做为管理者的责任

1 / 10 做为管理者的责任 在企业中，责任是行动的第一准则，是最核心的价值观和卓越理念，因而具有至高无上的价值。 在所有的企业行动中，管理者赋权的理想结果就是让有责任心的人负责任的做事。企业需要主人翁精神，那些以企业使命为其行动指南并为之不懈努力的人，是企业的脊梁。 给予一些具有责任意识的人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。 管理者的责任是根据现代组织行为的基本准则，创新意识，赋予员工 “ 承担责任的自由 ” ，从而启发员工的主人翁意识，使其创造性的开展工作。而管理 者作为其政策的制订者和监督者，重点把握管理的尺度，并将员工的个体行为导向企业价值增值的群体行动中 。 -管理者手记 给予员工承担责任的自由 昨天晚上，我在徐州开元名都大酒店住宿，临睡前，翻了翻房间配送的杂志，一则关于开元大酒店员工的小故事吸引了我：一位带着孩子的客人，一进酒店就指名道姓的要求一位叫芳芳的服务员为客人服务，当服务员芳芳见到客人时，客人的女儿亲热的扑了上去，似是久别重逢的亲人。原来这位客人曾经住过这个酒店，由于孩子调皮，不小心将新2 / 10 买的衣服袖子挂破了，孩子为此十分 懊恼。芳芳知道情况后，找来了针线，将衣服细心缝补好，并将自己刺绣的一个蝴蝶结缀在了破损处，孩子回来后满心欢喜。在随后的几天里，芳芳在空暇时陪陪孩子，很快就和孩子成了好朋友。所以这次孩子坚持要住这家酒店，而且一定要住芳芳姐姐负责的房间。看完这则故事，让我想起了曾经看到过的关于北欧航空公司 (另一则故事：有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市 70 公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了 颜色，发现没带飞机票。那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候 司的一位小姐款款走来说 ” ，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说： “ 您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？ ” 他说在 店 411 号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅 。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么3 / 10 把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的： “ 请问是 店吧，请你们到 411 号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由 司支付。 ” 是什么力量使她这样做呢？就是 “ 倒金字塔 ” 管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。 这两则故事没什么关联，但却让我沉思不已。第一个故事让我看到徐州开元的延伸服务，是更深层次的员工责 任体现的企业价值，而第二个故事则让我看到，在延伸服务之后，企业所赋予员工承担责任的自由，是的，在一件可做可不做的事情上面，员工有选择的自由，而员工的自由被责任所驱使，是可以激发潜能，创造价值的。尽管我们在两个故事中看不到管理者的影子，但毫无疑问，管理者正是背后的推手，作为政策的制订者和监督者，对整个事件进行观察、监督、评价和推进，而这样一种管理理念的推出，应该感谢杨 位 “ 倒金字塔 ” 管理模式的创造者。其实作为一个管理者，我们都希望有上述两个故事的结果，因为员工延伸的服务，也是延伸的责任，实现了企业价 值的增值。卡尔松模式是基于以下基本假设： - 人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。 - 人人都希望被作为个体来对待。 - 给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在4 / 10 他们体内的能量。 - 任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。 这种思维是在 论基础上，以人的责任意识为出发点，对人的行为进行的正向假设，也即人在企业环境下，由于责任使然，会做出有利于企业价值增值的行动，不管其行动的意识是否为客观故意。实际上，在企业经 营中，员工愿意在遵守企业规范，维护企业荣誉的基础上，发挥其主观能动性和创造力的实例确实不在少数。更多时候，我把它看成是员工对企业的归属感和荣誉感使然。前几天，负责公司统计归口部门的员工小 Z 找到我，将其 2015 年统计工作的整体思路向我做了汇报，按照其计划，每个月都有相应的主题活动，具体而细致。我知道，其中的有些工作，是她的部门主任必须考虑的，但作为一个统计工作的主管，能够这样的考虑问题，是我们必须鼓励的。企业是大家的，如果每个人都有这样的主人翁意识，都有一种责任感，对企业的发展将是十分有益的。另一个例子是公司 燃管办的 C 主任，在我们推行 “ 首问负责制 ” 之后，一天，有位新发煤的市场客户的来煤半夜到厂，客户希望 C 君能配合其到厂验收， C 主任二话没说，第一时间打的赶到现场，进行来煤的采制衔接。这件事给这位客户留下了深刻印象，在其后的供煤中，该客户把重点计划安排给了我们公司，按他的话说是这样的甲方5 / 10 他放心。一句放心，给了我们很多启示，我们的 “ 首问负责制 ” 明确了责任，但对责任的延伸，是员工的自觉行动，尽管我们的任何制度中都没有要求 “ 半夜起来陪客户进行检验、验收 ” 的要求，但因为责任，员工做出的选择无疑强化了公司的服务，提升了公司形 象，自然也会增加企业的价值，这是十分值得称道的。那些以企业的使命作为其行动指南并且坚持不懈的员工，必将成为公司的脊梁。而公司管理者所做的，就是形成公司有效的赋予员工 “ 自由行使其责任的权力，并鼓励有利于公司价值增值的行为 ” 。而卡尔松的 “ 倒金字塔 ” 管理模式是值得我们研究和学习的。在此期间，我通过网络和书籍，了解了 “ 倒金字塔 ” 管理模式。我认为，“ 倒金字塔 ” 的管理理念，不仅适合于服务型行业，对于以市场为导向的各类企业都有借鉴作用。 “ 倒金字塔 ” 的管理模式不仅是一种管理模式，更重要是理念， “ 给予一些人以承担责任的自由 ，可以释放出隐藏在他们体内的能量 ” 。