如何管理好一个企业.doc

如何管理好一个企业有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、学习型组织。12、创新型组织。13、风险管理。14、质量管理。15、安全管理。16、走动式检查管理。 有效管理六原则一、注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。二、把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。三、专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。四、利用优点 利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。五、相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。六、正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。 公司5S管理运行制度为了给公司员工创造一个干净、整洁、舒适的工作场所和空间环境，营造公司特有的企业文化氛围，达到提高员工素养、公司整体形象和管理水平的目的，特制订本制度。本制度适用于公司全体员工。一、5S活动实施：整理（一）、厂区整理：1. 车间5S管理由部门负责人负责，职责是负责制定车间5S活动的实施计划，并组织落实和开展工作。应按照5S整理、整顿的要求，结合车间的实际情况，绘制定置图，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置图。2. 上班前车间员工应及时清理本岗责任区通道（有用的物品不能长时间堆放，垃圾要及时清理），摆放的物品不能超出通道，确保通道畅通整洁。3. 设备保持清洁，材料堆放整齐。4. 近日用的物品摆放料架，经常不用的物品存仓库。5. 仓库内物品摆放整齐，便于取用。各工序、仓库、办公室都要按照定置图的标示，整齐地摆放物件，包括工具、产成品、原材物料和办公用品等，不能随意摆放。整顿（一）、厂区整顿：1. 设备、机器、仪器有保养，摆放整齐、干净、最佳状态。2. 工具有保养，有定位放置，采用目视管理。结合车间的实际情况，绘制定置图，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置图。3. 产品：良品与不良品不能杂放在一起，保管有定位，任何人均很清楚。4. 所有公共通道、走廊、楼梯应保持地面整洁，墙壁、天花板、窗户、楼梯扶手、照明灯、门、窗户无蜘蛛网、无积尘，路面保证全天整洁、无落叶、积尘、杂物。顶楼、厕所、水沟下水道卫生及管道设施应定期检查，保持无臭味、无堵塞、空气清新、干净整洁，下水道及水沟畅通、无堵塞、无垃圾、无积垢。5. 办公楼玻窗及厂区宣传栏应保持整洁。6. 厂区垃圾、木制废品清理。（各部门按划分规定处理）7. 车库内摩托车、自行车应停靠规范、排列有序，走道畅通。8. 临时工程管理主要内容及范围：厂区的水电、土建、临时装修工程、绿化工程应保质保量按时完成，施工过程应确保施工现场整洁、安全，施工结束后将现场清理整洁。清扫（一）、厂区清扫：1. 公共通道要保持地面干净、光亮。2. 作业场所物品放置归位，整齐有序。3. 厂区场地、道路无积水、不起尘，窗、墙、地板保持干净亮丽；垃圾或废旧设备应及时处理，不得随处堆放。厂区内不得有蚊蝇滋生场所。4. 设备、工具、仪器使用中有防止不干净措施，并随时清理。5. 车间员工要及时清扫划分区域卫生，确保干净、整洁。清洁彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作，通过定期及不定期的检查以及利用文化宣传活动，保持公司整体5S意识。素养公司所有员工应自觉遵守公司员工手册及公司员工5S基本素养礼仪等有关规定。1. 5S活动每日坚持且效果明显。2. 仪容仪表依公司规定，并感觉有活力。3. 遵守公司管理规定，发扬主动精神和团队精神。4. 时间观念强，下达的任务能够在约定时间前做好。车 间 5S 标 准序号项目内容一级标准二级标准三级标准四级标准五级标准1定置区划线及通道线物品放置区划线通道线区划线不全或缺少，通道不明显。区划线、通道线齐全，但不符合标准。有标准区划线，但已脏污或残损。划线不被占压，通道保持通畅、整洁。保持划线完整、整齐划一、色泽鲜明。2物品摆放物品定置清洁度现场进行整理，无不必要物品。物品进行了整顿，有三定规划。物品已按三定要求放置。物品已制定了清扫规范且得到实施。物品三定及清扫保持较好。3地面、墙面、门窗玻璃清洁度垃圾存放情况打扫但不彻底，仍留有污物。有明显的垃圾放置标识，清扫彻底。查无卫生死角，垃圾按规定投放。有清扫规范且得到实施，无超标垃圾存放。得到保持、干净整洁。4设备及管线设备及管线卫生状况标识情况设备、管道及线路得到清扫。有清扫规范并得到实施。清扫符合规范，漏油、安全隐患等被发现并采取措施。