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要随着经济发展、技术进步、信息革命的进展,企业发展面临的挑战和环境变化日益复杂,如何构建具有国际竞争力的企业集团是我国经济体制改革的一项重要任务。在集团企业资产规模快速增长、投资项目地域分布广泛、组织结构和产权结构不断演变的情况下,如何建立与现代企业制度相适应的财务管理体系,提升集团公司的监控能力、提高资金的利用效率、降低企业的运营风险,是一项具有重要意义的课题。本课题从“集中管理”的理念入手,结合三峡总公司应用信息技术构建集团公司财务管理体系的建设背景、过程以及实施效果,着重研究如何借助信息技术提升集团公司的管控能力,建立服务于集团战略的“资金集中收付、会计分级核算、全面预算管理、数据综合分析”的财务集中管理体系,藉此为我国电力企业集团财务管理提供参考案例。课题内容分为以下五个部分:第一部分是研究背景介绍,提出以资金集中管理为核心、以财务信息系统为技术平台的财务集中管理是现代企业集团财务管理的发展趋势。第二部分结合三峡总公司的发展战略和业务特点,提出三峡总公司构建财务集中管理的基本模式。一方面,三峡总公司作为一家同时从事多项大型水电工程建设投资、建设和生产运营的特大型国有企业集团,其跨地域、多项目建设的经营特点要求企业构建财务集中管理体系;另一方面,三峡总公司经过多年发展逐步建立起来的集团信息系统为三峡总公司构建财务集中管理提供了强有力的技术支持。在此基础上,三峡总公司提出构建“全面预算管理、资金集中收付、会计分级核算、数据综合分析”的财务集中管理模式。第三部分介绍了三峡总公司财务集中管理体系的建设过程。三峡总公司财务集中管理体系由保障集中管理模式实施的组织体系、制度体系以及信息系统三者共同组成。组织体系和制度体系不仅是构建财务集中管理的基础,也是建设财务信息系统的基础。因此,三峡总公司财务集中管理体系的建设由财务会计机构的调整、会计制度的统一、业务流程的重组和财务信息系统的建设这四个板块构成:通过调整财务会计机构,落实财务集中管理的组织准备;通过执行统一的会计制度,规范了财务集中管理的信息基础;通过重组业务流程、完善了内部控制,规范了重大财务事项的决策机制;在上述基础之上,通过建设财务信息系统,实现了集团的财务集中管理。第四部分总结了三峡总公司利用财务信息系统构建集团财务集中管理体系的应用效果。主要包括:(1)实现资金管理的高度集中,降低了融资成本、提高了资金使用效率;(2)实现财务系统与和业务系统的高度集成,满足集团统一管理的需要;(3)实现财会工作的标准化,为决策提供及时、准确的会计信息支持;(4)实现工程项目的全程实时监控,强化了基本建设项目的管理;(5)实现资产管理的规范化,解决了资产前清后乱的局面;(6)实现内部控制的计划/审计/考核/分配联动机制,增强了集团的发展动力。第五部分对三峡总公司利用信息化构建财务集中管理的经验进行了归纳,以此作为我国大型企业集团构建财务集中管理体系的借鉴。目 录一、研究背景1(一)财务集中管理是现代企业集团财务管理的发展趋势1(二)财务集中管理的核心资金集中管理1(三)财务集中管理的平台财务信息系统2二、利用信息技术实现财务集中管理是跨地域、多项目、多层级企业集团的管理需要3(一)三峡总公司的业务特点与战略目标3(二)三峡总公司财务管理面临的挑战构建财务集中管理的必要性3(三)三峡总公司的企业信息化建设构建财务集中管理的基础5(四)三峡总公司实现财务集中管理的基本模式7三、三峡总公司财务集中管理体系的建设过程10(一)调整财务会计机构,为实施财务集中管理落实组织准备10(二)执行统一的会计制度,规范财务集中管理的信息基础