招聘与配置(三级).doc

螃袄芃蒁袆肀腿蒀蚅袃膅葿螈膈蒄蒈袀羁莀蒇羂膆芆蒆蚂罿膂薅螄膅肈薅袇羈莆薄薆膃节薃蝿羆芈薂袁芁膄薁羃肄蒃薀蚃袇荿蕿螅肂芅虿袈袅膁蚈薇肁肇蚇虿袄蒅蚆袂聿莁蚅羄羂芇蚄蚄膇膃蚃螆羀蒂蚃袈膆莈螂羁羈芄螁蚀膄膀莇螃羇肆莇羅膂蒅莆蚅肅莁莅螇芀芆莄衿肃膂莃羂袆蒁莂蚁肂莇蒁螃袄芃蒁袆肀腿蒀蚅袃膅葿螈膈蒄蒈袀羁莀蒇羂膆芆蒆蚂罿膂薅螄膅肈薅袇羈莆薄薆膃节薃蝿羆芈薂袁芁膄薁羃肄蒃薀蚃袇荿蕿螅肂芅虿袈袅膁蚈薇肁肇蚇虿袄蒅蚆袂聿莁蚅羄羂芇蚄蚄膇膃蚃螆羀蒂蚃袈膆莈螂羁羈芄螁蚀膄膀莇螃羇肆莇羅膂蒅莆蚅肅莁莅螇芀芆莄衿肃膂莃羂袆蒁莂蚁肂莇蒁螃袄芃蒁袆肀腿蒀蚅袃膅葿螈膈蒄蒈袀羁莀蒇羂膆芆蒆蚂罿膂薅螄膅肈薅袇羈莆薄薆膃节薃蝿羆芈薂袁芁膄薁羃肄蒃薀蚃袇荿蕿螅肂芅虿袈袅膁蚈薇肁肇蚇虿袄蒅蚆袂聿莁蚅羄羂芇蚄蚄膇膃蚃螆羀蒂蚃袈膆莈螂羁羈芄螁蚀膄膀莇螃羇肆莇羅膂蒅莆蚅肅莁莅螇芀芆莄衿肃膂莃羂袆蒁莂蚁肂莇蒁螃袄芃蒁袆肀腿蒀蚅袃膅葿螈膈蒄蒈袀羁莀蒇羂膆芆蒆蚂罿膂薅螄膅肈薅袇羈莆 招聘与配置（三级） 课程提纲 n 第一节 招聘与配置相关知识招聘与配置n 招聘：指组织为发展需要根据人力资源规划和工作分析 的需求，寻找、吸引有能力、有兴趣的人，从中 选出适宜人员予以录用的过程n 原因：新公司成立、职位空缺、业务扩大、人员调整n 目的：成功选拔和录用组织所需的人才n 基础：人力资源规划和工作分析n 内容：招募、选拔、录用和评价n 配置：通过人与事的配合、人与人的协调，充分开发利 用员工实现组织目标招聘与录用程序：招聘需求分析招聘环境分析招聘需求确定招聘的程序与步骤招聘的原则:n 效率优先 - 内在准则 即：用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员n 双向选择 - 基本原则n 公平公正 - 保证基础n 确保质量 - 最终目的招聘人员的策略n 企业主管的积极参与n 招聘人员的胜任特征：n 热情、公正、文明、高效 n 具备专业知识、 心理学知识和 社会经验 n 有良好的职业道德 招聘人员应具备的条件:n 知识、气质：人才招人才易，非人才招人才难n 整洁的衣着、得体的举止n 良好的语言表达能力n 会“察言观色”，识别人才n 具有“亲和力”n 高效、业务内行n 良好的EQn 有强烈的责任心n 服务意识招聘人员选派的原则:n 高于应聘职位原则： 一般员工- 招聘专员+部门主管 管理人员- 人事主管/经理+部门经理 主管/经理以上人员- 人事总监+副总/总经理n 德才兼备原则： 深厚的人事管理理论知识和丰富的人才招聘经验 公平公正、任人唯贤 熟悉人才市场的供需现状及趋势 了解企业历史和发展、招聘职位工作职责招聘的策略:n 招聘地点策略：n 选择招聘范围n 就近选择以节省成本 n 地点应有所固定 n 招聘时间策略遵循劳动力市场上的人才规律： 在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率制定招聘时间计划： 根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助于树立高效的组织形象n 第二节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募方法内部招聘的特点 （P58-59）n 内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源 储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动 内部招聘的优点内部招聘的缺点n 来源少，选择面小，难以保证人才质量n 因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响n 浪费时间，“意中人”n 拉帮结派、近亲繁殖n 容易抑制创新n 不利于冒险和创新精神的发扬外部招聘的优点 （P59-60）n 来源广，层面多，资源丰富n 有利于招聘一流人才（稀缺的复合型人才）n 带来新思想和新方法-“鲶鱼效应”n 树立形象的作用外部招聘的缺点n 筛选范围大、难度高、时间长n 进入角色慢n 招募成本高n 决策风险大n 影响内部员工的积极性选择招聘渠道的主要步骤 （P60）影响招聘渠道选择的因素n 招聘岗位的不同n 人员需求数量n 人员需求的要求n 需要到岗的时间n 招聘经费内部招聘的方法 （P62）n 推荐法： 内、外部皆可用 便于决策，有效、成功概率大 主管推荐常用，有一定可靠性 易主观，受个人因素影响n 布告法： 透明度与公平性 利于提高员工士气 利用一切可利用信息渠道 常用于非管理层员工的招聘 花费时间较长，导致岗位空缺 员工出现盲目变换工作心态n 档案法： 通过档案全面了解员工，协助寻找合适人员 