管道、线路进行标识，设备有状态标识。设备、管道及线路的卫生和标识得到保持。5工作台物品摆放清洁度工作台面物品得到整理和清扫。台面物品得到整顿，有序摆放。台面责任到人，得到保持。台下或台内物品同样得到整顿和清扫。工作台整体干净，最必要的物品置于台上6消防器材定置情况维护保养情况必要的位置有消防器材摆放。进行三定取用方便，标识明显、得到清扫、在有效实用期内。按规定三定，有清扫规范且得到实施。有维护巡查记录，消防设施处于待用状态。7清扫用具完好程度清洁情况进行三定，摆放合理、实用。保持三定、用具齐全、无失效用具。有责任人，管理符合二级标准。清扫用具卫生、整洁，符合三级标准。经常保持清扫用具清洁、摆放整齐。8工具箱完好程度清洁情况工具箱进行整理，无不必要（无使用价值）的工具存放。进行整顿（三定），工具摆放整齐、无油污。工具管理责任到人，符合二级标准，标识明确。工具取用方便、有购置及日常管理记录。工具管理得到保持，整齐整洁、处于待用状态，使用方便。9管理看板清洁度情况使用情况建立管理看板，且合理定置。看板内容进行合理布局，无乱涂乱抹、无脏污。宣传内容及时、数据准确，过期信息得到更换。有管理措施，且得到执行。保持数据活用记录。备注公司现场管理5S小组 2010.01.03区划线及通道线标准，设备、管线管理，参照公司相关规定执行定点：放在哪里合适；定容：用什么容器、颜色；定量：规定合适的数量。企业如何留住新员工？新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等大事一样，做出决定之岳。就寻找种种根据来确保自己做的是正确决策。当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被出卖的感觉。 现在众多的企业不但遭遇五年以上资深员工的流失，也同样面临许多任职不满6个月的新员工的流失。对于新员工提到的薪酬、个人原因、更好的发展等跳槽原因实在令企业管理层难以理解和接受。企业管理层面对自己投入了大量的人力、物力、财力并满怀希望新员工能为企业添砖加瓦作出贡献的时候而炒了企业这样的铮铮事实，实在感叹不已-岁岁年年人不同，自己的企业竞成了铁打的营盘，流水的新兵。其实，不管是十年以上的老员工，还是六个月内的新员工，其主动流动(指员工通过辞职的形式离开企业的行为)通常都是内部推力和外部拉力的结果。也就是说，光有外部拉力因素-提升的职位、高薪、发展机会等，而没有内部的企业推力因素(缺乏内部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、复杂的人际或上下级关系等)的同时作用，员工一般是不会辞职的；反之，光有内部推力因素而同时没有外部的拉力因素，员工一般也不会丢弃手中的铁饭碗去等待另外的金饭碗的。由此可见，员工的主动流动是内部推力和外部拉力在同一时间段朝同一方向共同作用的结果。那么，新员工流动的内部推力因素是什么呢?危险来自何方？首先，我们来看一下新员工流动的时间段。根据汉尼根企管顾问公司(Hanigan Consulting GrouP)的调查发现，一般员工有三个离职的高峰期，其中之一是试用期前后的新人危机期。因为在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力或者是与老板不和，就会立刻萌生去意等。根据Leigh Branham的著作Keeping The People Who Keep You in Business中所述的几项调查表明：50-60的员工在工作的前7个月中变动工作一项对1000名总裁的调查显示，40的新管理人员在前18个月里就离开了。有经验的经理知道，在聘用的前6个月里，他们最容易失去员工。根据笔者的工作经验以及国内企业的实际情形，我们可以将新员工在正式上班的第1天到第180天这段期限内发生的流动称为新员工的流动期限，也可称为新员工和企业之间的危险蜜月期。其次，我们来分析一下新员工流动的原因，即企业在新员工蜜月期内的推力因素。根据国外一家咨询机构的调查，新员工在就职后90天内离职的主要原因有以下四种：1工作任务交待不清2工作压力过大3不能融合到组织文化和信息网络中4与直接主管关系紧张一般来说，新员工在这段时间内不会因薪酬原因而离职的，因为薪酬在录用的时候已谈定，还不会在这一阶段浮出水面，成为新员工的流动原因之一。当然，新员工离职的内部推力因素还有很多。但依据笔者的体会，在企业众多的推力因素中，最关键或最根本的推力因素在于新员工在蜜月期内遭受到的现实冲击过大，从根本上动摇了新员工当初加盟企业的决心。上述四种导致新员工离职的原因，也是产生现实冲击的基本根源。所谓现实冲击(Reality Shock)是指新员工在加入新企业前的招聘面试过程中通过招聘广告、面试官的宣传、企业的网络资料等介绍，对新企业和新工作所形成和怀有的美好期望，与新员工加入新企业后经历到的新企业和新工作实际情形之间的差异而产生的一种心理感受。简单地说就是现实与期望之间的差距。