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平衡记分卡的战略管控理念及应用戴梦希 金融专硕2班 2120251001111.平衡计分卡理论平衡计分卡是一种新的战略绩效管理工具，是当今世界公认的最有力的管理工具之一。平衡计分卡的核心思想就是：认为传统的财务指标是一种滞后指标，显示的是过去的行动结果。应该建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标，能找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”，创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”。通过指标之间相互驱动的因果关系体现组织的实施战略和战略修正过程，并且通过四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理。改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，建立一种框架使企业能够从四个重要的方面思考战略并评估战略的实施，推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。1.1平衡计分卡的要素角度角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。目标目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标指标是衡量公司战略目标实现结果的定量(或定性)的尺度。目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。任务一任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。上述各个要素之间的联系如图所示。1.2平衡计分卡的基本框架最初的平衡计分卡，用创始人的话来说，是一种绩效管理工具。它的基本框架如下图所示。1.2.1财务层面财务维度回答了下面这个问题：战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值，需要衡量的核心指标有：EVA，MVA、和其他一些与利润动因有关的指标。财务方面的指标起着双重的作用，不但确定了战略的预期财务绩效，而且还是计分卡其他方面的目标和衡量指标的最终目标。1.2.2顾客层面客户维度的重点是组织期望获得的客户部分和市场部分。这个维度回答了下面这问题：组织在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何?需要衡量的核心指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利能力和目标市场上的份额等。1.2.3内部业务流程层面内部业务流程的重点是：未来吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，组织必须擅长什么内部业务流程，并符合组织的价值观取向。这个维度回答了下面这个问题：对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部业务流程实施情况如何?因此内部流程指标重点关注对客户满意度和完成组织财务目标有重大影响的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模板帮助公司制定其目标和内部流程的衡量手段。1.2.4学习与成长层面学习与成长定义了一个组织必须建立的创造长期成长能力的框架。客户和内部业务流程定义了对组织当前和未来成功的关键因素。然而，这些业务可能不能满足目标客户的长期需求和使用现有技术与能力的内部流程需求。激烈的全球竞争要求公司持续的提高其为客户与股东创造价值的能力。组织的学习与成长来自于三个方面：人员、信息系统、组织运作程序。从客户维度来看，以员工为基础的衡量指标可以包括调研得到的一些数量产出指标来评价员工满意度，员工印象，员工培训和员工技术。信息系统的生产能力可以评价一线员工对正确的重要客户信息，内部业务流程处理信息的可得性与反应速度。组织运作程序可以检查员工动员与组织整体目标的融合性，以及重要客户及组织内部流程的改善程度。主要的评价指标包括员工满意度、雇员留住率、信息支持的准确程度和速度，组织流程的合理性，员工劳动生产率等。2. 运用平衡计分卡实现战略管理企业战略管理是经营企业的未来，是运用战略思想对企业当前乃至未来进行管理，特别是对未来不确定性的管理，其目的是保证企业的可持续发展。战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的就事论事的片断式思路。平衡计分卡是一种战略管理的工具，它的核心正是企业组织的战略惟此可以指导企业组织所有的行动，确保每一个部门、每一位员工的活动都围绕战略进行，企业的每一项资源都充分服务于企业战略。“平衡计分卡导向战略管理”是一个完整的战略管理的流程。它包括五部分：战略意义、战略分析、战略选择、战略执行和战略控制评估和反馈。