档案要求： 档案应力求准确、完备 对信息变化及时记录 “死材料” ”活信息”外部招聘的方法 （P63-65）发布广告n 两个关键问题-内容设计和媒体选择n 文稿内容设计： 简洁、清晰、重点突出、引人关注、有吸引力 n 媒体选择： 根据媒体特点： 地方报纸 专业杂志 广播电视 网络 根据受众特点： 专业人士 一般员工 失业人员 外来人员 根据广告定位： 独立版面 分类广告 综合信息招聘广告的编写及原则 ：借助中介n 人才交流中心： 针对性强、费用低廉 对专业的热门人才或高级人才招聘效果不太理想 招聘洽谈会： 可直接进行接洽和交流，节省单位和应聘者时间 应聘者集中，单位选择的余地较大 难以招聘到高级人才 猎头公司： 推荐的人才素质高 对单位需求有较详细的了解，对求职者信息掌握全面 在供需匹配上较慎重，成功率比较高n 为什么要使用猎头n 企业的高级岗位一般都有现职人员，在没有物色到更佳的替换对象前，不适宜公开招聘 n 能胜任这些岗位的人多已名花有主，不会轻易“ 跳槽” ，如有意向，也多倾向暗箱操作，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大 n 专业化的中介公司有固定的猎取渠道和丰富的操作经验，能在雇佣双方间进行有效的沟通，扮演一个称职的“ 红娘” 角色，达到“ 三赢” ！ 校园招聘n 也称“上门招聘”n 常用方法：n 每年的人才供需洽谈会n 学校自开招聘会n 学校散发招聘广告n 定向培养、委托培养n 应届生、暑期工招聘多在校园进行 方式：招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐n 通常选拔工程、财务、计算机及初级管理人员n 工作经验少于3年的专业人员50%来自校园招聘校园招聘应注意的问题 （ P65 ）n 了解大学生的就业政策和规定n 关注学生感兴趣的问题，并做好准备n 学生对社会工作的估计（社会化程度不够）n 学生容易“一女多嫁”校园招聘流程 （补） 前期准备：公司计划目标、组织规划、人员编制、需求调研与呈批网络招聘n 20世纪70年代，互联网出现n e HR的新理念、新模式n 互联网承担起HR管理与开发的多项职能n 多数企业和个人希望通过电子邮件发送简历求职n 优点：n 成本较低，方便快捷n 选择余地大，涉及的范围广n 不受地点和时间的限制，是具有多种功能的招聘服务系统 n 使应聘者的资料存储、分类、处理和检索更加便捷和规范化 熟人推荐n 优点：n 对候选人的了解比较准确n 应聘者工作会更加努力n 招聘成本较低n 保证应聘人员专业素质和可信度n 缺点n 容易形成裙带关系 n 不利于公司方针、政策的落实n 适用范围比较广，一般人员、专业人才均可n 推荐人才奖，鼓励员工积极推荐人才参加招聘会的主要程序 （ P61 ） n 现场布置大幅彩色企业介绍展板，把企业性质、规模、地理位置展示清楚n 招聘职位的要求应详细、具体，一目了然 n 避免仅安排文员在现场收资料最好安排用人部门主管现场招聘n 现场招聘者的言行举止很重要n “满勤”招聘才能达到最佳效果 采用招聘洽谈会时应关注的问题（ P66 ）n 了解招聘会的档次：规模、参加单位、场地 n 了解招聘会面向的对象n 注意招聘会的组织者n 注意招聘会的信息宣传 第二单元 人员选择方法与运用 （补）初步筛选 n 初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审查n 最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的 简历的筛选 （ P67-68 ）n 简历筛选的方法：n 分析简历结构：反映应聘者组织和沟通能力n 重点看客观内容：个人信息、教育经历、工作经历、个人成绩 n 判断是否符合职位技术和经验要求： 专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合n 审查简历中的逻辑性n 对简历的整体印象简历筛选注意事项 （补）n 浏览外观与行文n 注意材料中空白的或省略的内容n 特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历n 面试者工作变动的频率n 工作经历中时间上的间断或重叠n 教育背景与工作经历的相关性n 面试者对薪酬的要求标准的求职简历 （补）n 基本信息： 姓名、性别、年龄、住址、联系电话、E-mailn 教育及培训背景:包括正规或非正规的教育或专业培训 n 工作经历： 可包括实习或社区性工作 n 经验和技能： 包括计算机、语言、沟通人际、兴趣爱好等 招聘申请表 （补）n 个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况 