《财务管理》word版.doc

江苏技术师范学院商学院财务管理论文企业财务预算管理存在的的问题与对策摘要：预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划、投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明，是计划的数量化；它是对未来一段时间内收支情况的预计，是一种预测；以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差，是一种控制手段；有利于完善企业基础管理。市场经济越发达, 市场竞争越激烈, 市场风险越高, 也就越离不开预算以及预算管理。当前在我国企业中存在诸多问题，阻碍了预算管理水平的发展，许多企业虽然认识到其重要性,但在实际操作中仍存在一些误区，感到预算无论在编制上和执行上并没有为企业带来明显的价值提升，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。很多企业尚未认识到实行财务预算管理不仅是管理方法的变革，更是管理思想、原则及基本理念的转变。关键字：预算管理；问题；对策目 录引言.3一、了解财务预算管理的内容.4二、我国企业财务管理过程中存在哪些问题.4（一）只重视短期活动，忽视战略目标.4（二）只强调财会部门的预算管理工作，忽视整体的功效.4（三）预算的编制控制不严谨.51. 编制方法不科学52. 编制内容不严谨5（四）缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验.5.（五）执行过程缺乏监督控制5（六）缺乏有效的考核机制.6（七）财务预算管理人员素质低6三、针对这些问题，可以采取哪些对策6（一）明确预算管理目标，建立战略研究机制6（二）面向市场搞预算，使预算指标经得起市场的检验6（三）建立并完善财务预算考核机制.7（四）强化预算控制力度7(五)建立职责分工明确的企业财务预算管理机制8（六）提高财务预算人员的综合素质8结论9企业财务预算管理存在的问题与对策引言作为现代企业重要管理工具之一，财务预算管理在企业中发挥着越来越重要的作用。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。建立预算管理组织体系及企业财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的前提，加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心，财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节，建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施。企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息，而财务预算的提出，无疑为企业管理提供了一个方便的途径。一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。一、了解财务预算管理的内容财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计；资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。二、我国企业财务管理过程中存在哪些问题（一）只重视短期活动，忽视战略目标有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。（二）只强调财会部门的预算管理工作，忽视整体的功效我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用， 致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。（三）预算的编制控制不严谨1. 编制方法不科学多年来，预算编制采取的是“上年基数加增长”的方法，虽较好地发挥了财政总量控制的优势，但实际操作中，为满足“财政控制数”和部门争取资金的要求，一些部门拿资金找项目，高标准编制预算，造成执行与预算脱节，部分项目未实施或相互调剂、宽打窄用产生差额，导致结余。部门预算改革虽然提出了以零基预算为基础，逐步实行预算内外资金统筹的综合预算要求，但因多年惯性以及零基预算需做大量的核实确认工作，财政力量无从保证，实际仍延续了传统方法。2. 编制内容不严谨预算的范围本是涵盖了预算部门的全部资金收支，这其中包括预算内收支和预算外以及制度外的收支。而实际预算编制中有些单位只是将部门预算外资金部分或是表面上纳入预算资金管理体系，大量资金还流于预算外。部门预算编制单位的基础工作不到位，人、财、物等基础数据不能全面掌握，致使在编制中没有实际依据，不知道究竟应该有多少纳入预算。这样就不能反映各部门需要和实际消耗的真实水平，直接导致了预算与决算偏离度的产生。许多部门在上报预算建议数时由于考虑到上级复批时会削减部分经费的行为，往往在编制预算时会超出自身的实际需要，倾向于申请更多的资金；与之相对的则是审批部门对上报的建议数不能合理地进行额度削减，使得编审双方处于“讨价还价”的状态。（四）缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验很多企业的预算没有明确的战略指导，只重视短期效益，企业预算与长期战略目标不相适应，难以取得预期的效果。企业常以封闭的心态编制预算，忽视对市场的调研与预测，许多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算体系很难与市场相适应。缺乏对市场的应变能力，预算在实施中会大打折扣，使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。（五）执行过程缺乏监督控制尽管认识到了财务预算管理的重要性，但大多数企业的财务预算往往没有严格执行，缺乏监督控制。