11(三)重组业务流程,完善内部控制,规范重大财务事项的决策机制13(四)建设财务信息系统,实现集团的财务集中管理13四、三峡总公司财务集中管理的应用效果17(一)实现资金管理的集中,降低了融资成本、提高了资金使用效率17(二)实现财务系统与和业务系统的集成,满足集团统一管理的需要19(三)实现财会工作的标准化,为决策提供及时、准确的会计信息支持20(四)实现建设项目的全程实时监控,强化了基本建设项目的管理21(五)实现固定资产管理的规范化,解决了资产前清后乱的顽疾22(六)实现内部控制全过程的联动机制,增强了集团的发展动力22五、三峡总公司利用信息化构建财务集中管理的经验及其借鉴意义24附表1:历年三峡债发行统计26附表2:27参考文献2830一、研究背景(一)财务集中管理是现代企业集团财务管理的发展趋势建设和完善社会主义市场经济体系,建立现代企业制度,培养具有国际竞争力的大型企业集团,是国有企业改革的重要内容。随着经济发展、技术进步、信息革命的不断进展,企业能否在全球化、市场化的竞争环境下实现科学发展,可持续发展,提高企业集团的管控能力十分重要,财务管理作为企业管理的中心环节,构建集团公司财务集中管理体系成为提高集团企业管控能力和风险防范能力的重要内容。我国国有企业财务管理大致经历了集权分权再集权这样一个曲折上升的过程。传统的集权管理模式通过集中下属单位的经营决策权来直接控制子公司的经营活动,虽然可以维护总部对集团的控制力,但抑制了下属单位的灵活性和创造性,削弱了集团的发展能力。随着市场竞争的加剧,许多企业开始转为分权管理模式,总部只保留下属单位重大事项的决策权,各下属单位具有相对独立的经营决策权。这种分权模式虽然维护了下属公司的发展能力,却难于在集团内进行统一指挥和协调,降低了集团经济资源的配置效率和规模效益。进入20世纪90年代后,国外跨国企业纷纷开始建立集中式财务管理模式。这种集中管理模式通过基于现代信息技术的内部流程再造,解决了总部与下属单位之间的信息不对称问题,拓展了管理者的管理宽度和深度,既能确保总部对下属单位的经营状况的实时监控,同时又避免了因对下属单位具体业务权限的集中而带来的弊端。在集团企业资产规模增长迅速、投资项目地域分布广泛、组织结构和产权结构不断演变的情况下,如何建立与现代企业环境相适应的企业内部财务管理体系,提升集团公司的监控能力,提高资金的利用效率,降低企业的运营风险,是当前我国经济建设中的一项具有重要意义的课题。电力企业在当前电力体制改革不断深入的形式下,更需要与时俱进、及时总结在实践中行之有效的经验,建立适应现代企业环境的财务管理模式。(二)财务集中管理的核心资金集中管理财务管理以资金管理为核心,企业财务管理模式在很大程度上决定了资金管理模式。资金管理不仅局限于现金管理领域,而且还涵盖了头寸流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。企业集团资金管理的实质是使资金管理流程与业务流程互相配合,以达到对下属单位经济活动进行监控的目的。在传统分散式的资金控制模式下,公司财务资源呈现出一种自上而下的单向流动,资金信息缺乏可靠性和及时性,资金使用效率低,企业总部无法有效监控资金的使用,加大了财务风险。集中模式的资金管理借助信息技术的支撑,将资金结算和控制流程与经营业务流程有机融合,在集团内统一调拨企业的全部资金,随时监控遍布不同地域、行业的子公司的财务状况和现金流动,以实现财务集权、发挥资金的规模效益和实施风险控制的目地。