通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的。许多新员工在加入到新的企业后的一段时间内(一般为受聘后的三六个月左右)，甚至在上班的第一天或踏进企业的第一刻，就会遭遇到现实冲击。若新员工随着时间的推移而遭受的现实冲击越来越大，最终超过其心理承受的极限，新员工就会辞职，离开企业。那么，企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢?第一，企业忽略新员工的第一感受。这一现象在众多的企业中比较普遍，是导致新员工产生现实冲击的最直接因素。要知道，新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等大事一样，做出决定之后，就寻找种种根据来确保自己做的是正确决策。当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被出卖的感觉，害怕企业不履行合同了。许多新员工在第一天上班就在开始寻找迹象来证实自己的决定是正确的。而这种寻找往往是通过感受来进行的。因此，当新员工抱着美好的憧憬和满怀的热情踏进新的企业时，他往往希望他的到来能受到企业管理层和部门同事的欢迎和重视，看到他所要开展工作的硬件设施已配置好。但许多企业往往忽视新员工的这一感受需要。管理层对新员工的到来若无其事，不作一点安排或准备。这让新员工感到从保安登记开始到企业的接待小姐到部门，他的到来大家都不知道，他的突然出现在打乱大家的正常工作安排。其实企业管理层应该记住的是，对许多新员工来说，只要有一点和预期不一样，就会引起顾客的懊悔。这样的忽略而产生的懊悔是很昂贵的，因为最终企业会失去有才能的新员工。第二，企业错误地欢迎新员工。目前许多企业的管理人员在欢迎新员工时犯如下几个错误，使新员工耿耿于怀，对新工作没有一点好感。这些错误包括：以流水线方式不停歇地让新员工了解企业情况。让新员工参加一个个冗长的座谈会，不停地填表格。在新员工来到第一天之前，还没准备好办公家具和办公用品。忽视新员工，或随便让他们去读公司手册，而没有一对一式的交流。把新员工了解企业情况的过程完全交给人力资源部门管理，新员工所在部门和其经理都不参加。没让新员工的经理给新员工定出具体的业绩目标。这样的错误做法往往让新员工理解为大家在应付着他的到来。第三，企业对新员工不够重视。对新员工的到来，管理层和相关部门(一般指用人部门和人力资源部)没有提前做任何准备，导致新员工无法开展工作。笔者有位lT朋友，在被本地一家较大的、成立已有三年的欧资企业急切招聘后加入了该企业，担任信息技术部经理。但到该企业报到后的一个月内，企业竟然没有给他一张单独的办公桌以及配置台式或手提电脑，在随后的几周内也无人关心他的这些硬件配置，他只能与部门下属合用办公桌和电脑。最后他在加入该企业的60天后离开了该企业。每每谈起此事，我朋友至今还耿耿于怀，不能平静。如果企业重视新员工的话，绝对不可能连一张办公桌也不准备。第四，企业随意变更新员工的工种或工作内容。笔者原来有位同事跳槽到本地的一家美资企业，任该企业新成立的策略市场部经理。我同事本想发挥自己的所长，雄心勃勃地大干一番，但没想到，在加入企业后发现，企业管理层对策略市场部没有一点真正的战略思考，甚至成立该部门的动机似乎是内部政治斗争的需要，结果整日无所事事，反而常常向老总乞讨工作。一个月后，老总找我那位同事谈话，说是该策略市场部要取消，我同事要被重新安排工作。我同事感到自己成了企业政治斗争的牺牲品，一气之下，离开了该美资企业，但内心却不断发出愤慨：早知如此，何必当初。第五，企业对工作岗位描述不清，新员工工作压力过大。有些企业在招聘期间，要么没有岗位职责描述，要么自己根本说不清该招聘岗位的职责究竟包含些什么。到了新员工报到后，就任意地给新员工加码。许多老员工也往往欺负新员工，将自己手头上的繁杂事务托付给新员工或让新员工无故受过，使新员工感到体力、精神疲惫不堪。第六，企业人际关系复杂。有些企业在招聘新员工的时候故意隐瞒企业本身存在的复杂的人际关系。有时候，企业向外招聘是内部关系摆不平的一种折中选择，希望通过外来和尚来缓解或中和内部的复杂关系。另外，主管如果忌妒新进员工的才干，担心新进员工是上层管理层为自己准备的掘墓人的话，新进员工必会穿上主管给他的小鞋。再者，周围同事如果感觉到新进员工处处占先、得到主管的恩宠，必将产生心理上的不平衡，从而会与新员工产生不合作的态度，为新员工的工作处处设置障碍。复杂的人际关系是目前企业内员工流动的重要原因之一。第七，企业的文化和价值观冲突。新员工进入一个有一定历史的企业，必将受到新企业的文化、价值取向的冲击。如果企业在新员工引导方面缺乏这方面的重视，必将使新员工遭受企业文化休克(Corporate Cultural Shock)。一般来说引发员工企业文化休克有以下三点原因：在不同企业的文化中丧失了自己在原有文化环境中的原有角色，造成情绪不稳定。价值观的矛盾和冲突。