n 求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、交通、住房） n 工作经历和经验：以往工作单位、职务、时间、薪资、离职原因、证明人等 n 教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训 n 生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度 n 其他：获奖情况、能力证明、是否接受倒班、转岗等n 申请人签字:可注明: 请按您的真实情况填写 筛选申请表的方法 （ P68 ）n 判断应聘者的态度：如填写是否认真等n 关注与职业相关的问题：如离职原因、求职动机 n 注明可疑之处： 注意高职低就、高薪低就的应聘者等笔试 （ P66-67 ）n 笔试的适用范围： 是一种最古老而又最基本的选择方法 通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性 包括两个层次：n 一般知识和能力：社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、记忆力等n 专业知识和能力：与应聘岗位相关的知识能力 笔试的特点n 优点： 增加对知识、技能和能力的考察信度与效度 对大规模的应聘者同时进行筛选，效率高 对应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平 成绩评定也比较客观n 缺点： 不能全面考察态度、品德及其他能力 需其他方法进行补充n 比较常用，多作为初选笔试方法的应用（ P69 ）n 提高笔试的有效性应注意的问题 命题是否恰当： 命题是笔试的首要问题，既能考核应试者的文化程度，又能体现出应聘职位的工作特点和特殊要求 确定评阅计分规则： 考题分值，应与考核内容重要性及考题难度成比例 阅卷及成绩复核： 阅卷和成绩复核时，要客观、公平，不徇私情 防止阅卷人看到答卷人的姓名 建立严格的复核制度及考试违规处理制度 第三单元 面试的组织与实施面试的内涵 （ P69-70 ） n 用人单位最常用的、必不可少的测试手段n 在人员选择环节中占非常重要地位n 面试中考官与应聘者直接交谈，以达到分析、判断目的n 回答问题判断知识掌握程度，判断、分析问题能力n 行为表现、衣着外貌气质、应变能力判断与应聘岗位的符合程度 n 是企业与应聘者双方互相了解、分析判断、抉择的过程 面试的发展 （ P70 ） n 超越最初面对面交谈的简单含义，赋予了更多内容n 引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作的形式 n 精心设计的特点，集合了“问”“听”“察”“觉”“析”“判”等综合性特色，比其他方法更能全面地了解应聘者 n 广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容面试的目标 （ P70-71 ） 面试的基本程序 （ P71-72 ）n 准备阶段：确定目的、选择考官、了解应聘者资料、设计问题、准备表格 选择面试类型 确定时间和地点 n 开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪n 正式面试：提问与交流、灵活和多样化、观察行为与反应、先易后难、做好记录 n 结束面试：补充回答、回答问题，结束在友好气氛n 面试评价：给予评语或评分、确定面试成绩面试前的另一项准备 （补）n 人力资源经理要召集参加招聘的人员，与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话：如何描述公司的主营业务 可提供事实及数据的范围 如何描述公司的历史 如何描述空缺职业 如何描述工作环境 给候选人描述职业发展机会时，千万不要随便说！面试环境的布置 （ P72-73 ）n 舒适、适宜，利于营造宽松气氛n 安静、适宜的光线和温度,办公室易被打扰，小型会议室较好 n 颜色及桌椅的布置n 位置的安排：P72图面试的方法 （ P73-74 ）n 根据面试要达到的效果可分为： 初步面试：相互增进了解，简单随意 诊断面试：实际能力与潜力的测试，深层次的了解判断n 根据面试的结构化程度可分为： 结构化面试：题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化，便于分析比较，但难以随机应变 非结构化面试：开放式、弹性化，灵活自由、便于深入观察、因人而异，但缺乏统一标准，易出偏差n 根据面试考官与应聘者的人数可分为： 一对一、多对一、一对多、多对多等形式 面试提问的技巧 （ P75 ）n 