目前,资金集中管理已在我国不少大型企业集团中取得了显著的成效 根据有关调查统计,广东电信有限公司通过资金账户集中、融资决策集中等手段,明显改善存贷款双峰,大幅减少资金沉淀量,财务费用降低10以上;中国远洋集团通过资金数据的集中和实时控制,每年提高资金使用效益(央行、商业银行的利差)过百万元;武钢集团通过资金集中管理,使得生产经营规模在不断扩大的同时,贷款规模却逐步降低,固定资产投资的债务综合成本率降低一半以上;上海汽车集团通过资金集中管理使整个集团的资金周转天数减少30%。(三)财务集中管理的平台财务信息系统集中式管理建立在信息高速高效互通的基础之上,完善的信息化平台是实现财务集中管理的必需。传统财务管理模式存在诸多弊端的一个主要原因是,在金字塔式的企业层级结构下,信息处理和传递技术的限制延缓信息的传递,并可能使信息在传递过程中被过滤或者歪曲,影响决策的正确性和效率。随着信息技术在企业得到广泛应用,企业内部完全的电子数据交换成为现实,企业内部信息的交流实现了完全的灵活性、自发性和即时性,从而消除了工作团队内部和之间的距离障碍和层级障碍,实现了信息流通无阻碍的实时交流。国外大量研究表明(Floyd and Woolridge,1990;Brown等,1995;Bharadwaj等,1999;Tatsiopoulous等,2002;Hill and Scudder,2002;Hitt等,2002),信息化建设能够直接提升企业的竞争力和业绩。利用开放式的网络体系、结合企业经营模式和管理模式建立的企业集团信息系统是与企业集团所处的行业供应链各环节保持内外信息交流通畅的开放式系统,企业集团几乎所有的经营和管理活动都依赖于这个开放式的网络信息系统来进行。企业集团财务管理作为企业集团管理的一条主线,依靠这一系统实现集中管理、分散处理,真正做到整个财务活动流程的事前预测、事中监控、事后报告。二、利用信息技术实现财务集中管理是跨地域、多项目、多层级企业集团的管理需要(一)三峡总公司的业务特点与战略目标三峡工程是经全国人大审议通过的特大型国家重点工程,是开发和治理长江的关键性骨干工程,具有防洪、发电、通航等巨大综合效益,对加快我国现代化建设进程、提高综合国力,具有重要意义。中国长江三峡工程开发总公司(以下简称“三峡总公司”)作为经国务院批准成立的三峡工程项目法人,全面负责工程建设的组织实施和资金筹集、使用、偿还以及工程建成后的经营管理,肩负着“建设三峡、开发长江”的伟大使命。2003年,经国务院批准,三峡总公司进行重组改制方案,成为国家授权投资机构,并作为主发起人,设立中国长江电力股份有限公司(以下简称“长江电力”),开始由项目法人向公司法人的转变。在主业经营方面,除在建的三峡工程之外,国家还授权三峡总公司滚动开发金沙江河段溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四座巨型梯级电站(规划总装机容量3850万千瓦,相当于两个三峡工程),开发金沙江成为三峡总公司的使命之一。同时,为优化发电资产结构,适应当前国际能源发展趋势和国家可持续发展战略,三峡总公司还在江苏响水、浙江慈溪等地投资开发风电,并积极参与抽水蓄能、核电和其他新能源的开发。目前,三峡总公司的经营管理已由单一项目建设管理向流域滚动开发、多项目投资建设与运营管理转变。为了更好地实现“两个转变”,公司聘请国务院发展研究中心就金沙江梯级电站开发管理体制、三峡总公司集团化管理架构和公司中长期发展战略目标进行了专题研究,确定了三峡总公司的发展目标是:为社会提供清洁能源、与生态环境和谐统一、在发挥长江流域综合效益中起主导作用的大型企业集团。为实现这一战略发展目标,三峡总公司提出通过重点加强工程建设业务的项目管理和所投资企业的产权管理,逐步构建决策高效、有效制衡、运转协调、执行有力的集团化管理架构。其中的核心环节就是集团财务管理体系。