对企业的经济活动和资源运用情况进行事中和事后的控制，以避免或减少不必要的偏差。有无专门的机构对预算执行情况进行跟踪调查将直接影响预算执行的效果，参与预算执行情况跟踪调查的机构也将影响这种跟踪调查的效果。预算执行过程中缺乏监督控制，往往导致企业预算管理流于形式。（六）缺乏有效的考核机制很多集团企业在执行财务预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。在我国,考核与奖励措施不到位已经成为影响企业完成绩效的重要原因。考核方则常常掺杂个人情感, 使考核在“有色眼镜”下进行, 或者没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核流于形式。预算指标约束作用的丧失, 可能使整个预算工作名存实亡。 财务预算失去了权威性和严肃性，成为软约束，影响了预算管理激励机制作用的发挥。（七）财务预算管理人员素质低财务管理部门是企业财务预算管理的重要部门，财务预算管理人员的素质及技术水平的高低直接影响着财务预算管理的效果。财务管理部门通常是在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，主要负责组织企业财务预算的编制、审查、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和意见。由于财务预算数量大、环节多，涉及财务、会计、管理、计算机等多学科的知识，因此，许多企业财务预算管理人员的素质不能完全满足财务预算管理的需要。三、针对这些问题，可以采取哪些对策（一）明确预算管理目标，建立战略研究机制企业应组织内外研究力量，对企业未来的发展进行前瞻性的研究，确立企业长期发展方向。企业管理层据此提出年度运作计划，并使预算组织部门明确预算目标，从而彻底解决企业的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状，同时还应根据行业的特点和发展阶段，确定企业单一的预算目标，从而找准预算方向。（二）面向市场搞预算，使预算指标经得起市场的检验企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。 企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。在编制财务预算前，应认真分析企业资源，明确长期发展目标，以此为基础科学地编制预算，增强财务预算的可行性。为了应对市场的变化，还应做好市场调研工作，使企业编制的财务预算具有客观公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性，以减少过大的刚性给预算管理工作带来的风险，使企业的预算经得起市场的检验。 （三）建立并完善财务预算考核机制西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”没有考核，预算工作无法执行，财务预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是财务预算管理工作的生命线。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据，更要注重过程性业务指标；既要考核预算最终目标的实现情况，又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度，通过及时的信息反馈和相应的考评，将预算过程深入到每一个具体环节，形成良好的激励机制。（四）强化预算控制力度企业相关的各项活动均应围绕实现预算开展，每一个部门、每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。在预算调整时，要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，从制度上约束个人行为，确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。 (五)建立职责分工明确的企业财务预算管理机制由项目公司预算执行组落实到各基层部门，从而形成人人参与、各负其责的局面，推行预算管理责任化，强化预算执行组的监督职能，确保将预算的执行落在实处。将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。应建立预算实施反馈制度，对预算的执行情况进行采集、汇总、分析。在反馈中不仅仅有差异分析，还应进行因素分析，以确定预算产生差异的真正原因。并针对项目公司预算发生的偏差及相应的原因及时反馈给集团决策层，并提出解决意见或建议。由集团决策层确定最终解决意见，使项目公司不断调整偏差，确保预算目标的实现。同时建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。 企业应根据实际情况建立职责分工明确的财务管理机制，建立和完善财务预算管理制度。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门，明确规定财务预算编制、执行、监督环节的职责权利，建立起相互制约机制，寓监督于预算管理。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。（六）提高财务预算人员的综合素质企业要保证财务预算管理工作的有效实施，必须提高现有财务预算人员的综合素质和业务技术水平。要加强财务人员的职业道德教育，鼓励财务人员掌握多学科知识和现代化管理方法，进一步增强财务人员组织能力、应变能力和协调能力，不断提高财务预算工作效率和工作质量。同时由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多，工作量大，因此，如果没有强大的系统支持，财务预算管理就很容易流于形式，财务预算管理的时效性及准确性也就难以实现。结论财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实