是面试实践中解决某些主要与难点问题的技术n 是面试操作经验的积累n “问”、”听”、”观”、”评”重要而关键的基本功n 问：n 导入：自然、亲切、渐进式进行n 语言：标准话、通俗、简明n 先易后难、先熟悉后生疏、先具体后抽象逐渐适应，进入角色面试提问方式 （ P75-76 ） n 开放式：n 让应聘者自由发表意见和看法，以获取信息，避免被动n 用于面试开始阶段，以缓解气氛、消除心理压力n 无限开放式：无特定答复范围，让应聘者说话n 有限开放式：要求在一定的范围内回答n 封闭式：n 让应聘者就某一问题作出明确答复n 比开放式更深入、直接n 表示面试官对应聘者答复的关注或尽快结束当前话题n 清单式：n 鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验其判断、分析与决策能力n 假设式：n 鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥其想象能力，以探求其态度和观点n 重复式：n 让应聘者知道面试官已接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性n 确认式：n 鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和理解n 举例式：n 面试的核心技巧，又称“行为描述提问”n 针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问n 避免被应聘者事先编造的假象误导n 问题应涉及工作行为的全过程n 通过应聘者解决某问题所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，以了解其真正的能力面试问题举例 （补）n 开放式问题 你为什么要应聘我们公司？n 封闭式问题 你期望的工资是多少？n 假设式问题 如果一个员工越过你向你的上级领导汇报， 你会怎么处理这件事情呢？n 清单式问题 你认为产品质量下降的主要原因是什么？提问时应注意的问题 （ P76-77 ）n 提问的意义n 获得更多的资料n 查证对方与工作有关的专业知识和能力n 探讨对方的看法与意见n 控制对话n 提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是：应聘者占60%，面试主持人占40% n 保证事先准备的问题都涉及到提问时应注意的问题 n 不要传递面试者所期望的答案的信息n 提问一些相互矛盾的问题，判断是否隐瞒真情n 避免以“Yes” or “NO”进行回答的问题n 问题直截了当，语言精炼n 不要轻易打断对方，答完一个问题再问第二个问题n 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度 n 掌握面试时间面试结束 （补）n 再次清查是否有遗漏的问题或资料n 鼓励应聘者发问或发表自己的意见n 对于可能的人可多介绍公司情况，加深印象n 表谢意：多谢对方来面试， 告诉对方通知的方式和日期。 记住-要言出必行！n 评价：在全部结束这次面试前，趁信息还比较清晰，赶紧记下评价意见 面试时应注意的细节 （补）n 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪n 面试者态度要友善，不要摆出严肃面孔n 始终保持目光接触n 不妄下结论，细心聆听。“妄自揣测，误已误人”n 不要当场告知结果，面试后全面评估n 遵守时间，若要推迟，应提前告知，讲明原因n 让对方坐得舒适，要尊敬每一位求职者n 支付交通费，重视求职者，减轻求职者的负担 第四单元 其他选拔方法人格测试 （ P77 ）n 人格由多种人格特质构成包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度等 n 不同气质、性格的人适合不同种类工作n 重要岗位应进行人格测试n 人格分类：16类 n 卡特尔16人格因素测试兴趣测试 （ P77-78 ）n 揭示想做什么、喜欢做什么n 根据应聘者的职业兴趣进行人力资源合理配置则可最大限度发挥人的潜力 n 有无工作兴趣其工作态度和绩效截然不同n 兴趣分为六类： 现实型、智慧型、常规型、 企业型、社交型、艺术型 n 霍兰德职业倾向测试能力测试 （ P78 ）n 用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试n 有效测量人的潜能，预测职业成功和适应的可能性n 测试内容：n 普通能力倾向测试：思维、想象、记忆、分析、语言等n 特殊职业能力测试：现有熟练水平、特殊潜能n 心理运动机能测试：n 心理运动能力：选择反应时间、四肢协调、速度控制n 身体能力：爆发力、动态灵活性、身体协调性等可通过体检或借助于仪器、工具完成注意事项：保密、严格的流程、不是唯一依据 ！