(二)三峡总公司财务管理面临的挑战构建财务集中管理的必要性随着三峡机组投产发电、企业重组和机构调整的完成,三峡总公司已成为同时从事多项大型水电工程建设投资、基建和生产运营的特大型国有企业集团。体制的转变和业务扩展为三峡总公司提供了成长动力和发展空间,也为公司的财务管理工作提出了新的挑战。1. 各项会计制度并存、基建与生产分别核算、集团各组成单位会计政策不统一,严重制约了三峡总公司会计信息质量的提高。三峡总公司在重组改制以前,作为单一的工程建设单位,主要执行基本建设会计制度和行业会计制度。2003年公司重组改制后,新组建的股份公司“长江电力”和“旅游公司”遵循证监会和财政部的有关规定,执行财政部2000年发布的企业会计制度和企业会计准则;三峡财务公司遵照财政部和人民银行的要求执行金融企业会计制度;其他企业单位执行行业会计制度;三峡工程建设仍执行国有建设单位会计制度。由于各单位执行不同的会计制度,总公司内部基建与生产分别核算,各单位会计政策不统一、会计标准不一致、财务信息披露方式也不相同。在集团内,执行基本建设会计制度的单位纳入基本建设单位报表体系,包括总公司机关、工程建设部门、驻外机构等;执行企业会计制度、行业会计制度的单位纳入经营企业报表体系,包括长江电力、旅游公司、招标公司、投资公司、三峡财务公司等。为了满足公开披露会计信息的要求,总公司要对生产经营系统会计报表和基建系统会计报表按统一的政策和标准调整,编制合并会计报表。两套报表的并存和协调,不仅工作量大,而且容易出现差错。各行业的会计信息披露的标准、格式以及时间的差异,影响三峡总公司对外披露会计信息的及时性和准确性,同时给会计报表合并、企业关联交易事项等信息的反映带来难度。 2. 工程建设多项目开发、电力生产业务委托管理、发电资产与公益性资产分类建管,对准确确认和计量各会计主体的会计要素提出了更高的要求。在当前三峡工程与金沙江梯级电站多项目开发、建设、运营,三峡电站发电机组分属总公司和长江电力拥有的体制下,总公司集团内部存在多个会计主体,分别核算各工程建设项目、各业务板块、各法人单位的资产和负债、收入和费用。因此,为提供准确可靠的会计信息,需要准确区分:工程建设成本和电力生产成本、总公司的生产成本和长江电力的生产成本、三峡工程建设成本和金沙江项目建设成本、发电资产造价和公益性资产的造价、公益性资产运行维护成本和总公司生产经营成本。这就要求财务系统提供完整、及时、准确、标准的基础业务数据和会计数据。3. 水电开发投资大、回收期长的投资特点,使得优化项目资本结构、加强融资成本控制成为提高水电项目竞争能力、防范风险的重要内容。三峡总公司的战略定位是以大型水电开发和运营为主的清洁能源集团。大型水电工程开发建设的特点是周期长(一般在10年以上),投资大(单位千瓦装机造价8000元以上),建设期需要长期持续的大量资金投入,但经营期的运行成本低,现金流量充足。在水电开发成本结构中,建设期财务融资成本一般约占工程建设投资的1/4左右,生产运营期财务融资成本一般约占生产经营成本的1/3左右。因此,水电开发战略一般均选择“流域、梯级、滚动、综合”的模式。选择合理的融资渠道和投资方式,对确保工程建设的顺利进行、压缩工程成本具有决定性的作用。4.多项目同时建设、多业务同期经营、各法人单位独立核算,加大了集团总部及时监控多目标会计信息和资金情况的难度。经过主辅分离、发展金融服务及工程咨询服务业务、整合辅业资产和专业化公司,三峡总公司已逐步成为拥有“工程建设、水力发电、金融服务、工程咨询服务”四大业务单元。公司已开工和即将开工的各工程项目分散在全国不同地方,公司已开展和准备开展的经济业务涉及基建、发电、财务金融、咨询、招标投资、设备制造、IT、旅游、劳务服务等多个行业,集团下属的各独立核算单位具有不同程度上的相对独立性。