自己长时期形成的文化价值观与不同企业文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上无所适从。不同企业文化中，工作方式、作风和习惯等方面与自己原来的或自己原来企业的差异使得自己难以适应。文化休克大体经历蜜月阶段、沮丧(或敌意)阶段、恢复调整阶段和适应阶段等四个阶段。如果新员工没有被引导通过第二阶段来适应新企业的不同文化，其最终结果往往会离开企业。第八，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑战性。大多数专家认为，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有意义又有挑战性的。许多企业在给新员工安排工作时往往将枯燥、繁杂却又遥遥无期的工作分配给新员工，或让新员工长期承担一些简单的工作和任务，这样做往往会磨灭新员工的工作热情，导致新员工感到自己是大材小用，不能发挥自己的特长。 第九，企业对新员工缺少要求。最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。如果主管期望新员工有高质量的表现，并且同时用话语和行动表达出来了，主管就会从新员工那儿得到高质量表现的可能性。这也表明新员工和其主管之间存在一种皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)。也就是说，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。但许多企业的主管在新员工报到后往往没有对新员工提出严格的要求或期望，没有绩效目标和考核，对新员工听之任之，实行放羊式管理，让新员工在新环境中自生自灭。积极防范消除推力以上是新员工流动最常见的推力因素，也是新员工加入新企业后遭受现实冲击的主要原因。要消除这些推力因素或防止产生现实冲击，企业应采取如下防范措施。赋予新员工积极的现实冲击，减少消极的现实冲击。如果企业在新员工加入企业后，围绕新员工关心的问题作充分的准备并为他们关心的问题提供积极有效的答案，必将对新员工产生积极的现实冲击。新员工在加入企业时，心中常常自问的问题有以下几个：我是否受欢迎和重视?我的工作对企业的哪些方面很重要?企业对我的具体期望是什么?我在这里能学到东西，不断发展，并受到挑战吗? 我可以进行独立的判断和创造吗?另外，企业要加强对新员工工作和生活等方面的关心和感情培养，使新员工产生被重视、不被忽略的感觉。同时对于企业在招聘中的承诺要尽快兑现。企业在新员工加入后头几天的关心做法会让新员工产生意外的惊喜，从而让新员工产生积极的现实冲击。要知道积极的现实冲击往往会巩固新员工加盟企业的决心。企业要做好现实工作预览工作。现实工作预览Realistic Job Preview，RJP是通过提供给候选人有关企业、工作各个方面的信息，包括积极有利的和消极不利的信息，使他们对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价，从而降低期望、现实冲击以及压力，以提高工作吸引力和忠诚度，降低主动离职意愿和提高员工留存率。可见现实工作预览是企业最大程度地降低新员工的消极现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一。许多消极的现实冲击产生的根本原因是企业没有做好现实工作预览(RJP)的工作。如果企业对潜在的新员工的工作以及对企业的整体情况向新员工进行较为现实的介绍或展示，它能够显著地提高那些被雇佣来从事相对较为复杂工作的新员工长期留在企业的比率。给新员工红地毯规格的贵宾待遇。避免消极现实冲击的另一条重要途径就是要让新员工在报到当天一踏入企业就受到红地毯规格的欢迎，并让新员工有成为团队一员的感觉。因为新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在企业内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉会巩固或动摇新员工当初的选择。要避免目前许多企业的管理人员在欢迎新员工时常犯的错误。企业的有关部门、特别是人力资源部和新员工今后工作的部门，在新员工报到前后应遵守下列红地毯待遇指导原则：报到前的准备工作：办公家具和常用办公用品的准备，尽可能避免提供二手货给高级管理人员。办公桌、椅子、文件柜。电脑、打印机、电话机、移动电话和SIM卡，保证相关链接的畅通。各种颜色和功能的笔、打孔机、橡皮、钉书机、起钉器、尺、修正液笔、报事帖、笔记本、双面胶、透明胶带、文件夹和其他文具用品。工作服和相关的安全设施。工具和工具箱。整理好办公工作场所并保持干净整洁。企业和部门资料的准备。准备好企业的历史和产品介绍资料。企业的员工手册和其它的福利和纪律等方面的政策文件，并将要点汇总成表。企业和新员工所属部门的组织机构图，确保新员工的岗位已在机构图上标明。新员工的岗位职责描述。与岗位有关的国家和地方文件和法规。