实行项目管理是设计院发展的必经之路.doc

实行项目管理是设计院发展的必经之路【文章摘要】 长期以来受计划体制模式影响, 设计企业忽视了项目的有效管理, 使设计 院效益下滑，项目相关者的利益没有得 到充分的满足。本文 介绍了项目管理的 理论，论述了实行高效的现代项目管理 的必要性, 并提出了加强设计方工程项 目 管理的有效途径。 【关键词】项目管理; 体制; 工程设计 当项目管理的概念在德国 60 年代开 始盛行的时候，人们对其理解是单纯的 项目计划和调 整的手段。在 70 年代特别 是 80 年代对项目管理的理解逐渐成熟， 认为项目管理更多的属于从整 体上对一 个项目的成功的组织和运筹。英国高 级项目管理把项目定义为“项目可被 界定为一种 非常规性、非重复性、一次 性的任务,通常有确定的时间、财务、技 术和效益目标”。美国项目管理 学会把 项目定义为“项目是一种临时性的创造 一项唯一的产品和服务的任务”。项目 管理，正像其 名字所显示的，属于“管 理系统”范畴。 通过项目管理的不同的 手段， 使项目作为整体能够得到 顾及和 处理。 这样就使手段的应用是在一定的 条件下在其整体的考虑上进行。 案, 保证设计质量, 力求节省投资, 降低工程造价。另外设计方在完成本职工 作的前提下, 还可以充分利用自身的技 术优势, 介入到工程 材料采购和施工等 工作中去。核心期刊论文 发表 一、设计院实行项目管理的必要性 随着我国加入 WTO ，国内的设计院 感到来自国外设计 事务所越来越大的压力，为了在今后的竞争中不败下阵来， 就必须在项目管理上缩短与国外先进制 度的差距， 在设计行 业建立项目经理 制，将核算单位分到项目实行工作与效 益挂钩， 明确项目组织过程中的责权 利， 引进竞争机制充分调动广大职工的 积极性，以达到增强活力的目的，使企 业在竞争中取得优势。（一）项目管理是顺应建设体制改革的 需要随着我国社会主义市场经济体制的 建立和完善，与业主责任制相应的项目 管理制逐渐成为我国工程 项目管理的主 要形式。设计作为工程建设设计、采购、 施工等阶段的关键阶段，在工程建设中 起主 体作用，设计所产生的文件是项目 建设后期几个阶段的依据，设计工作对 项目的费用进度和质量控 制起决定性作 用，因此设计院内部管理体制必须与我 国推行的工程建设项目管理体制相配套。 设计院普遍实行事业单位企业化管 理, 但多数单位运行机制未发生根本变 化, 一般仍沿袭计划经济 的传统管理模 式, 实行综合室为主的生产管理模式， 年度考核, 以科室为单位按产值或工日 计奖 。在具体项目的实施中, 对于项目 的效益目标往往是不够明确的, 对工期、 成本、质量三大控制 目标往往也是只注 重工期和质量, 而对成本则关注不够。 显然, 靠传统的管理模式很难适应市场 经济的要求, 设计院要想生存和发展, 必须转换机制, 按现代企业制度运作, 而追求效益目标则是 企业永恒的主题。 在设计企业中项目管理的任务是最优地 实现项目的总目标，也就是有效地利用 有 限的资源，用尽可能少的时间和费用 完成项目的设计。 选拔优秀的项目经 理, 设置高效的项目管理 机构。实行项 目经理制, 以项目为中心, 以专业为基 础进行项目矩阵方式管理。项目经理负 责启动 、计划、执行、控制和结束的全 过程管理有利于工期、成本、质量三大 控制目标的实现, 进而最终 实现项目的 效益目标。以满足或超过相关利益者对 项目的需求。项目经理从项目前期开始 介入本项 目, 直至本项目结束。项目经 理对外代表院方处理与业主之间的关 系, 对内全面主持本项目的日常 工作。 由于职责分明, 项目经理不仅要尽力推 项目管理的目的在于实现项目目标。 （二）项目管理制是设计单位适应市场 动项目的顺利实施, 还必须对项目实施 项目管理的应用领域不是在于常规任 务，而是在于“对于项目的管理”。设计 方工程项目管理是指 从设计方角度出 发, 由设计方具体规划实施的工程项目 管理。其主要任务是在时间和资源一定 的条 件下, 通过科学的计划、控制和组 织, 完成合同规定的设计任务, 按时拿 出合格的设计产品。基本 职能包括计 划、控制、组织、指挥、协调和激励六大 方面, 这六大职能完成的好坏直接决定 了设计 方能否按时、保量、高质地完成 规定的设计任务, 是设计方工程项目管 理的核心内容。与施工方工 程项目管理 和供货方工程项目管理等相比, 设计方 工程项目管理更能体现设计在工程建设 中的主导 作用, 在满足工艺、技术要求 和设计原则的前提下, 不断优化设计方 的需要 随着我国社会主义市场经济体制的不断发展，设计院的任务来源从原来的 主要以计划指令任务为主到目前主要以 市场承接为主，市场 竞争越来越激烈， 而原有的内部管理体制，对市场反应滞 缓，人员调动困难，不能适应市场经济 的 需要。为求得生存与发展，把各项工 作有效的组织起来，有条不紊地进行， 保证质量，控制成本， 最大限度满足客 户需要，迫切需要建立适应市场需要的 内部生产管理体制。采用项目管理为中 心， 专业管理为基础的矩阵式结构管理 模式，推行项目经理负责制，能密切专 业建设的协调关系，实行 动态管理，加 强项目设计的整体性，有利于发挥优势 增强势力，可以实现项目管理设计成本质量工期整体最优使设计单位取得最大 的效益。核心期刊论文发表 二、实行项目管理符合现代企业制 度的基本要求 经验进行总结, 以明确项目效益目标是 否实现, 因此, 实行项目管理是实行现 代企业制度 的基本要求。首先，项目经理对外代表院方处理 与业主之间的关系是适应市场经济要求 的重要体现。项目经理负 责与业主的联 系, 有助于与业主代表建立稳定和融洽 的关系, 可以避免多头对外可能给工作 带来的 不利影响, 这也是目前市场经济 中项目运作的通用模式。按照传统管理 模式, 工程设计往往注意工 程工期和质 量, 而对项目收费高低、项目成本控制 不十分关心计划经营部门负责合同洽谈 及收费, 但对项目特点及运作过程中出 现的情况往往不熟悉, 造成有时合同不 能全面反映项目的实际情况而 成本控制 一般是靠相关科室按章行事, 往往不能 与项目特点紧密结合。长期以来, 人们 普遍忽视建设项目前期阶段的造价控 强设计方工程项目管理可以重点通过以 下途径 设计项目管理信息化、网络化方面的工 作, 真正实行网上办公。 制，往往把主要精力投入在施工阶段， （一）充分发挥设计人员的作用 （三）树立先进的经营战略理念 审核施工图预算，结算工程造价，这样 做尽管有效果，但毕竟是事后算账，其 结果是事倍功半，控 制工程造价必须把 工作重点转移到建设前期阶段上来, 尤 其是要抓住设计这个关键阶段。实行项 目 管理, 可以有效地克服上述传统管理 模式的不足。其次，项目经理与计划经营部门一 起完成合同的洽谈及收费工作, 可使项 目难点、特点在合同中得 到充分反映, 最大限度地提高合同金额, 同时也有利 于收费工作的顺利进行。由项目经理进 行项目 成本控制可以将项目特点与有关 规章制度紧密结合, 使成本控制更多地 体现出主动性。在对项目成 本影响较大 的主要环节实施之前, 项目经理提出针 对性的成本控制措施, 并付诸实施。这 就要求设 计人员必须树立经济意识, 牢 固树立效益观念，从用户利益这个基本 目标出发, 提高设计质量, 优 化设计，减 少设计变更和现场签证，并明确规定设 人既是管理的客体, 更是管理的主 题。管理以人为本, 这是马克思主义的 基本观点。 