为确保总公司集团化管理目标的实现、加强项目管理和产权管理、提高集团经营运作的效率和效果,集团总部必须及时了解各单位的会计信息和资金情况,并能有效做出调控。为满足公司战略转变的需要,三峡总公司必须构建符合公司集团化管理架构的财务管理体系。根据三峡总公司多建设项目、多业务板块的经营特点,财务集中管理模式是符合三峡总公司当前经营状况和未来发展趋势的最佳选择。(三)三峡总公司的企业信息化建设构建财务集中管理的基础信息化建设对提高公司整体运营效率和核心竞争力具有战略作用,是构建三峡总公司集团化管理架构和财务集中管理体系的重要环节。三峡总公司高度重视企业信息化建设,坚持信息化建设服务于总公司战略发展,服务于工程建设和电力生产,致力于提高总公司集团管理效率,构建完善的集团化管理模式,实现集约化管理,满足企业经营业务多样化条件下人、财、物、信息、知识资源优化配置、高效、统一管理与使用的需求。在硬件上,三峡总公司以位于宜昌西坝的三峡总公司总部大楼和位于三峡坝区的三峡建设管理中心为基本构成点,建立了以光纤传输为主的1千兆以太网体系结构的企业网,两地均配置有1千兆以态网主干设备。宜昌总部与总公司北京管理总部实现城域网或局域网互连,由此向外辐射,与因特网互连,并与金沙江项目(云南永善、四川成都、宜宾)、新能源风电项目(上海、浙江慈溪、江苏响水等)等地采用专线网络连接。在软件上,三峡总公司围绕公司的核心业务组织和实施相应的管理信息系统。三峡工程正式开工建设后,总公司以国外先进的工程建设ERP软件为基础,结合总公司工程建设的实际情况,组织开发了工程管理信息系统(TGPMS)。TGPMS继承了计划经济体制下国家对重点工程所采用的稽查、审计等控制管理模式,也吸取了工程单位在进行具体的项目运作时,采取的一系列市场化管理机制和办法。全面覆盖了工程管理的各个方面,包括预算管理、计划合同、资金与成本控制、工程进度、质量控制、技术、物资设备、施工、安全、文挡等项目管理各环节。为业主、设计、监理、施工、供应商等工程参建各方提供了协同工作平台,实现了跨组织、跨地域,以数据为中心、面向业务主题、面向流程处理、对工程管理全过程、全方位的控制与管理。实现了投资、合同、工程财务会计、物资设备、质量、安全等业务的分层管理、分级控制和规范协调运作。为满足三峡机组投产发电后电力生产管理的需要,三峡总公司于2002年开始实施电力生产管理信息系统(ePMS)。ePMS以构建集成化的发电企业电力生产经营管理平台为目标,引进国外先进的EAM/ERP管理软件平台和管理理念,通过业务流程的再造,并结合中国国情对部分功能进行了自主开发,实现了将发电企业生产的全部流程通过同一平台进行管理、各子系统高度集成(关联)、数据高度共享和严格受控,全面满足电厂设备维护、物资、电厂运行管理、安全与可靠性、计划合同、文档、人力资源和财务的综合管理需要。2003年三峡总公司改制重组后,为满足总公司集团化管理和战略发展的需要,2003年总公司制定了三峡总公司信息化建设总体规划,对与企业战略配套的信息化建设总体目标任务、信息系统总体架构、组织推进体系等内容做了清晰的规划。确定以工程管理系统(TGPMS)、电力生产管理信息系统(EPMS)、财务公司电子支付系统等业务系统为基础,以财务信息系统、人力资源系统、OA系统为中心的集团信息系统构架(见图1)。