语言或工具类字典或手册。设置好新员工的E-mail地址和密码、分机号码并将相关信息列入企业内部的通讯录。准备好企业内部通讯录。准备新员工的名片并确保没有差错(特别是职务名称)。制作好新员工的员工识别卡和考勤卡。配备必要的钥匙或相应的密码。准备好企业办公区的平面图(标有部门名称、员工姓名或岗位名称、洗手问、会议室、餐厅和安全通道等)。准备好企业的餐券。准备好企业班车线路图(标明停靠站名、时间、车型、车牌和驾驶员的姓名以及手机号码并附带标明停靠站附近的著名建筑物等以方便新员工寻找)。指定一名热情的员工在新员工报到当天陪同新员工在餐厅一起用餐。指定一名热情而有责任心的员工(用人部门或人力资源部门)担任新员工的联络人，以帮助新员工解决在开始工作后会碰到的一些日常问题。准备一张求助卡，列明新员工碰到具体问题可以求助的员工名单、号码等。指定一名有相关工作经验而又有热情和责任心的员工担任新员工的师傅以帮助新员工在工作前期尽快熟悉工作。提供企业内部常用的缩略语对照表(人名、部门名称、产品名称等)和企业内部常用术语解释表。通知保安、前厅接待员和用人部门新员工到达的时间。重要岗位的新员工要通知到高层管理和相关部门主管。制定好新员工报到当天及其随后一周的工作安排。准备一张由高层签字的欢迎卡或欢迎信。如新员工是异地招聘的，应为其准备好住房和必要的生活用品以及当地城市的地图和城市介绍手册。报到当天的工作确认新员工报到前的前期准备工作均已落实。相关管理人员在新员工到达时在企业大厅等候新员工。与新员工商讨当天和一周的具体安排并介绍新员工培训的统一安排和日程。陪同新员工参观企业和各部门，把今后新员工要紧密合作的部门和员工介绍给新员工。同时介绍企业内公用场所的位置，包括会议室、餐厅、咖啡室、休息室、停车场、诊所、安全出口和洗手间等。必要时安排合影并在照片上签名留念。安排企业高层主管与新员工会面。发送欢迎函，利用企业公告栏和内部网络公告雇佣决定，包括新员工的简要背景、工作部门和岗位、职务以及主要职责等。对于重要岗位，应同时公告到相关单位，包括政府部门、客户、供应商和重要董事和股东等。向新员工描述新员工工作的部门、岗位名称、职务、岗位职责等；要保证这些内容与新员工在面试过程中收到的信息是一致的。为新员工提供准备好的办公用品、文件资料、名片、识别卡、考勤卡、求助卡、餐券、办公区平面图、班车线路图、企业制度要点表、内部常用的缩略语对照表和常用术语解释表、内部通讯录等并作必要的说明和介绍。晚上为新员工举行必要的欢迎会。新员工的部门主管和人力资源部可联合为新员工举行一个欢迎晚宴，邀请那些将来要与新员工一起共事的员工一同用餐，以加强互相沟通和了解。对于这一点，目前绝大多数企业会为一个即将离职(而投向竞争对手)的员工精心准备一个告别会，而不在其当初加入企业时给予相同等级的欢迎会。报到后到试用期结束要向新员工介绍企业的整体运作情况。这包括企业和集团的历史、组织机构、重要产品、研究开发计划和各方面的服务等。要向新员工介绍企业的目标和文化。根据最新的研究报告，一旦企业员工感觉到自己随时被告知企业的发展目标、计划等信息，这些企业的人才保留率就明显会提高。因此，企业要充分利用新员工述职过程，不断给新员工介绍企业的使命、价值观、文化、竞争以及企业的成长计划等。及时向新员工介绍企业的各方面政策。新员工应及时了解企业的各方面政策，包括薪资福利和各种保险、奖励政策、工作和休息时间、劳动纪律以及长期的福利计划和职业发展计划等。及时让新员工完成必要的雇佣手续。在新员工报到后的头五天，是要求新员工填写有关表格和签署雇佣合同的最佳时机。企业的人力资源部门应及时安排新员工填写必要的表格并要求新员工提供必要的录用资料。否则当新员工工作深入时，填写表格就显得不合时宜，容易引起新员工的反感。试用期内工作信息的收集和反馈。定期听取新员工和与新员工共事员工对工作、合作等方面的意见，并随时作出反馈。试用期评估和结果反馈。对于上述准备工作，企业可以制定成表格，并标明责任部门和责任人姓名以及完成的日期和准备工作的进度。这些工作似乎细小，但对新员工和企业来讲却都有潜在的重要意义。这些工作能让新员工立即感觉到企业早已把他或她当作企业团队的一分子了，从而避免了新员工的陌生和孤独的感觉，减少了新员工的消极现实冲击，为新员工早日融入企业打下了积极的基础，同时由于新员工的工作调动受到家庭、亲朋好友和过去同事的关心，新员工在新企业的新感受和对企业的印象，在新员工加入企业后的最初几天内同样受到他们的关心。如果企业做好了上述方面的工作，必将提高企业在当地社区的形象和声望，为企业在今后找到更优秀和更合适的人才打下了基础。加强对新员工的培训引导工作。企业应加强新员工的培训引导工作，尤其在企业文化、价值观、企业使命和远景以及企业行为规范等方面。要在新员工培训引导方面舍得时间和金钱。对新员工没有耐心，指望他们落地就能起跑是不切实际的。如果能在短时间内将新员工的心归顺到企业的文化价值体系中去的话，必将提高这些新员工的留存率。为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的最初工作。