《六西格玛管理》doc版.doc

六西格玛管理一六西格玛管理概论 1质量管理发展史现代质量管理活动始于20世纪初，已具备工业时代三大特征加工机械化，经营规模化，资本垄断化。根据解决问题的手段和方法分为三个阶段。二战以前质量检验二十世纪4050年代统计质量控制1960年启全面质量管理1.1质量检验阶段 手工业时代，质量取决于个人经验和技能；18世纪中叶产业革命，质量保证依靠工匠技术、监督和事后自检；20世纪初，美国泰勒（F.W.Taylor）倡导“科学管理”，质量检验从生产过程中分离出来，形成“管理职能”。 20年代，贝尔实验室构建“规格公差”概念，“互换性理论”及“抽样检验方法”，依据这些概念、理论，工厂定义产品技术标准和适宜的加工精度，质检人员依此检查，进行把关。1.2统计质量控制阶段 1920年，英国费雪（R.A.Fisher）首创“方差分析与实验设计”理论，奠定了近代数理统计学基础；1924年，美国休哈特首创统计过程控制（SPC）理论及过程控制工具控制图，并总结两条重要原理：A变异不可避免； B单一观察不能构成决策依据。休哈特指出存在两类变异原因：A偶然（普通）原因； B特殊原因。而控制图正是对过程存在统计量变异的一种图示描述。控制图的出现是进入检验加预防阶段的标志。20世纪4050年代末，是统计质量控制阶段（Statistical Quality Control，SQC）。统计方法的应用明显减少不合格品，降低成本，但缺少计算机及数理统计软件，令人感到难度很大。况且现代化大规模生产，质量因素复杂化。SQC不能解决一切质量问题，随着大规模系统理论与系统科学的发展，质量管理走上系统工程的道路。1.3全面质量管理阶段随着科学技术的高速发展，以及顾客对质量的要求越来越高，SQC远不能满足此要求，需要人们运用“系统工程”，对质量实施“全员、全过程、全企业管理”，导致通用电气公司的费根堡姆于1956年首次提出“全面质量管理（TQC）”模式。日本50 年代引进TQC，并首创QCC、团队改进、5S管理、QC新老七种统计工具、看板管理、灯色管理、防错、TPM全面生产维护、QFD质量机能展开、JIT精益生产及田口工程，全面运用各种各样管理技术和管理方法，获得极大成功。TQC在日本的极大成功，广泛传播于世界各国，又引成了形形式式的卓越绩效模式，如：ISO9000，戴明奖（日），鲍德里奇奖（美），欧洲质量奖，六西格玛管理（美）。TQC又演变成TQM，重点突出了管理的普遍性概念及操作。 2六西格玛的兴起 2.1六西格玛的产生美国摩托罗拉公司70年代已成为全球无线电通讯产品的领导者，但1979年全球8个最大芯片生产商已有2个来自日本，面对如此严峻的局面，摩托罗拉公司首席执行官卡尔文成立特别工作组，指定创新业务增长计划，目的为确保全球领导地位。创新业务增长计划内容： A提高全球竞争力； B改善并强化参与式管理的企业文化； C质量改进与管理人员奖励计划挂钩； D创立教育培训中心（摩托罗拉大学）。在实施的19871997十年内质量水平从3西格玛提高到6西格玛，效果显著： A销售增长十倍； B年利润增长20； C累积收益140亿美金； D股票值年增长21.3； E1988年公司获得鲍德里奇国家奖。 2.2六西格玛的推广原通用电气公司副总裁，联合信号公司CEO拉里波西德于1992年将六西格玛引入联合信号公司，迅速改变了“执行能力”和“执行文化”，将组织变革、领导力提升、企业文化变革等“软工具”补充到六西格玛方法中，公司收益由1991年的3.42亿美元增加到1997年的11.7亿美元，公司股价增长8倍。通用电气公司在7090年代制定实施战略性计划，给公司带来巨大效益，但质量问题未受重视，产品质量处于3.5西格玛水平。95年调查发现，员工普遍担忧质量问题。尽管此时通用电气公司在其所有业务领域不是第一就是第二，但公司CEO杰克维尔奇还是决定1996年起启动5年六西格玛计划，在9597年间完成6000多个六西格玛项目，1999年公司利润高达107亿美元，年度增长率15。截至2000年，绿带员工90以上，中层以上经理15获黑带资格。