在这管理流程中，平衡计分卡作为一种战略工具，从战略意义到战略反馈，始终得以运用，平衡计分卡的理念也始终贯穿其中。2.1 战略分析过程企业如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。这个企业战略一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与促进企业成功的战略目标密切配合。那些重点行动必须对实现战略目标行之有效。战略分析过程就是对战略的辨别过程，通过对内外部环境的分析，辨识有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，鉴别与企业相关联的各方利益者，鉴别竞争对手的优势和劣势，决定本企业未来发展的方向与速度；评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势。2.2战略制定过程在对企业战略进行分析后，明确了战略使命及愿景，下一步即可进入战略制定。战略制定包含三层含义：1、以清晰的术语来阐述和表达战略，使其具有形式上的可操作性；2将总体战略分解为子战略，并阐述必须采取什么行动来实现各个战略的整体的行动计划；3、考虑到战略对组织操作变革的影响，需要阐明战略政策，以适应环境变化而有效实施战略。战略的制定也可以从平衡计分卡的四个方面综合考虑。从财务方面，管理层应考虑到企业的生命周期；从客户方面，管理层应先确定好目标市场，然后将目标市场的价值定位取得一致；从内部流程方面，管理者需关注对客户满意度和实现组织目标影响最大的那些流程；从学习与成长战略方面时，要考虑多个因素(如员工的能力、企业文化、信息系统等)。企业的战略确定后，要对战略进行宣传和解释，使企业的各级组织及全体员工明确企业战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与企业的战略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行动后，便于平衡计分卡的分解制定。平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是企业的平衡计分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡。在制定了相应的平衡计分卡后，就可以较容易地对部门和员工的业绩进行考核，尔后把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖惩分明。2.3战略实施过程在定义或明确了企业使命、愿景和战略后，企业可以开始实施战略。企业战略目标通过以下步骤得以实现：（1）解释企业的愿景和战略，并从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面展开，建立这四个方面具体的目标。（2）建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四方面的衡量指标，找出最有意义的业绩评价指标。平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效地实施，把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个衡量指标。（3）设定目标值。企业确定好适合自身的战略绩效指标，开始为指标设定目标值。（4）加强企业内部沟通，分解目标。企业要通过各种传播途径把战略传达到整个组织，并把绩效目标逐层分解落实到下级单位直至个人。在分解企业平衡计分卡的过程中，要注重构建组织内部的协调统一。2.4战略评估与控制过程战略反馈系统的目的在于检验、证实和修正业务单位的战略假设。平衡计分卡包含的因果关系，使管理者能够制定短期目标值，反映他们对滞后指标的最佳预测，以及业绩驱动因素对结果指标的影响。每一年企业要根据企业经营结果，从平衡计分卡的财务、客户、内部流程及学习与成长这四个方面，评估企业战略的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，开始新一轮的战略管理工作。3.平衡计分卡的管理理念在我国城商行的经营转型中的应用当前，城商行在我国银行界异军突起，已发展成为我国银行业继国有大行、股份制银行后的第三梯队。但近年来，随着市场和监管压力的加大，进行经营转型成为众多城商行面临的重大课题。借鉴平衡计分卡的先进管理理念，在战略制定、预算分解、绩效考核等方面进行全面反思与修正、开展精细化管理是我国城商行经营转型的一个可行选择。3.1平衡计分卡基本理念与我国城商行经营转型需求的一致性平衡计分卡融合了很多先进的管理理念，如系统管理理念、权变管理理念和战略管理理念等，这些理念在很大程度上是与我国城商行的经营转型需求相一致的。3.1.1平衡计分卡系统管理理念与城商行风险控制需求的一致性平衡计分卡将企业的财务收益和外部客户、内部流程、学习成长三个方面高度关联，注重长期利益和短期利益、内部条件和外部环境的平衡，确保企业的可持续发展。平衡计分卡的这种平衡理念很好地体现了系统管理管理理论的精髓,这种理念与我国城商行风险管理的需求是一致的。