英国石油公司的首席执行官约翰?布朗(John Browne)曾经说过，各级领导的工作就是向员工显示，员工有能力超越自己，做得更好。企业领导应根据新员工的具体能力，给新员工提供一份富有意义和挑战的工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。向新员工讲明他们的工作对企业的成功关系重大。哈特兰德研究院的克雷格?尼尔(Craig Neal)曾经说过，当人们感到他们不只是为自己工作，而且在为一个更大的事业做贡献，奇迹就出现了一一就仿佛点石成金一样-超越理性思维和可能性；不能做到的事情可以完成，不可能也变为可能。因为员工的工作对企业是否重要，是确定员工去留的最根本的必要条件之一。激励员工的调查员JR HACKMAN和GROLDHAN证明了当工作具备5个基本特点时，员工们会表现出强烈的自我激励、高度的工作满足感、高水平的业绩、更好的客户服务、缺勤和跳槽都减少等等行为。其中的一个基本特点就是工作任务的意义。其实，如果设计合理，所有工作都有一定的重要意义。然而这并不能自然而然地保证，担任这些工作的员工充分认识到他们的工作为什么重要。正是在这些地方，企业可以让事情发生根本性的转变一一向每个新员工讲明他们工作的重要性。这会大大提高新员工对自己工作的兴趣。为新员工提供职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作要设定目标和考核绩效的标准并就此要与新员工达成一致意见。对于绩效，主管要及时作出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作绩效偏差要及时作出调整。同时对新员工的潜在职业通路的信息加以具体化。主管应明白如何考核新员工，同时要明白新员工的需要。对新员工要严格要求。DouglaS Hall and Francine Hall曾经说过，不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里工作。在一位新员工开始探索性工作的头几个月中，应当为他或她找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。为新员工提供师徒制机会。所谓师徒制就是指企业利用一位在某一领域富有经验的员工(即师父)来培训和教导新员工(即徒弟)。通过这样的个人化重视，企业能及时将新员工所要的信息、反馈和鼓励等通过师傅来传达给新员工。而新员工也能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息。全球最大的零售商沃尔玛为了帮助新员工在前90天里适应公司的环境，就分配公司的一些老员工给他们当师傅，并且分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估。这些努力降低了整个公司25的人员流失，也为沃尔玛的进一步发展赋予了新的动力。总之，对于新员工的管理要吸取蘑菇管理法则中的教训。所谓蘑菇管理法则是指许多组织对待初出茅庐者或新来乍到的人的一种管理方法。它往往指初来者常被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。蘑菇管理法则的结果必将导致有才干的新员工流出企业。怎么做好一个管理者只要从人性化角度进行管理就能成功。 人性化管理，分三个构造：信任感、刺激、培养。一 管理者和部下之间必要的第一因素是信任感，要确立信任和被信任的关系。尤其是管理人的管理者更为重要。信赖和被信赖不是很自然就能树立的、而是要从管理者自身从一开始就带有一种意识并朝着这个意识努力。看起来很平凡、但不是一件简单的事。二是刺激。唤起部下的兴趣、创造一个容易工作的环境，将职工干工作的热情全部燃烧起来、布满整个职场。无论是男女老少、还是临时工都要有这种状态。营造一个这样的职场需要特别下功夫、需要无间隙的努力。l三 培养；教给职工如何工作、基本规则，以后逐渐传授新的能力，举行提高思维能力、考虑方法的活动。所谓培养，是要营造一个能是对方改变的环境。要有必要的指导，要有基本方法，比如分几个让人改变成长的阶段，培养自信和能力、让人才层出不穷，这是管理者的目标。 职工干工作的热情能否焕发出来、能力能否提高取决于基础信赖感。这个基础不牢固，再给刺激也击不活、不会有任何效果。 如果最初将信任和被信任的基础打好了，给一点刺激就会发挥有效的作用，焕发出干工作的性趣和激情。其结果是工作变得有趣、没法停下来的状态，完全燃烧的条件具备了，也就接近了培养。比如我们遇到困难、遇到没有经验的问题，只要通过去，就会产生自信、诞生新的能力。所以人的能力是挖掘出来的。 信任感，作为一名管理者来说、这是最重要的东西。这一点是和部下分不开的。1. 利己还是利他： 信任感最受影响的是管理者自身的人品、人格和人性的倾向。人格，是否以自我为中心，这一点部下最敏感。2. 对工作的激情：管理者因对工作有激情、热情。