在通用电气公司六西格玛已发展成一个管理系统，将人事、财务及六西格玛实施结果考核结合在一起，首创由下列概念构成的组织形式：倡导者（Champion）黑带大师（Master black belt）黑带（Black belt）绿带（Green belt）通用公司六西格玛巨大业绩，带动世界一流企业纷纷导入六西格玛管理：福特、道化学、杜邦、ABB、3M、东芝、惠尔浦、三星、LG、西门子、爱立信、洛克西德马丁、摩根、运通、微软、英特尔等。 2.3六西格玛新发展传统六西格玛管理是一种改进方法，都用于产品质量改善。新型六西格玛管理演变成一整套管理理念和系统方法，包括“沟通、培训、领导艺术、团队合作、以顾客为中心”，关注于提高企业竞争力和变更企业文化。主要工具：平衡记分卡业务流程再造高效率团队核心业务流程持续监控六西格玛改善流程 2.4六西格玛与ISO9000的整合 2.4.1 ISO9000与六西格玛都将顾客需求作为改进项目的“首选” ISO9000由下而上，普通员工开展QCC 活动，解决简单问题； 六西格玛管理由上而下，黑带和绿带进行项目管理，解决复杂问题。 2.4.2通过ISO9000方法，将六西格玛管理工作规范化、持久化，应先建立ISO9000体系，再导入六西格玛管理。 2.4.3六西格玛追求由优秀管理到卓越管理，可优化并提升ISO9000管理体系。 36基本概念 3.1 6的统计含义在数理统计中表示“标准差”用来评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。质量水平将过程输出的平均值标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较，以度量对过程满足顾客要求的能力大小。水平越高，能力越强；水平越低，能力越低。就水平而言：65-1水平，6水平表示100万次机会中有可能存在3,4个缺陷（不合格/不符合）。 3.1.1过程0漂移时产品特征分布图，及水平数与合格率、缺陷数关系 3.1.2过程有漂移（1.5）时，及水平数与合格率、缺陷数关系 现代产品结构复杂，生产流程很长。即使每道工序平均良品率高达99对100道工序产品而言，流程合格率仅为（99.73）100 76，公司无竞争力！ 3.2 6管理含义 A以顾客为关注中心，6活动始于顾客，终于顾客； B基于数据和事实驱动的管理方法6活动首先定义企业业绩衡量尺度，再应用统计数据及分析方法来理解关键变量并获得优化结果； C聚焦于流程改造一切活动都是流程，所有流程都有变异，6致力于减少流程变异； D预防为主，应： 确定远大目标并常检视 确定清晰的工作程序 经常质疑做事目的 预防重视纠正E无边界合作 6管理法营造一种真正支持团队合作的管理结构和环境，合作的“纽带”即使命强烈的“黑带”F追求完美，容忍失误 6需要新方法，新观念，则存在新风险。3.3 6管理战略意义以其严格的科学方法和对经营业绩的稳步改进模式为企业实现经营目标、联结过程与员工、集中资源实现底线和顶线结果，提供共同的手段和语言。 4 6管理的组织 4.1领导作用 4.1.1 6管理与企业文化变革 企业文化是员工共识并遵循的“做事方式”，当变革与文化冲突时，文化获胜。6管理最终要变革企业文化，企业组织面临“企业文化”的挑战。 4.1.2领导作用领导层的承诺参与是6成功的第一要素 A制定25年目标如： 毛利提高510 投回报增加515 年收入增加10 降低质量成本20 市场份额年增长4 B授权一个推进团队（项目小组） C管理推进团队，制定推进计划 定义现期与预期绩效差距 定义差距缩短的途径、方法与工具 指定方案 D亲身参与通过邮件、讲话、会议、网络等方式表明态度。 