情景模拟测试 （ P78-79 ）n 非常有效的选拔方法n 概念： 根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将其安 排在模拟的、逼真的工作环境中，处理可能出现的各种问题，来测试被试者心理素质、 实际工作能力、潜在能力等综合素质 情景模拟测试的特点n 模拟的真实环境，解决一个现实问题，达成一个现实目标 n 通过观察行为过程和行为效果来鉴别应聘者工作能力、人际交往能力、语言表达能力 n 重点测试那些书面测试中无法准确测试的能力n 适合招聘服务员，管理、事务性和销售人员n 设计复杂、费时耗资，现多用于招聘中高层管理人员 情景模拟测试的分类n 根据测试内容的不同分为： 语言表达能力测试：演讲、介绍、说服、沟通等 组织能力测试：会议主持、部门利益协调、团队组建能力等 事务处理能力测试： 公文处理、冲突处理、行政工作处理能力等 情景模拟测试的优点n 多角度全面考察、分析、判断、评价应聘者，企业可得到最佳人选 n 选拔出来的人员可直接上岗或只需针对性地简短培训即可 n 节省大量培训费用情景模拟测试的应用 （ P79-80 ）n 是一种常用的能力测试方法n 可根据实际情况自行设计题目进行测试n 具体方法： 公文处理模拟法 无领导小组讨论法 决策模拟竞赛法 访谈法 角色扮演 即席发言 案例分析法公文处理模拟法n 又称“公文筐测试”，是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测评方法 n 突出特点是情景性强，综合性强n 主要考察工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力 n 具体步骤：P79-80无领导小组讨论 （ P80 ） 指将数名被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展指定或不指定角色 的自由讨论，主试通过观察被评价者在讨论中的言语及非言语行为来对他们作出评价 的一种测评形式。 所谓 “无领导” 就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论问题的情境中的地位是 平等的，其中没有哪一个人被指定充当小组的领导者无领导小组讨论n 操作程序的安排:n 将被评价者按一定人数编组（一般4-6人）n 不确定会议主持人，不指定发言的先后n 不提出如积极主动、观点清晰之类的具体要求，只要求他们根据主试发给的简短案例， 展开自由讨论n 一般使用圆桌，每个座位具同等重要性 n 讨论中无论发生什么情况测评者也不出面干预 无领导小组讨论n 适宜测试维度：n 能力方面 主要考察被评价者的语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、应变能力等 n 个性方面 主要考察被评价者的自信心、宽容性、情绪稳定性、性格的内外倾向性、主动性等 无领导小组讨论 （补）n 无领导小组讨论的类型n 根据讨论背景的情境性分为： 情境性的和无情境性的无领导小组讨论n 从是否给被评价者分配角色的角度分为； 定角色的和不定角色的无领导小组讨论n 根据小组成员在讨论中的相互关系分为： 竞争性的、合作性的无领导小组讨论无领导小组讨论 （补）n 优点：n 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质，能测试出笔试和单一面试所不能检测出的 能力或胜任力n 为被评价者提供一个充分展示其才能与人格特征的平台，使应试者能够在一种动态 的情境中表现自己n 依据他们的行为特征对其进行更全面、合理的评价n 节省时间，观察到应试者之间的相互作用，并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较 n 使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度 无领导小组讨论 （补）n 不足：n 对测试题目要求较高，题目的好坏会直接影响对被评价者的评价的全面性与准确性n 对评价者的要求也较高，要求能很好地理解和掌握评价标准，评价者往往有多人，还要求他们能尽量保持评价标准的内部一致性n 分组或指定角色的不平衡，可能导致应试者之间表现机会或地位的不平等 第五单元 员工录用决策 （ P81-82 ）n 人员录用是根据选拔结果作出录用决策并进行安置的活动n 关键内容：做好录用决策n 录用决策： 依照人员录用原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核 