图1:三峡总公司信息系统总体架构信息技术基础设施集团广域网-企业局域网-工业控制网-服务器-数据库-存储系统-备份系统-安全审计系统-桌面系统-Internet接入控制基础应用服务办公自动化-电子邮件-文档管理总公司综合管理信息系统(财务信息系统、人力资源信息系统、OA系统)人力资源-财务-知识管理工程项目建设数据仓库电力生产数据仓库金融财务数据仓库工程管理信息系统工程建设部门工程项目管理专业化经营数据仓库金融服务电子支付系统管理系统专业化经营管理系统管理系统综合信息查询系统 / 总公司信息门户电子商务服务外连网-客户关系管理-供应链管理电力生产经营息系统长江电力股份公司电力生产、经营、投资TGPMSIFS/ePMS专业化公司专业化经营管理财务公司财务公司金融管理财务集中管理是通过将信息技术与管理融合、将传统管理转为信息化管理而实现的财务管理创新,其效用必须依赖高度集成的企业信息化建设才能得以实现。三峡总公司集团信息系统建设为三峡总公司构建财务集中管理提供了强有力的技术支持。(四)三峡总公司实现财务集中管理的基本模式为了适应流域滚动开发的业务战略和跨地域、多项目建设与运营并举的实际需要,三峡总公司确定了坚持财务融资战略基于业务发展战略、财务管理体制适应集团化管理构架的财务管理基本原则,明确提出坚持从实际出发,以资金集中管理为核心,以统一的财务信息系统为技术平台,以执行营建合一的会计标准为切入点,构建集团公司财务管理体系,实现集团公司资金收付、会计核算、财务管理的集中统一,提高集团公司的资金运营效率和财务监管能力,防范财务风险。根据公司构建集团化管理架构的目标和财务管理体系建设规划,三峡总公司选择了“全面预算管理,资金集中收付,会计分级核算,数据综合分析”的集团公司财务集中管理模式。其核心内容包括:1.“全面预算管理”:根据集团发展战略目标,通过预算管理,明确分年度各业务单元和经营实体的经营目标和管理目标,统筹安排资源配置;在集团层面成立“预算管理委员会”,分基本建设项目预算和生产经营公司预算两个口径下达预算指标;预算范围涵盖中长期资本预算、基本建设项目预算、年度经营预算、现金流量预算等内容;集团内关联交易执行统一的定价和取费标准,逐步推行统一的预算编制定额和标准;以预算目标为基础开展集团内部经营业绩考核,发挥预算的控制、激励和导向作用。2.“资金集中收付”:实行资金集中统一管理,其目标是要降低集团融资成本,提高资金使用效率,主要体现为两个方面:一是以公司发展战略为目标,适应公司业务发展的需要,实行集中统一的融资策略,制定集团中长期投融资规划,指导集团母子公司投融资行为,实现集团利益最大化。对于新开发的项目,在建设阶段不设立单独的法人实体,由集团母公司本部集中对外融资,利用集团信誉降低融资成本;对子公司的融资需求在集团层面统一协调,首先在集团内通过内源融资解决,集团内不能满足的融资需求按照规划进行外部融资;在外部融资方式的选择上,充分利用母公司发行长期公司债券和上市公司资本市场股本融资两个融资手段,充分发挥集团公司的资信、品牌优势,提高融资效率,降低融资成本。二是成立集团内非银行金融机构三峡财务公司,利用其结算平台和金融窗口功能,建立与外部银行支付系统对接,与内部会计核算系统连接的电子支付系统,集团母子公司的资金流转全部通过财务公司,集中集团成员现金头寸,进行专业化理财,提高现金资产收益。3.“会计分级核算”:根据管理事业部、二级子公司和集团总部的三级管理架构与责任中心的分工,建立成本中心、利润中心、集团汇总合并的三级会计核算体系。集团母公司负责会计核算的汇总合并;各工程建设项目部、电厂和事业部负责核算其预算范围内的成本费用支出;各子公司本部负责收入确认、折旧计提、费用分摊、利润核算;对基本建设项目,在营建合一的会计制度模式下,保留基建项目分项目核算的内部管理与报表体系,保证在建项目建设成本核算完整,为分项目、分阶段竣工决算奠定基础。4.