4.2 6管理组织架构 以黑带团队为基础的6组织是实施6突破性改进，成功保证各级成员职责 A公司执行领导 高度认同 卓越领导 B倡导者：中层以上 确定6方向 指定战略性项目规划 确定任务顺序 分配资源，提供支持 检查时间、质量 了解工具、技术、应用 管理黑带 C黑带：专职/项目负责人 界定项目 策划 培训/辅导 影响力 沟通 D绿带：兼职的基层管理者/员工 提供过程专业知识 与非项目同事沟通 执行计划 促进观点转变 士气高昂 讨论执行情况 E业务负责人（过程管理者）没有业务负责人协助，6成果有限 共识 协助选择黑带与绿带 提供资源 关注项目 保持项目和业务一致性确保改进落实，成果保持 4.3 6管理方法论 4.3.1改进的模式DMAIC 界定阶段（Difine） 测量阶段（Measurement） 分析阶段（Analysis） 改进阶段（） 控制阶段（Control） 4.3.1.1 DMAIC过程活动 界定阶段 定义顾客关键需求 识别需改进产品/流程 确定关键质量特性（CTQ） 控制项目改进处于合理范围 测量阶段 测量过程 评估测量结果 制定欲达目标及业绩衡量标准 定义过程输入x，输出y 验证测量系统有效性 分析阶段 确定影响输出y的x排序 确定关键x之水平 改进阶段 寻得最优改进方案 消除或减少关键输入x的影响 优化过程输出y 控制阶段 成功经验文件化 成功经验制度化 维持成果 寻求持续改进方法4.3.1.2DMAIC工具4.3.2 6设计的模式 6管理对过程改进，效果有限达到5质量水平后，改进成本骤然升高，此时应进入“6设计”对原流程重新设计 4.3.2.1 6设计思想简化生产/业务流程，运用科学方法（QFD）准确理解，把顾客要求，进行产品/流程稳键设计（Robustdesighn），达到“低成本、高质量”。 4.3.2.2 6设计效益 产品质量超过顾客期望 低成本、高质量 缩短开发、加快创新 4.3,2,3 6设计典型模式 ADMADV模式：定义测量分析、设计、验证 BIDDOV模式：识别、定义、研制、优化、验证 4.3.2.4 6设计工具与技术 QFD 系统设计 FMEA DFX设计 田口工程 新QC七种工具 VEA二过程分析与项目选择6管理核心理念是以顾客为中心，关注过程，减少/消除过程变差，实现突破性改进，提升企业经营业绩 1过程识别 1.1什么是过程？ISO 9000关于过程的定义：过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程缩一般含义：将输入转化为输出的一个或一系列活动 Yf（x1，x2，-，xn） 1.2过程分几类？按过程向顾客提供的价值可分为： A产品实现过程（核心过程），设计、采购、生产- B产品支持过程（辅助过程），培训、文管、内审- 2怎样识别核心过程？ 2.1使用SIPOC图识别核心过程S供方（supplier）I输入（input）P过程（process）O输出（output）C顾客（custermer）SIPOC图作用协助界定过程范围协助界定过程关键因素确定关键输入变量（KPIV）确定关键输出变量（KPOV） 2.2使用流程于识别核心过程 2.2.1宏观流程图 2.2.2详细流程图通过宏观及详细流程图，6团队能为过程建立起一个完全正确的图示说明，供将来项目作工作参考。 2顾客的声音6小组应真正了解顾客需求，真正把握顾客关键要求，并运用QFD技术激昂顾客要求演绎、分析、转化为产品的技术特性、设计要求，是6管理中最困难的一步。 2.1顾客与顾客要求 2.1.1什么是顾客？顾客是指“接受产品的组织或个人” 2.1.2什么是顾客要求？顾客要求是指“明示的、通常隐含或必须履行的需求和期望 2.2顾客满意 2.2.1顾客满意是指顾客对其要求被满足程度的感受顾客三种不同感受，导致三种满意型式顾客需求是变化的，它包含明示的、通常隐含的，必须履行的三个方面很难量化。 2.2.2卡诺（kano）质量模型狩野纪昭将质量按顾客感受及满足程度分成三种质量，建立了“卡诺质量模型” A理所当然质量产品特性不充足，顾客很不满意，特性充足。顾客认为是应该的如：冰箱制冷、低噪音、绝缘安全。 B一元质量特性越足，顾客越满意，特性越不足，顾客越不满意。两者之间呈线性关系。如：手机同等价格情况下，功能越多顾客越满意。 C魅力质量 具备全新功能：可自动调温的座椅 性能极大提高：手表或手机 非常新颖风格：戴尔电脑租赁服务，卡诺模型为项目提供了方向针对“理所当然质量“，项目应针对降低缺陷；针对“一元质量”，项目应针对“提高质量特性”；针对“魅力质量”，项目应满足顾客潜在需求。 