和测验结果结合起来，进行综合评价，从中择优确定录取名单 人员录用主要策略n 多重淘汰式： 每种测试方法都是淘汰性的 应聘者须在每种测试中都达到一定水平，方能合格 多种考核与测验依次实施，每次淘汰若干低分者 全部完成后按实得分数排名择优录用n 补偿式： （ P82 ） 不同测试的成绩可以互为补充 最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策n 结合式：录用决策注意事项 （ P82 ）人员的录用 （补）n 做出明智的决定： 录用决策的结果对自己、对公司及其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，使决策过程合情合理，选择出最适当的人选n 聘用与试用：- 对决定录用的求职者要发出正式通知，对不予录用的求职者也要致函表示歉意- 对决定聘用的人员，在签定劳动合同后，要有1- 6个月的试用期 - 如果试用合格，试用期满，按劳动合同规定，享有正式员工的权利并承担的责任- 进行入职培训n 新员工到岗后，人力资源部门需做工作：n 引导新员工入职，使之尽快适应岗位的要求n 考察录用员工的质量是否符合要求，是否匹配n 当发现初始配置与员工难以匹配时，需在组织内部对员工进行调整，即进行再配置 n 试用期间，若新员工仍不能满足职位要求，只能将其辞退，尽管这是不愿发生的事 历年真题练习n 单选：1、( )是为适应单位对高级人才需求和高级人才的求职需求而发展起来的招聘方式 (A)推荐法 (B)猎头公司 (C)布告法 (D)发布广告2、( )是鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象力，以探求其态度和观点 (A)假设式提问 (B)重复式提问 (C)确认式提问 (D)封闭式提问3、在情景模拟测试中，要考察一个人的会议主持能力，应 对其进行( ) (A)事务处理能力测试 (B)组织能力测试 (C)语言表达能力测试 (D)沟通能力测试4对于熟人推荐法特点的正确叙述是（ ） (A)招聘成本高，应聘人员素质高，可靠性强 （B)招聘成本低，应聘人员素质低，可靠性差 (C)招聘成本高，应聘人员素质高，可靠性差 (D)招聘成本低，应聘人员素质高，可靠性强5（ ）提问是人员面试中的核心技巧 （）开放式 （）封闭式 ( C )确认式 （ D ）举例式6、（ ）是一种古老而又最基本的人员选拔方式 ()面试 ( B )心理测试 ()笔试 ( D )情景模拟测试7、选择招聘渠道的首要步骤是（ ） (A)分析招聘人员的特点 （B）确定适合的招聘来源 (C)分析单位的招聘要求 （D）选择适合的招聘方法8、初步筛选方法是对应聘者是否符合职位（ ）的一种资格审查 (A)基本要求 （B）全面要求 (C)根本要求 （D）主要要求9、在情景模拟测试中，要考察一个人的部门之间协调能力，要对其进行（ ） (A)事务处理能力测试 （B）组织能力测试 (C)语言表达能力测试 （D）沟通能力测试10在面试提问中，（ ）是让应聘者对某一问题做出明确的答复 （）清单式提问 （）封闭式提问 （）举例式提问 （）开放式提问历年真题练习n 多选：1、面试中所涉及的基本问题主要是根据( )设计的 (A)面试者需要 (B)工作计划 (C)工作说明书 (D)人力资源规划 (E)应聘者的个人资料2、心理测试中能力测试的内容一般分为( ) (A)普通能力倾向测试 (B)特殊职业能力测试 (C)心理运动机能测试 (D)思维判断能力测试 (E)空间判断能力测试3、情景模拟测试主要是针对被测试者的( )进行测试 (A)工作效率 (B)明显行为 (C)基础知识 (D)实际操作 (E)智力水平4、企业内部招募的主要方法包括（ ） （A）广告法 （B）推荐法 （C）档案法 （D）布告法 （E）上门招聘法5、在招聘过程中，招募环节主要包括( )内容 (A)了解合格应聘者的来源 (B)招聘信息的发布 (C)吸引合格应聘者的方法 (D)接受应聘者申请 (E)筛选应聘者申请6、参加招聘会的主要步骤包括( ) (A)准备展位 （B）准备资料和设备 (C)与有关协作方沟通联系 （D）招聘人员的准备 (E)招聘会的宣传及会后工作7、情景模拟测试的常用方法有( ) (A)公文处理模拟祛 （B）访谈法 (C)决策模拟竞赛法 （D）案例分析法 (E)无领导小组讨论法8选择招聘渠道的主要步骤是( ) (A)分析单位的招聘要求 (B)选择适合的招聘方法 (C)制定严格的招聘计划 (D)分析招聘人员的特点（E）确定适合的招聘来源9笔试主要通过测试应聘者( )的差异，判断读应聘者对招聘职位的适应性 （）基础知识 （）能力素质 （）行为能力 （）心理素质10、( )是设计面试提问清单的主要依据 (A)招聘实施方案 (B)作业指导书 (C)岗位操作规范 (D)工作说明书(E)应聘者的资料n 第三节 员工招聘活动的评估n 招聘过程中不可缺少的环节n 方法：成本与效益核算n 目的： 清楚费用支出情况 利于降低费用、节省开支 检验招聘工作成果与方法的有效性 利于招聘方法的改进成本效益评估 （ P83 ）n 指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程 n 是鉴定招聘效率的一个重要指标招聘成本：招聘总成本、单位成本 总成本：人力资源的获取成本 直接成本：招募、选拔费用，家庭安置费等 间接成本：内部提升费用、工作流动费用等 单位成本：招聘总成本/实际录用人数成本效用评估： 对招聘成本所产生的效果进行分析n 包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析n 计算方法： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比： 既是经济评价指标，也是招聘工作有效性的考核指标 招聘收益-成本，招聘工作越有效 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 数量与质量评估 （ P84 ）n 对招聘工作成果与方法有效性检验的两个重要方面n 数量评估： 分析数量满足/不满足原因，找出招聘薄弱环节计算公式： 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%n 质量评估： 对录用人员在选拔过程中对其能力、潜力、素质的测试与考核的延续信度与效度评估 （ P84-85 ）n 对招聘中使用方法的正确性与有效性进行的检验n 信度评估： 信度：指测试结果的可靠性或一致性 可靠性：一次又一次的测试结论一样 分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数 稳定系数： 指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性 不适用于受熟练程度影响较大的测试 等值系数： 指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性 内在一致性系数： 指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性 评分者信度： 指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性 n 效度评估： 效度：即有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度 包括：预测效度、内容效度、同侧效度 （P85） n 第四节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置人员配置的基本原理 （P86-87）n 要素有用原理n 没有无用之人，只有没用好之人n 目的：为所有人员找到和创造其发挥作用的条件n 问题： 没有发现可用之处 没有创造有利条件 能位对应原理n 不同能力特点和水平的人，应安排在相应特点和水平的岗位上，并赋予应有的权利和责任n 对人力资源的构成和特点详细了解合理配置使用n 个体能力差异： 能力性质、特点差异 能力水平差异 目的：大材大用、小材小用、各尽所能、人尽其才n 组织的层级： 决策层、管理层、执行层、操作层n 互补增值原理n 个体之间取长补短形成整体优势，使组织目标最优化n 实现组织人力资源增值n 动态适应原理n 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的 n 不断调整人与事的关系达到重新适应n 弹性冗余原理n 既要达到工作满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超过身心极限，对人对事的安排要留有余地n 要求： 既避免工作量不饱满，也要避免过劳现象 体力劳动适度不超过承受范围 脑力劳动适度保持旺盛精力 工作时间适度保持劳动者身心健康 目标管理的适度 员工配置的基本方法 （ P94）员工任务的指派方法n 采用运筹学的数量分析方法: 匈牙利法 （P95 ）企业劳动分工 ( P88 )企业劳动分工的层次： 企业劳动分工的作用n 一般表现为工作简化和专门化，有利于提高熟练程度、积累经验、提高劳动效率 n 不断改革劳动工具，使劳动工具专门化n 有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长n 大大扩展了劳动空间，有利于缩短产品生产周期，加快生产进度n 