我国城商行近年来在跨区域经营等重大政策的支持下，发展迅猛。资产规模快速扩张的同时是风险的集聚，我国监管层暂停城商行异地分行开立的政策变动主要原因也是担心城商行的风险问题。毕竟银行是一个高风险行业，而且金融危机可能会危害社会的整体稳定。要在高速扩张的同时控制风险，一个关键的问题是协调银行内部各种因素，使银行内部各部门成为一个协调统一的系统。这一点上，以平衡计分卡为指引的绩效评价考核指标体系就是一个很好的工具，有利于促进银行内部各部门的协调统一，控制银行整体的风险。3.1.2平衡计分卡权变管理理念与城商行特色经营需求的一致性平衡计分卡另一个有特色的管理理念来源于权变管理理论。该理论强调，组织在管理中要根据企业所面临的内外环境的变化随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式，具体问题具体分析，在实践中不存在一成不变的、普遍适用的、最好的理论和方法。城商行经营转型的一个重要方向是要形成各家城商行自己的经营特色，面对千差万别的外部环境需要借鉴权变管理的理念相机而动。经营转型体现在业务范围上就是寻找竞争相对较弱的新兴业务领域，体现在发展模式上就是要探索节约型内涵式发展模式，体现在管理方式上就是实现精细化管理。3.1.3平衡计分卡战略管理理念与城商行管理精细化需求的一致性平衡计分卡最大的优势是有利于企业战略的执行，是一个行之有效的企业战略执行工具。战略管理理念贯穿于平衡计分卡设计和执行的全过程，可以说是平衡计分卡的核心理念。概况地讲，战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程。城商行经营转型一个重要方面就是要实现以管理精细化为核心的内涵式发展，而管理精细化的一个思路就是将银行内部各项工作都与银行整体战略相联系，每个人的每项工作都有助于银行战略的实现。平衡计分卡将企业战略的影响因素分为财务、客户、内部流程和学习成长四个方面，将企业的战略与企业的具体管理活动相联系，便于企业战略的执行。3.2借鉴平衡计分卡管理理念构建城商行绩效评价指标体系平衡计分卡借助其先进的管理理念，在企业管理的多个方面得到了广泛的应用，其中最为成功也最为成熟的一个方面是绩效评价。绩效评价指标体系集中反映了企业经营者的关注重点，一个好的绩效评价体系可以将企业的战略目标和企业内部各部门各成员之间的利益很好地协调起来，集中企业的主要资源于企业战略实现的关键点上，可谓“好钢用在刀刃上”。当前我国城商行面临经营转型，构建一个适用而先进的绩效评价指标体系势在必行。3.2.1平衡计分卡理念下构建绩效评价指标体系的一般步骤平衡计分卡在吸收系统管理理论、权变管理理论及战略管理理论先进理念的基础上，将企业发展战略相关的各种因素划分为财务、客户、内部流程、学习成长等四个相互关联的层面（参见下图）。按照平衡计分卡的理念构建商业银行的绩效评价指标体系一般要经过以下几个步骤：平衡计分卡与企业战略影响因素关系图（1）确立愿景与战略该步骤帮助银行管理层就其使命和经营战略达成共识，将战略由抽象的语言转化成为能够被普遍接受的一套完整目标和测评指标，以得到所有高级经理的认可，并能描述推动其成功的长期因素。愿景与战略要简单明了，使其能够利用平衡计分卡设计出商业银行相应的业绩衡量指标以解释愿景和战略。（2）沟通与联系该步骤要求银行就其战略进行上下沟通，并将经营战略与部门、个人目标联系起来，确保组织中的各个层次都能理解长期战略，每一个部门、成员的目标都要与之保持一致。利用平衡计分卡为商业银行建立财务、客户、内部流程、学习成长四类明白易懂的具体目标，并且出于战略的考虑可以增加其他方面的目标，并将目标分解对应地形成各个单位和部门子目标。（3）业务规划该步骤要求将银行业务（项目）计划与财务计划一体化，使管理层按照平衡计分卡制定的目标安排优先级、采取有针对性的措施和分配资源，并加以协调。确定成功的关键因素，将其行动内容具体化。并为四类具体目标找出最具意义的关键业绩衡量指标，注意这些指标不能过多，以不超过三个为宜。（4）回馈与学习该步骤赋予银行战略学习的能力，使银行通过财务结果衡量短期目标实现情况，从客户、内部流程、学习成长三个方面监督短期结果，并根据最近的综合考核状况，进行战略修改。3.2.2平衡计分卡理念下城商行绩效评价指标体系示例平衡计分卡的权变理念告诉我们，不存在一套完美无缺放之四海而皆准的绩效考核指标体系，各城商行应按照自身战略需求和环境特征制定自身有特色的绩效考核指标体系。但是毕竟商业银行也有一些共性，为更直观地说明平衡计分卡在城商行绩效考核指标体系设计中的应用方法，本文提供如下表所示的示例性指标体系。依据平衡计分卡设计的商业银行关键绩效指标与计分规则3.2.3平衡计分卡理念下绩效考核指标体系需要的配套条件平衡计分卡的先进管理理念虽具有一定的普遍性，然而要在我国城商行中成功实施仍可能面临很大挑战。这是因为，落实平衡计分卡的先进理念，设计和执行一套先进的绩效评价指标体系，需要一定的配套条件，这包括：（1）良好的管理信息系统正如卡普兰所言“不能衡量，就不能管理”，平衡计分卡是一个综合系统，对于四个维度的数据采集一般需要银行其他管理信息系统提供数据支持。而目前我国商业银行的信息精细度和质量要求度不高，这会严重影响银行实施平衡计分卡的效果，导致诸如所设计与推行的考核指标过于