2.3收集顾客数据 2.3.1顾客的广义性产品使用者、潜在使用者、分销商、维修者、法律法规标准规范稽查部门等。 2.3.2顾客声音收集方法： A顾客调查：书面、电话、专人专访； B产品售后质量跟踪，售后服务分析； C法律法规执行反馈：专业公司报告； D行业内产品发展现状及趋势分析，媒体、专业杂志。 2.3.3顾客讯息分析 2.3.4顾客需求表述的三项原则： A用语简洁； B一项需求表达一个特点意见； C顾客需求不包括工程技术解决方案。 2.3.5使用亲和图建立顾客需求间层次关系2.4关键顾客需求的转化6项目小组学习、运用QFD，将关键顾客需求逐层转化为产品的设计要求、零部件特性（要求）、工艺要求、生产要求、质量管理要求，以指导产品设计和质量保证。 3怎样表单经营结果？ 3.1建立实施、评审“过程绩效质量指标” 3.1.1单位缺陷数，机会缺陷率和百万机会缺陷数 3.1.1.1单位缺陷数（defects per onit DPU） 缺陷数 DPU 单位产品数 3.1.1,2机会缺陷率（defects per opportunity DPO） 缺陷数 DPO 产品数机会数 3.1.1.3百万机会缺陷数（defects per million opportunity DPMO） DPMODPO106 3,1.2合格率和流通合格率 3.1.2.1最终合格率（process final yied. DFY） 3.1.2.2首次合格率 3.1.2.3流通合格率（rolled throughput vied RTY） 3.1.3缺陷率5西格玛水平 3.2水平对比 3.2.1什么是水平对比 水平对比即标杆管理（benchmarcing） 它利用量化标准寻找行业 “最佳做法”，从而认清目标，并据此指引自己的改进已达到行业之最的系统化过程。 3.2.2为什么要水平对比？ 知己知彼，百战百胜，建立目标，提升主管力 3.2.3水平对比有何作用？ A利用外部资源，建立行动目标； B引入行业最好行为方式； C激励团队； D减少变革障碍； E企业竞争力增强； F更好满足用户需求。 3.2.4水平对比应用于什么范围？ A应用于公司战略方面：大、中、小企业均适宜； B应用于确定客户关键需求。 3.2.5什么是水平对比的一般模型？ 3.2.6在6管理中如何应用水平对比？水平对比属黑带必须掌控的一套理论与方法，应用广泛，体现在： A导入6管理之前，公司应首先了解、学习6管理成功企业（GE）的做法，然后再决定自己怎么办，思考如下：我们为什么要导入六西格玛管理？业界标杆企业为什么要导入六西格玛管理？它们是在什么背景下导入六西格玛管理的？它们是以什么方式导入六西格玛管理的？它们是如何实施六西格玛管理的？六西格玛管理为它们带来的绩效如何？它们的成功经验是什么？哪些值得我们借鉴？根据我们的现状，我们将如何做？ B在确定项目目标时，运用水平对比思想和方法，思考如下：这个项目/问题目前自己的水平如何？（需要用量化的指标来衡量）本组织不同业务间此方面的水平如何？（内部水平对比）差异多大？是什么原因导致内部不同业务之间的差异？此项目/问题，业界的水平如何？我们处在业界的什么水平？为什么我们与业界有差异？可能的原因在哪里？标杆企业在这方面的做法如何？我们目前的六西格玛项目目标应定在什么水平才合适？近几年将如何去努力？什么时间能达到业界水平？ 3.3财务收益 3.3.1经济性是6核心特征6管理核心特征是：高顾客满意度和低资源成本 3.3.2 6管理的财务收益 3.3.2.1增加收益，体现在： A开发新产品或服务； B开拓现行产品/服务市场； C加快资金流程（应收款、库存）； D提高准时交货率。 3.3.2.2降低成本，体现在： A降低符合性成本：提高CpK； B降低非符合性成本：减少返工、返修、退货、停工； 3.3.3劣质成本 3.3.4货币的时间价值货币投资可获升值，所以货币有时间价值 3.3.4.1净现值（NPV）体现6管理的经济效果 n NPV(CItCOt)(1io)-1 i=0式中：NPV净现值 CItCOt第七年净新近流量 项目收益率 利率 n 有效计息期 若NPV0，则6管理项目经济可行； NPV越大，则6管理项目回报越大。 