保险公司如何管理团队

1 / 9 保险公司如何管理团队 导读：保险公司对于管理中会遇到的问题有哪些处理的方法呢？ 能者多劳，因此，我们在职场中常可以看到一些能人：经验丰富，精力充佩，所以他们常常需要分担更多工作，有些甚至不是自己份内之事。而实际上，许多能者不堪无止境的重负，可又跳不出能者多劳的怪圈。于是 “ 能者多劳 ” 变成能者多 “ 疲劳 ” 了。但也有另一种说法，说是这些 “ 能者 ” 正是因为 “ 多劳 ” 才成为能者，因为在 “ 劳 ” 的过程中，他们从中学到更多东西。 在保险公司团队管理中，能者可以理解为 “ 团队业务精英 ” 。作为保险公司 中支机构老总，他们有哪些经验跟同行分享？本期侃侃三人行栏目邀请了太平洋寿险宣城中心支公司总经理程杰、新华保险内江中心支公司总经理吉斌、太平人寿山西分公司太原本部总经理姚俊峰就此问题展开探讨，本期担任嘉宾主持的是程杰总经理。 能者多劳、劳者多能之我见 劳者与能者是一个慢慢转变的过程，首先，能者肯定是要多劳的， “ 劳 ” 的过程，也是积累经验的过程，从而使能者更 “ 能 ” 。 姚俊峰 程杰：能者多劳现象在各行业都是普遍存在的现象，2 / 9 在我们公司也存在这样现象，今天想跟两位老总谈谈对于 团队精英的 “ 能者多劳 ” 与 “ 劳者多能 ” ，你们有哪些看法跟我们分享？ 吉斌：好的，新华保险内江中心支公司作为一家成立7 年的寿险公司，我们沉淀了一批优秀的员工，其中不乏有能者多劳的优秀人才及管理干部。我个人认为，无论是领导还是普通员工，都不能把能者多劳简单化，绝对化，而应该把能者多劳和劳者多能结合起来分析，一分为二地看待，既不能不考虑工作需要，对工作 “ 一刀切 ” ，搞任务绝对平均分配，没有重点，无所侧重；又不能实行简单地任务对号，工作定向，而不注意培养干部的能力素质，应该把能者多劳和劳者多能有机结合作为从政 治上关心爱护干部的一项实际行动和具体要求，从多方面，多角度，全方位去锻炼培养他们。 姚俊峰：目前我的团队精英也就是能者占比大约是20%右，基本符合 “ 二八定律 ” ，我认为劳者与能者是一个慢慢转变的过程。首先，能者肯定是要多劳的，不过“ 劳 ” 的过程，也是积累经验的过程，能力强的团队成员在这个过程中表现出来，自然会获得更多挑战，经验与能力也会得到进一步的提升，从而使能者更 “ 能 ” 。 当然，能者与劳者也可理解为 “ 劳心 ” 与 “ 劳力 ” 的关系，这也是一个相互转变的关系，比如某一个团队成员，3 / 9 在刚开始肯 定是位劳者，亦即劳力者，他每天需要坚持三访四访，在经过劳力的积累之后，会产生绩效变化，而上升为能者，所以说，能者与劳者的转变是每个团队成员都需要经历的，也正因为此，我向团队成员强调：多劳是好事，只有多劳，才能成为能者。 程杰：是的，两位老总谈得非常到位，其实能者并不一定要多劳，能者一般在对工作各方面能有自己独到的见解，对业务发展操作流程精通，对公司的运作、经营和管理方面比较熟悉，在充分发挥能者的能力时，努力让能者从全局方面考虑问题，多学习和熟悉其他岗位，加强管理方面的学习和培训，帮助提高其学习能力 ，让一部分有管理经验、组织、宣传和管理方面比较突出的能者，逐渐从多劳中走出来，走上管理岗位并帮助和带动其他人员，另外，能者不是天生具备各方面素质的，多劳者才会多能，今天的能者正是昨天的 “ 不能 ” 者经过不断地 “ 劳 ” 转变过来，现在的能者经过更多的 “ 劳 ” ，能力、素质会更高、更强，多劳才会多能。目前，我的团队总人力 650 人，精英占比 20%左右，在能者与劳者的辩证关系中也是处理得很不错的。 如何让能者更好用？ “ 用人不疑，疑人不用 ” 这是我用人的标准，所以精英首先要是认同公司的精英，管理精英，要少做形 式上的管理工作，而应侧重于沟通。 4 / 9 吉斌 程杰：在团队管理过程中，你们是如何用好精英的？怎样做才能既有利于团队整体业绩的增长又能调动团队精英的积极性？ 姚俊峰：在团队成立的初期，能者肯定是最为稀缺的，因为我们在一开始就会寻找更多 “ 劳者 ” 来培养成能者，在培养的过程中将管理者的经验复制下去，全面提升团队每一个人的能力，把管理层的思想转化为行动。在这里，我们通过两个动作来实现：一是要统筹安排，细分工作职责，让每个团队精英各司其责，从而实现把人才从低端带到中端、中端带到高端，让劳者成 为能者的目标。第二是要实现团队精英的能力复制，在团队上下实行梯队建设，让精英的成功经验实现自上而下的梯次复制，能者带动劳者，劳者上升为能者，实现人才的批量培训，这即是 “ 人才的流水线 ” ，使团队成员在人才流水线上不断成长为能者。 吉斌： “ 用人不疑，疑人不用 ” 这是我用人的标准，能力可以培养，忠诚度最重要，所以精英首先要是认同我，认同我公司的精英，否则即使再优秀都不是我所要的精英。