第四章决策(广州中医药大学)_ppt课件

第四章决策,公共管理教研室 许星莹,学习目标,决策的定义和决策过程(掌握) 决策的常见类型（熟悉） 掌握决策技术与方法(熟悉) 了解决策理论的发展(了解),【案例】 格里亨德运输公司,第一节 决策与决策过程,一、决策的涵义 决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。 美赫伯特 A 西蒙 决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。 美 亨利 艾伯斯 决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。 美里基 格里芬 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。 中周三多,决策是指人们为了达到某一目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟订各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过程。 1决策要有明确的目的。 2决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。 3决策的核心是选优。,决策的制定过程,实践训练,影响决策的因素有哪些？。 时间：40分钟 分组：每组6人 汇报：每组选出一人代表本组汇报,第二节 决策类别,一、按决策重要程度划分，决策分为战略决策、管理决策和业务决策。 战略决策是所有决策中最重要的，主要涉及组织大政方针、战略目标等重大事项的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系组织生存和发展的根本性决策。 决策后果需要经过较长时间才能看出 解决的问题复杂 决策过程所需考虑的环境变化性较大 过分依赖复杂的数学模式及技术，定量和定性分析并重，对决策者的洞察力、判断力有很高要求。 必要时，可以借助组织外部人员（如咨询顾问等）对战略性决策方案进行设定和分析。,管理决策是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。管理决策旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理利用以提高经济效益和管理效能。 业务决策，又称执行性决策。主要涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。,二、按决策的性质分类 1、确定型决策 唯一确定的自然状态。 每个行动方案在该状态下的结局可以计算。 决策中只需从所有备选方案中，根据方案的结局，选择出最好的即可。,2、风险决策（亦称统计型决策） 决策过程中存在两个或两个以上不以决策者的意志为转移的自然状态i(i=1,，m)，且能预先估计出各个自然状态出现的概率P(i)(i=1,2,m)。 每一个行动方案在不同自然状态下有不同的结局 在各种自然状态中，未来究竟出现哪一种自然状态，决策者无法肯定，但可在事先通过一定的方法或手段得到必要的信息。,3、不确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。,三、按决策的规范性分类，决策分为程序化决策与非程序化决策 1、程序化决策:针对例行的、重复出现的活动(如产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履约等问题)而开展的决策模式。 由于问题重复出现，有先例可依,因此可制定出一套处理这些决策的固定程序、处理方法和标准等,管理者仅需该程序去做即可。 确定型决策、业务决策和大部分管理决策均属此类。这也是目前决策分析主要讨论的问题。,2、非程序化决策 非程序化决策是针对无先例可循的例外问题（偶然发生的，新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等问题）开展的决策活动。 非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方法的科学性。 大多数战略决策属于非程序化决策。,五种决策关系图,四、按决策的主体划分 集体决策：多个人一起做出的决策 特征：群体中的每个人行使决断权，而不问个人在决策过程中的参与程度。 个人决策：单个人做出的决策 特征：个人行使方案决断权，而不问在决策过程中是否有群体参与。,五、按决策的起始点 初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非起点决策。,第三节 决策技术,定性研究 定量研究,一、定性决策的概念 定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。 适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性战略问题，是企业界决策采用的主要方法。,1、头脑风暴法(Brain Storm),头脑风暴法简介 头脑风暴法的激发机理 头脑风暴法的要求 头脑风暴法的原则 头脑风暴法中的专家小组 头脑风暴法的流程,2、专家会议法,3、德尔菲法（Delphi technique）,4、经验判断法 这种方法主要应用于那些简单的决策，具体包括3种。 淘汰法 排队法 归类法,5、动机诱导法 动机诱导决策，就是根据人们的某种行为方式的内部动机及其对客观事物的反应作出的有效决策。 用户的购买动机和行为， 执行者对执行决策的动机和行为。,6、主观决策法 在未来事件具有不稳定性和风险性的情况下，进行决策更需要通过主观推断。任何一个有价值的决策必然是决策者创造性思维的结果。即通过充分考虑各方面意见之后形成的主客观因素融为一体的过程。,7.电子会议（Electronic-meeting） 专家会议法 + 计算机技术 主要优点是匿名、诚实和快速。 缺点： 那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌 这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息,定量决策技术 定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。 科学决策 知识继承与共享，程序化决策 将决策者从常规管理中解放出来，而专注于非程序化的战略问题,一、确定型决策 事物各种自然状态完全肯定而明确时采用。 盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法是根据成本的两个组成部分固定成本和变动成本与产量的关系进行经济分析的方法。,盈亏平衡点销售量（产量）计算 其基本公式为： 式中：Q盈亏平衡点产量（销量）；C-固定成本；P-变动成本；V单位变动成本。 盈亏平衡点销售额计算 其基本公式为： 式中：R盈亏平衡点销售额；C-固定成本；P-变动成本；V单位变动成本。,例：某厂生产某一种产品，单位价格为50元，固定成本为66000元，单位产品变动成本为28元，求该厂的盈亏平衡点产量和销售额各为多少？