3.3.4.2投资收益（回报）率（retun on investment ROI） 项目预计收益 DPO100 项目预计成本三6项目的管理 1项目选择 1.1什么叫6项目？项目（project）是指一组有起止日期的相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。 1.2 6项目有哪些选择原则？有如下两条原则 1.2.1有意义、有价值，体现在： A项目支持顾客满意的改善； B项目支持企业战略目标的达成； C要有挑战性：将缺陷降低7080； D强调过程改进； E带来较大经济效益：绿带项目5万元 黑带项目25万元 1.3.2可管理：体现在： A项目欲解决的问题清晰可测量； B项目范围清晰可控，一个项目一个问题； C项目得到管理层支持和批准。 1.3 6项目选择应有什么样的流程？ 步骤一.，确定项目大方向Y，从以下方面考虑： A根据卓越模式评估，找出差距； B根据公司/部门“平衡记分卡”，确定方向； C根据与主要竞争对手比较，确定方向； D根据对顾客呼声分析，确定方向 步骤二， 确定影响Y的主要方面y y需跨部门解决黑带项目 y需本部门解决绿带项目 y只需QC14种工具即可解决一般项目步骤三，针对选定需要改善的y，定义顾客的关键质量因素CTQ步骤四，确定项目主题 1.4 6项目选择应注意哪些问题？ A项目与关键顾客需求没有联系； B项目没有针对顾客的关键质量特性（CTQ）； C项目太大，无重点； D项目目标不明确，或缺乏挑战性； E项目预期收益太低。 26项目管理 2.1目标与计划 2.1.1确定目标：应考虑 A目前水平：项目的基线； B顾客要求：逐步满足或超过； C业界标准：追求卓越； D公司目标：与公司战略紧密联系。 2.1.2指定计划步骤一，任务分解（work breakdown structure. WBS）步骤二，估算任务时间 O+4M+P E 6 式中：E估算结果 O乐观估算时间 M正常估算时间 P悲观估算时间步骤三，编制项目工作计划先有全体项目人员编制“项目计划工作表”，然后编制“项目甘特图” 步骤四，确定重要的“利益相关方”利益相关方是指与项目有密切关系或相互关联的部门、个人。包括： 被项目结果所影响的部门或人 影响项目结果的部门或人 有决定权的人 提供资源的部门或人 被采纳意见的专家相互关联的包括： 有规律为项目提供数据/信息的部门或人 引起团队重视的部门或人 2.1.3编写项目文件：包括： 项目名称 项目来源 团队成员 项目目标 项目资源需求 项目收益预测 项目规则 项目计划确认和批准 一般而言，应有项目审批流程及管理制度 2.2 6团队组建 2.2.1团队组成要素6团队必须确定如下内容：2.2.2选择团队成员 A项目负责人/组长；具体职责如下： 与业务负责人协商，确定项目范围、开展时间及所需资源； 确定核心成员； 从企业战略目标出发，指定团队目标； 了解顾客需求； 与成员一起指定项目计划来领导和指挥团队； 与管理层沟通，汇报进度； 支持指导成员；保证项目符合公司内外部需求；跟踪项目进展，必要时采取计划外措施。B核心成员具体职责如下： 协助制定项目计划； 支持团队决定； 接受并完成团队任务； 积极建议； 保持成员间良好沟通； 帮助其他成员。核心成员直接对组长负责 C扩展成员只需部分参与项目的成员。如财务、供应商代表、技术专家 D业务负责人：由管理者担任，具体职责如下： 指派组长； 协助组长确定项目范围； 审批团队组织； 审批目标计划； 提供资源； 听取阶段汇报； 无法解决的问题提交更高层次讨论； 对项目组长进行指导。E项目指导人具体职责如下 提供方法工具培训； 对方法工具使用提供指导； 控制项目发展方向。 