对现代企业的组织行为具有创新意义。在规范化的管理企业，在良好的企业环境下，运用 “ 倒金字塔 ” 管理法，让员工拥有承担责任的自由，对于激发员工潜能，提升企业价值是有其积极意义的。 倒金字塔管理法（转帖） 倒金字塔管理法（ 早由瑞典的北欧航空公司 (裁杨 卡尔松提出。 6 / 10 倒金字 塔管理法简介 70 年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损 2000 万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人 卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利 5400 万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用 3 个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要 实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 “，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 倒金字塔管理法的构架 传统的管理构架是： 最上层：决策者、总经理； 中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）； 最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的 “ 倒金字塔 ” 构架是： 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 7 / 10 中间层：中层管理者； 最下层：总经理、总裁（卡 尔松将自己称之为政策的监督者）。 在一般的传统公司管理中是个 “ 正金字塔 ” ，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫 ”，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样， 在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在这个 “ 倒金字塔 ” 管理法得最下面，他 给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。 “ 倒金字塔 ” 管理法的总的含义是 “ 给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。 ” 那么这种管理方法出现了什么效果呢？ 司采用这种方法三个月之后，公司的风气就开始转变，他开始让员工感觉到，我是现场决策者，我可以对我分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必报告上司。把权力、责任同时下放到员工身8 / 10 上，而卡 尔松作为政策的监督者，他负责对整体进行观察、监督、推进。 倒金字塔管理法案例 案例一：德国人艾森 乘 司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他找到了值班经理，怒气冲冲的说： “司不好，你们看把我的皮箱摔成这样！ ” 经理看到皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看以后， 他笑着对德国人说： “ 先生，实在对不起。这样吧，您能不能等我几分钟？ ” 十分钟后， 经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱，对他说，这个皮箱就作为 收下。德国客人想了想， 拿着箱子走了。这个德国人晚上翻来覆去的想，心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意思 .，经理赶忙说： “ 您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。 ” 德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说： “ 您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看了这个标记。 ” 德国客人脸红的说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们， 他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气， 但没想到你们会这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐 司的飞机。这也是 “ 倒9 / 10 金字塔 ” 管理法在起作用，在 司处处都能感到员工们那种自信、自豪的感觉，他们有着非常明确的奋斗目标，而且总裁卡尔松带领他们想这个目标进发。 案例二： 司很多员工胸前别着一个很精制的鸡心。在门口有一个警卫，是个 50 多岁的老职工，精神抖擞的站着，他的胸前就别有一个鸡心，这是怎么回事呢？原来卡尔松觉得公司的情况已经基本扭转，应该奖给员工一些东西。想了想对秘书说，去定做精制的鸡心别针，每个员工一个，不能以发的形式下发，按 照每个人的家庭地址，通过邮局寄给他（她）的配偶。当老员工回到家里的时候，老伴冲上来报住他狠狠亲了一口，还说，汤姆，你真棒！老员工感到莫名其妙。老伴这才说，你知道你们的总裁给我们寄来了什么？汤姆一看原来是一个精制的鸡心别针，还有一张纸条，上面写着： 尊敬的汤姆逊太太： 感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。 杨 卡尔松 （亲笔签名） 老汤姆看了激动的不得了，他只是个普通的警卫。老两口激动的一边喝酒庆祝一 边探讨，我明年要怎么干才对得起总裁对我的关心呢。 在 司看到一位小姐也别了个同样的鸡心，以为10 / 10 她也会高兴的谈她的感受，但是出乎我们的意料，她眼含热泪的说，她是个秘书，她的部门负责航线，白天开会做出航线的计划，晚上她就要打出来，所以经常加班，和她新婚不久的丈夫就起了疑心了，两个人脑的关系很紧张，已经到了要说分手的地步。这天她又加班，她想算了不解释了，反正我说了他也不信。她到了家打