其实，管理精英，要少做形式上的管理工作，而应侧重于沟通。 就这批高素质的人来说，应该具备了最基本的做人准则，例如尊重 他人、自我激励等。那么如何聚集这些强大的5 / 9 分力，把其凝成一股为企业所用、所益的合力呢？无非还是需要通过各种形式的沟通，让各位精英清晰地知道：员工是否都明白所供职的企业将朝哪个方向前进？员工的个人奋斗目标与这个方向一致吗？这里讲的 “ 沟通 ” 或许还没有扩大到 “ 企业文化 ” 的范畴。善于沟通的领导 (或者同事之间 )也许只需要在平时与员工作一些一般形式的谈话就能做到有效的沟通。 程杰：我们知道，在团队中通常是 20%的精 英做 80%的业绩，因此在团队管理中，通常意识上精英相对受重视些。我觉得一方面对精英重视的同时也应该做到全员鼓励和学习，从主管帮扶后进、组训鼓励中游、经理调动精英三个层面，不放弃不抛弃任何一个人，更重要的是给每位精英做好差距管理。例如：召开精英高手促进会、精英高手家访、年度十大全明星榜评比、精英俱乐部业绩差距等等。 同时公司替每位精英安排好职业规划，让更高的岗位和级别虚位以待，让他们能有更大的发展空间并在公司留存下来，在薪酬待遇方面不断给予提高，让他们在精神和物质上有所收获，同时我们通过举办集体活动 ，不断增强员工的归属感，通过一系列公司企业文化建设活动来提升干部员工的各方面素质，塑造良好的团队氛围。 能者要发挥模范带头作用 要在管理中把 “ 能者多劳 ” 和 “ 劳者多能 ” 有机结6 / 9 合起来，多方面、多角度和全方位的培养他们，使公司有更多的人才储备。 程杰 程杰：请两位跟同行分享一下 “ 能者 ” 在你们的团队中主要发挥哪些作用？ 姚俊峰：我们一直在团队中倡导这样一个观念，团队的每个成员都应该主动思考、主动学习、主动求助、主动反馈，在这个思想的指导下，让精英解决思想上的问题 ，让他们明白：帮助团队成员进步是自身技能展示，同时在这个过程中也能实现教学相长。 在精英所起的具体作用上，主要是培训和训练其他团队成员，特别是通过二次早会对组员进行讲话，并在组员工作过程中陪访、陪演练，进行个案辅导。其实二次早会是能者帮助后进的载体和舞台，我们团队也一次在积极推行二次早会的建设。 吉斌：团队精英在团队中将是一面旗帜，他的言行可以影响身边其他人，所以团队精英更要严格要求自己，以身作则。在管理层面，团队精英一般都会是团队的业务主管，他们在自身有着高绩效的同时，也为团队管理出谋 划策，在精英的管理下，他们的团队一般都是高绩效的团队；在业务层面，精英自己首先是团队中的一员，也是保险营销员，他们的展业方法、成功经验、前车之鉴都可以成为团队成员的7 / 9 学习素材，当然，在具体工作中，精英的作用也不容忽视，精英经常需要对团队成员特别是新员进行陪访等专业指导，在专业行销流程的各个方面对团队成员进行一对一的帮扶；除此之外，团队精英作为能者，在生活上也有自己值得成员学习借鉴的地方，同样能成为大家的学习榜样。 程杰：公司根据实际岗位工作的需要和每个人的能力、潜质，安排劳者和能者到最合适的岗位，调 动每一个人的积极性，同时，我们加强培训力度，实现一个精英帮扶四个非团队精英，不断给劳者和能者充分的发展空间和锻炼机会，让部分劳者经过不断的自身学习、进步，在精英的帮助和公司的支持下，步入精英行列。在精英中再选拔业务能力强，展业技巧强的精英，让他们成为精英中的领跑者，用精英鞭策精英，树立超速达标的意识，让不是精英的员工努力像精英看齐，努力提高自身的专业技能，提高综合素质和其他各方面的能力。在公司的管理中把 “ 能者多劳 ” 和 “ 劳者多能 ” 有机结合起来，多方面、多角度和全方位的培养他们，使公司有更多的人才储备，促进公司 的人力资源健康、可持续发展。 能者多劳，也让劳者获得更多能 程杰：两位是否给予精英更多照顾，在 “ 能者多劳 ”的情况下，也给予他们更多学习机会从而让他们变得 “ 劳者多能 ” ？管理者应该怎么做？ 8 / 9 吉斌：这是自然的，我要让发展意愿强烈的人肯做事，给肯学习的人更多学习机会，以便提升他们业务能力、专业水平及管理能力，更好地为公司服务。管理干部在管理中不能很好把握重点，有些干部是事无巨细，没有重点，导致管理出现漏洞，管理者就是管理好下面的人，规定时间，规定要求，追踪把关审核。把工作目标、工作任务 交办给下属，我们管理者在执行中进行监督，才能体现管理价值，在于做发挥每个人的作用，监控工作过程中的效果。可以比照公司的管理办法严格要求，严格管理，严格按照公司规章制度进行处理。对事不对人，管不了不能回避，要在规章制度范围内进行管理。大胆行使管理权，自己给自己树立威信。 姚俊峰：在团队管理过种程，能者多劳甚至多 “ 疲劳 ” 的情况也是偶有发生的，因此能者也会有所抱怨，在些问题上，我们通常是通过让能者都能看到自己未来的发展方向，让他们想优势、劣势、机会以