2.2.3 6团队的动力与绩效 2.2.3.1建立团队的技巧怎样选择核心成员 专业知识 团队精神 沟通能力 接受挑战 勇于揭发潜在问题 2.2.3.2指导团队的技巧 黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，还必须拥有卓越的领导力和亲和力，为此需要掌握： A团队激励T（truth，事实）知情；A（accuntable，负责）责任感；G（grouth，成长）学习；R（respect，尊重）坦率、正直、好学；E（empowered，授权）发挥专长；T（trust，信任）相互认可；B团队培训 培训是6项目推行的核心，培训任务由黑带大师或黑带担当，重点对象是绿带成员C团队绩效评估应做什么，做了什么；计划花多少钱，实际花多少钱；计划花多少时间，实际花多少时间。 会议评估，形成记录，上报倡导者谋求认可及支持。 2.2.4 6项目推进 2.2.4.1怎样推进管理变革？ 变革管理根本目的：取得项目实施成功所必须的利益相关者的支持和承诺，促使全体员工接受并适应新的系统和业务流程。为此应做到：A所有员工理解项目原因，意义及对组织、部门、个人的影响；B所有员工都能看到高层领导的支持、承诺、参与；C保证公司会合理安排员工职责、角色转换及组织架构调整；D涉及者的教育培训，以适应变革。2.2.4.2公司推行6会遇到哪些障碍？ A敌意/冲突新事物天然的敌意； B退却知难而退； C各自为政意见不一，各行其是； D不适当不完整的应用未能学以致用； E宿命论没信心。 2.2.4.3如何解决冲突？项目负责人应： A敢于正视冲突； B冷静分析根源； C有效对策； D团队成员应有妥协精神。 2.2.4.4 6项目中可采用哪些新的积累技巧？ A尽力发挥个人能动性，相信组员的能力及责任感； B畅所欲言分获收获； C培训充分，助其发展； D获得专业认可。 2.2.4.5 6项目的沟通 A何时沟通？随时进行； B何处沟通？无处不在； C怎样沟通？会议、电子邮件、工作午餐。为确保有效沟通，项目负责人应该： 以身作则，良好沟通的模范； 肯定员工中优秀的沟通技巧； 建立沟通制度； 通过培训和训练提高沟通技巧； 提供各种沟通途径； 培养合作关系。 36项目 策划时采用哪些管理工具？ 3.1团队工具 A头脑风暴法头脑风暴法分三个阶段 ：阶段一：小组关注创意点子的数量；阶段二：小组评审，删除无关点子；阶段三：小组对电子优先排序。 B名义组技术该机数可帮助小组从点子中选出重要点子。作业步骤如下：步骤一：点子整理，列表表示；步骤二：按点子总数，标出等级；步骤三：对点子评分，记录入表；步骤四：每个点子评分求和。表中4项选择中，麦当劳餐馆总分最低（优先级最高），成为首选。 C多重投票法上表所示，首轮10人投票，8中选3；二轮10人投票，4中选2；三轮10人投票，2中选1。结论：在肯德基吃午餐。 D力场分析 3.2策划时采用哪些管理工具？ A亲和图（即KJ法） B关联图 C系统图（树图） D矩阵图 E数据矩阵分析图 F过程决策程序图（即PDPC法） G箭条图法（即网络图） H鱼刺图四界定阶段（D）在此阶段，我们界定了一系列值得分配资源去解决的业绩问题，建立了项目，成立了团队，并为解决问题规定了责任，提供了资源： 1通过哪四项活动来识别项目？ 1.1推荐项目：项目应来源于 A顾客：抱怨、不满、意见； B管理者/员工：处理了许多质量问题，包括重复发生的质量问题； C检查/审核：外审、内审、公司级和部门级数据及其走势； D业务计划：良品率、新产品开发、质量成本等。 1.2评价项目 1.2.1对照下述各项潜在影响，进行评价： A留住老顾客； B吸引新顾客； C减少劣质成本； D提高员工满意度。 1.2.2评价时应有的必要数据： A关于抱怨或不满的数据； B竞争对手业绩水平数据； C代价最大的不足之处数据； D对员工造成最不利影响的内部运作不足之处的数据。数据表明哪个问题最重要，数据显示改进效果的大小。 1.3怎样选择项目？ P258 1.4怎样编制项目特许任务书？ P113 114 2确定项目的度量指标 2.1为什么要有度量指标？ A指标有助于测量项目的效益和效果； B了解过程的输入如何影响过程的输出。 2.2怎样测算过程目前的水平？案例：98年SCG公司某产品良品率为86，请问处于什么水平？解答：86为140000ppm，查表得2.55 2.3劣质成本及其计算 2.3.1劣质成本构成 2.3.1.1内部故障（损失）成本报废损失返工损失