可以防止因劳动者经常转岗而造成的工时浪费 企业劳动分工的形式 ( P88-89 )企业劳动分工的原则 ( P89 )n 将直接生产和管理、服务工作分开n 把不同的工艺阶段和工种分开：车、钳、磨、刨n 把准备性工作和执行性工作分开n 把基础和辅助工作分开n 把技术高低不同的工作分开n 防止劳动分工过细带来的消极影响：n 每一项分工都具有独立的技术内容n 低级高级、本工种多工种、生产管理对过细劳动分工的改进 （ P92 ）企业劳动协作 （ P90 ）n 即采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者结合起来，共同完成某种整体性的工作n 企业劳动协作的形式：企业之间与企业内部n 企业劳动协作的范围：空间范围与时间范围n 劳动协作分为： n 简单协作：n 无详细分工，只合作完成一项工作n 是一种结合的劳动，摆脱了个人局限性n 扩大劳动空间范围、缩短工作时间、降低成本n 复杂协作：n 把各种操作分解交给若干人n 是以分工为基础的联合体劳动产品n 使劳动专业化、工具专业化n 利于改进技术、提高熟练程度 企业内部劳动协作基本要求 （ P90 ）作业组 （ P90-91 ）n 是企业中最基本的协作关系和协作形式n 基本原则：把生产线上有直接联系的工人组合起来n 需要组成作业组的情况： 生产作业需工人共同完成 （ 检修、组装） 看管大型复杂机器设备 工人的工作彼此密切相关 （ 流水作业 ) 便于管理和互相交流 为加强工作联系（ 建筑业 ） 工人没有固定的工作地或工作任务 （ 电工、水暖）作业组组织工作的主要内容n 搞好民主管理，结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度 n 正确地配备人员n 选择一个好组长，可民主选举，领导批准产生n 合理确定规模，一般1020人为宜 工作地组织 （ P92 ）n 工作地组织的基本内容： 合理装备和布置工作地：装备、工具、布置合理 保持工作地正常秩序和良好环境：防护、清洁、照明、温湿度、通风、噪音、有毒有害气体、色彩等 正确组织工作地的供应和服务：原材料、检修、图纸工具、技术培训、后勤服务等n 工作地组织的要求： 利于生产、减少操作和体力消耗、缩短作业时间 利于发挥装备和器具效能，节约空间 利于工人身心健康 为企业员工创造良好劳动环境加强现场管理的“5S”活动 （ P101-103）n 5S的内在联系： 前三个S直接针对现场（整理、整顿、清扫） 后两个S（清洁、素养）则从规范化和人的素养高度巩固活动效果n 6S活动： 增加了安全（Security)“5S”活动的目标n 工作变换时，寻找工具、物品的时间为零n 整顿现场时，不良品为零n 努力降低成本，减少消耗，浪费为零n 缩短生产时间，交货延期为零n 无泄漏、危害，安全整齐，事故为零n 各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零劳动环境优化 （ P103-104） 第二单元 人力资源的时间配置工作时间组织的内容 （ P104-105）n 主要任务： 建立工作班制，组织好工作轮班，合理安排工时制度n 工作班制n 单班制：员工生活起居规律、身体健康，组织工作简单，不利于厂房、设备充分利用 n 多班制：利于设备利用、缩短生产周期、合理使用劳动力，组织工作较为复杂 n 工作轮班：多班制条件下，各班人员按规定时间间隔和班次顺序轮流生产的一种劳动 组织形式 工作时间组织的内容n 灵活安排工时制度：n 标准工时：40小时/周n 弹性工作制：周工时不变，每天有核心时间n 非全时工制：每天46小时，每周34天n 分职制：一岗由两人分担n 大班制：在家、野外等n 优点： 缓和冗余过多的矛盾，满足劳动者实际需要，利于身心健康，提高劳动积极性 工作轮班组织应注意问题 （P105-106）n 从具体情况出发，充分利用工时和节约人力n 平衡各轮班人员的配备n 建立健全交接班制度n 适当组织交叉上班n 注意对员工生理、心理的影响n 采取措施：n 增加夜班前后休息时间n 缩短上夜班次数工作轮班的组织形式 （ P107-109）n 两班制n 三班制n 间断性三班n 连续性三班n 四班轮休制n 四班制n 四八交叉 n 四六工作制 n 五班轮休制 历年真题练习n 单选：1、根据( )要求，在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心界限 (A)要素有用原理 (B)能位对应原理 (C)互补增值原理 (D)弹性冗余原理2、人员配置的（ ）表明，对于企业中那些没有用好之人，其问题之一是没有找到他的可用之处，没有正确的识别人 （A）能位对应原理 （B）动态适应原理 （C）要素有用原理 （D）效率优先原理3人