管理的核心问 题是人的问 题, 而人的问题的核心是人的积极性问 题。由于设计人员的文化素质高, 责任 心强, 曾 参与过众多工程的设计, 有丰 富的业务理论知识和实践经验, 并且设 计人员的工作在工程建设中起 着主导作 用, 因此必须充分发挥设计人员在项目 管理中的作用。由于我国对项目管理的 系统研究和 行业实践起步较晚, 项目管 理方面的人才培养也比较晚, 尤其是既 懂设计又懂项目管理的又少之又 少, 因 此有必要对设计人员进行项目管理培 训。使技术人员不仅专业技术过硬, 而 且有一定的项目 管理方面的知识, 出色 地完成各项设计任务。不仅在设计方项 目管理方面要充分发挥设计人员的作 用, 还要在施工、采购等各个环节发挥 设计人员的技术专长, 进而提高项目的 整体管理水平。 面对项目管理全球化和信息化的特 点, 设计方项目管理除积极开展网络经 营, 实现管理信息化的同 时, 还应实施 先进的经营战略。具体地讲, 包括虚拟 经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞 争等 。虚拟经营是知识经济时代的经营 管理潮流, 在虚拟经营期企业必须控制 关键性的技术和资源, 不 能受控于人, 其目的是运用自身强大的优势和有限的 资源和技术, 最大限度地提高企业的竞 争力。 合作竞争的目的则是面对急剧变 化的环境和激烈的市场竞争, 争取在更 多的利益的前提下, 形成 双赢的结果。 跨文化竞争必须识别文化差异, 在保持 本国文化优点的同时认识到其他文化的 长处, 提高适应能力和国际竞争能力。设计院项目化管理是大势所趋，是 提高企业运作效率和竞争力的有效途 径， 是企业实现价值最大化 的根本保 证。设计院在从原有的职能化管理模式 向项目化管理转型的过程中，会碰到各 计单位，逐级控制工程造价的责任制， （二）加强项目管理的信息化与网络化 种各样的困难。 只有紧紧围绕战略方 使所设计的建筑产品达到建设工期最 短、投资最省、质量最高，达到控制工 程成本的目的。这样可 以避免在传统管 理模式下经常出现的管理者在事后审核 中虽发现一些不合理支出, 但由于费用 已发 生，且没有违反有关规章制度, 故 只好认可的被动局面, 因而使成本控制 更加有效。最后，实行项目管理, 由项目经理 对项目实施结果进行总结, 对项目效益、 成功经验和应吸取的教 训等问题做出明 确回答, 以便为企业积累经验, 进一步 提高企业项目管理水平, 以适应市场经 济 竞争的需要。核心期刊论文发表 三、 加强设计方工程项目管理的途径 目前我国在设计方工程项目管理方 面还存在诸多问题。由于大多数工程设 计人员不懂项目 管理, 而懂项目管理的 人员又不了解具体的技术细节, 因此在 实施设计方工程项目管理方面有很大 的 局限性。鉴于设计方工程项目管理在工 程建设中的重要性, 结合设计工作的特 点和我国国情, 通 过科学规划、规范管 理和重点控制, 加强设计方工程项目管 理具有十分重要的意义。概括下来, 加 当“甩掉图板”、利用计算机进行辅 助设计已经成为各个化工设计企业的基 本工作方式时，我们也 逐渐认识到采用 信息化技术进行生产管理的重要性，它 将为我们在化工设计院企业化转制中规 范管 理机制，在入世后与国际同行交流 和竞争中提供坚实的基础。化工设计企 业的信息化建设同时也可 提高企业的工 作效率，提高我们在国内市场中的竞争 力。 在计算机网络技术日益普及的今 天, 各 方面的信息流铺天盖地, 纷至沓 来。面对如此宏大的信息流, 传统的管 理模式、管理方法显然已无 能为力, 必 须寻找现代化的管理手段。而计算机网 络、软件正迎合了这方面的需求, 普遍 为人们看 好。目前西方发达国家的一些 项目管理公司已经在项目管