这一点直接影响和部下的信任感。3. 公私分明和公平处事公私严格区分，也是部下产生信任感的一大因素。 人具有希望让别人擦觉的心理。都希望在生活中取得成功。如果你把职工的成功独自占有、就等于让职工失去心爱的东西，职工会不高兴的。 所以好的社风，不让职工失去干劲是领导的责任。 职工都期待能够信任自己的上司、为此会努力。一旦疏忽了职工的努力，工作上的偷懒就会发生。 职工期待的是自己讲的话、提议领导能认真听，并能给予答复。职工期待的是认可自己、并能给予鼓励的上司。 职工期待的是喜欢自己、能够依赖的上司。掌管部下的管理干部、行为的善和恶来决定企业的成绩。其实当好管理者的过程，就是修炼自己的一个过程。 加油。 【亲历日本企业管理】一书，是一本很好参考书。在网上就可以查到。如何做好一个管理者有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。 找准自己的定位 管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。 许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色榜样。 在易中西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUCATION，是教育，是培训！” 我相信，他是对的，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。 在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。 但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。 把握好管理的原则 管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。 用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标，就像军队里是否打了胜仗一样。 结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。 这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。 我相信，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。 我相信，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。 现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向： 大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的销售提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少时间在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。 很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。 许多人在追求快乐，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来快乐，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，快乐让人完成任务。 优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？ 端正处事的方式 管理者以什么样的方式为人处事？信任！ 即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。 为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。 为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。 我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。 确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。 作为管理者，我们如何建立信任？ 我想，我们要学会一些基本的做人的准则： 例如我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。 例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。 例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，