远？1，目标管理=指标管理？目标管理在应用中的误区及其背后原因？2，地产行业多数工作周期长、外部变化大、协作性高、难以给特定岗位设定合理的关键绩效目标，怎么办？3，地产企业典型部门绩效指标4，标杆地产如何利用目的和原则管理提升绩效？5，计划管理中（PDCA）的典型问题及解决之道？6，中干授权在应用中的误区及破解-不授权的后果和现状？（自己忙死、下属抱怨、部门绩效难提升）-不授权的原因-“六步法”有效授权激励他人： 情境案例：如何应对现在员工越来越不听话，要么消极怠工、或者辞职啃老、甚至公然对抗？1，90后员工最想要的是什么，与70后差异-马斯洛需求理论及规律2，激励的九阳真经在标杆地产的应用：榜样激励、尊重激励、价值激励、成长激励、授权激励、竞赛激励、赞美激励、宽容激励、惩戒激励-测试：我的激励？3，研讨：干部激励的典型正面行为和负面行为4，如何对他人进行差异化的激励-差异化激励的基础尊重和充分了解下属-基于自己和他人性格（PDP）的差异化激励及其注意事项-基于下属岗位胜任度的差异化任用 培育下属： 情景案例：下属员工能力都有欠缺，工作中老出差错，参加了培训还是没什么变化，怎么办？1，四方面看中层部门为什么要育人（现实、职责、利益、使命）2，中干培育下属的核心定位和指导原则3，基于部门三种典型情况中