,二、风险型决策 决策树法 即利用树图模型描述决策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析的方法。决策准则可以是损益期望值，或者是经过变换的其他指标值。,决策树的结构 决策树是一种由结点和分支构成的由左向右横向展开的树状图形。决策树中的结点可分为3种： 决策结点，通常用 “”表示，由决策结点引出若干分支，每个分支表示一个方案，称方案分支； 状态结点，用 “”表示，由状态结点引出右干分支，每个分支表示一个自然状态，称为状态分支或概率分支； 期望值，通常用 “”表示，表示一个方案在一个自然状态下的结局。,利用决策树进行决策的步骤： 绘制决策树。 计算各个方案的期望值。 根据各方案损益期望值大小进行选择，将在收益期望值小的方案分支上画上“”符号，表示应删去，这个过程称为“剪枝”，所保留下来的分支即为最优方案。,9.1,8,7,9.1,在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策。如前面所列损益值各方案的期望值为： E(d1)=0.520+0.218+0.3(-15)=9.1 E(d2)=0.518+0.210+0.3(-10)=8(万元) E(d3)=0.516+0.27+0.3(-8)=7(万元) 故甲产品方案是最佳方案。,优点： 决策树反映整个决策过程，使决策者能够以一定顺序，有步骤、有条理地去周密考察各有关因素； 决策树方法要求决策者考虑检验所有可能结果，合意和不合意的都同样要进行考虑； 决策树以一种非常直观、简明的方式，用图形把决策过程形象地显示出来，使更多的人了解这个决策过程，以便用集体智慧进行决策； 决策树方法可以通过计算机进行计算和模拟，可以观察分析这些备选方案的变化对最终结果产生的影响,三、不确定型决策,1、乐观决策法 对未来事件抱乐观态度的决策方法:从各方案中找出最大效益值，再从中选出一个效益值最大的方案作为决策方案。 “大中取大”(maxmax(dj),2、悲观决策法 决策者对未来事件持悲观态度，为了不承担风险，从最坏的角度进行决策，因此也称保守法或瓦尔德决策准则（Wald Decision Criterion）。 具体做法：从各方案的效益值中选出最小值，再从其中选出一个最大值，该最大值对应的方案为决策方案。因此，也和称“小中取大”决策原则。,3、懊悔值决策法 又称法万奇法（Savage Method）。决策者决策后，若客观情况未尽人意，必须感到懊悔，遗憾当初未选择最大效益值的方案。为了避免将来的遗憾，在所有方案中，按每种自然状态选出最大效益值定为理想目标值，用该目标值建立懊悔矩阵，采用“大中取小”的原则进行决策。,相应的懊悔值矩阵,4、 机会均等法 也称拉普拉斯法和平均概率法。假设各自然状态出现的机会是均等的。这就将不确定型决策转化为随机型决策了，并按期望值法进行决策。 各自然状态的平均概率：P(i)=1/n,E(d1)=(4+5+6+7)/4=5.50万元 E(d2)=(2+4+6+9)/4=5.25万元 E(d3)=(5+7+3+5)/4=5.00万元 E(d4)=(3+5+6+8)/4=5.50万元 E(d5)=(3+5+5+5)/4=4.50万元 E(d1)= E(d4)=5.50万元，二者均可作为决策方案。,但是，为了确定其中一个方案，还可以通过比较d1和d4方案承受风险能力（均值）的方法进行，即比较D(d1)和D(d4)的大小，以D(dj)小者作为决策方案。 所以确定为d1方案。,对于不确定性问题，从不角度考虑问题，没有一个统一的判断标准，也没有内在的联系，需要决策者根据自己的经验判断选择。 一般说来，对一个决策问题采用全部方法测算，若某一方案被决策的次数最多，则相对地说该方案要比其他方案可能优越。,一、决策理论的基本思想 古典决策理论 “经济人”经济假设、20世纪50年代以前 主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化 行为决策理论 20世纪50年代赫伯特.A.西蒙的管理行为提出“有限理性”标准和“满意度”原则 主要内容：有限理性、知觉偏差、选择理性的相对性、风险与收益的均衡、只求满意结果 文化现象、渐进决策模式 当代决策理论 贯穿于整个管理过程、是古典决策理论与行为决策理论的综合,第四节 决策理论,博弈论,两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里面进行审讯。在这种情形下，两个囚徒面临着选择：供出同伙（即与警察合作，背叛同伙），保持沉默（与同伙合作，不与警察合作）。,这两个囚徒都知道，如果他们都保持沉默，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。 但警方也非常清楚这一点，所以就给了两个囚徒一些刺激：如果他们中的一个人告发同伙，他就会被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而同伙就会按照最重的罪来判决，并处以罚款，用作告发者的奖赏。当然，如果两个囚徒互相背叛，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。,该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？ 从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，这样俩人都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么态度。,A犯马上意识到，他的同伙一定会向警方提供对他不利的证据，梦想带着一笔丰厚的奖赏出狱而让他独自坐牢。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。 所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方。因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带着奖金出狱的幸运者了，而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代，反正也得服刑，起码他不必再被罚款。,B犯也作出了一样的理性选择。 所以结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了应有的报应：坐牢。 对于这种两难的境况，我们称之为 “囚徒困境”。,【案例应用】 阿迪达斯与耐克 阿迪达斯，德国公司，为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年蒙特利尔奥运会上，82%的获奖田径运动员穿其跑鞋。优势在于试验高质量、创新性和产品多样化。 20世纪70年代，健康运动兴起，到1980年有2500-3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人为了休闲而穿跑鞋。但阿迪达斯为确保竞技用鞋而放弃开