“数据综合分析”:通过信息系统集成,建立统一的集团公司财务数据与业务数据相联系的数据交换平台,集团公司资产财务部汇总合并会计报表,定期集中分析公司预算执行情况,统一披露会计信息,加强对预算执行的综合分析,强化集团公司的财务监控职能,及时提出管理建议,提供决策支持。三、三峡总公司财务集中管理体系的建设过程三峡总公司财务集中管理体系由保障集中管理模式实施的组织体系、制度体系以及信息系统三者共同组成。以统一的财务管理体制为出发点,以统一的软件系统和计算机网络为支撑,以内部财务人员的集中管理为前提,运用信息技术手段实现财务的集中管理与资金监控,通过系统集成实现全公司一本账。要做到这一点,就必须对原有的业务流程进行重组,对原有的管理模式进行改革,对会计核算进行规范。财务信息系统是实施财务集中管理的载体,而对于建设有效的财务信息系统、实现财务集中管理来说,内部组织机构体系和内部控制制度体系犹如鸟之两翼、车之双轮,更是缺一不可。因此,调整财务组织机构、统一会计标准体系、重组业务流程、强化内部监督,是建设财务集中管理的基础保障。(一)调整财务会计机构,为实施财务集中管理落实组织准备三峡总公司将组织机构调整作为建立集中财务管理体系首要工作,财务机构变革和会计业务流程优化为财务集中管理搭建组织平台,从而从根本上保障了财务信息系统和财务集中管理体系的顺利实施。2003年,三峡总公司遵循集团财务管理职能与权限划分要求,按照企业集团财务集中管理、会计集中核算的要求分步调整集团内部会计核算机构,完成了会计核算和财务管理流程的调整。1. 撤并部分二级、三级核算单位会计机构,分别成立了金沙江溪洛渡电站建设会计核算中心、向家坝电站建设会计核算中心、三峡工程建设会计核算中心、总公司机关核算中心、北京核算中心等五个会计核算中心,实现基建业务和事业部集中核算;2. 通过电力产业的改制重组,分别组建了葛洲坝电厂成本核算中心、三峡电厂成本核算中心,按照产权关系初步形成了葛洲坝电厂损益、已收购三峡机组损益由“长江电力”股份公司核算,未收购的三峡机组由总公司核算的电力产业会计核算体系;3. 总公司资产财务部按照“财务管理与会计核算分设,前台核算与后台稽核分开”的内控要求,根据资产产权管理、预算管理、资金管理、总账报表、会计核算和内部稽核的专业分工体系,重构内部组织机构和会计业务流程;4. 各下属公司遵照与总公司资产财务部一致的专业分工体系,在各业务经营地区分别调整设置会计核算机构,总公司通过逐步对二级公司派出财务总监和对各会计核算中心人员和会计机构负责人统一考核调配来加强集团公司财务监管能力。(见图2)图2:三峡总公司会计核算体系5. 财务公司作为集团内部非银行金融机构,集中各集团成员和会计核算中心的结算账户和资金头寸,统一承担电费收入的清算回收和工程价款结算支付,归口办理集团现金资产管理业务,有效整合集团内外金融资源,提高企业集团资金使用效率,实现集团利益的最大化。(二)执行统一的会计制度,规范财务集中管理的信息基础会计制度与财务管理流程的规范化、标准化是集团公司进行财务集中管理的基础工作,也是建设统一财务管理信息系统的基石。三峡总公司执行统一会计制度的主要目标是:以财政部颁布的会计标准为指导,构建符合集团公司业务特点和组织管理要求的会计核算体系,制定相关业务会计核算实施细则。主要内容有:取消原有生产经营单位和基本建设单位的行业会计制度,实现“营建合一”;统一集团公司的会计政策、会计科目、会计报表及会计信息披露标准;重新设计和调整会计核算工作流程,明确特殊专项业务的核算原则和方法;在结合企业的行业特点和业务实际制定会计核算实施办法的过程中,总公司坚持在集团内统一会计科目与编码体系,统一制定固定资产分类目录与折旧政策,统一规定资产减值准备计提、资产损失确认的审核程序,统一关联交易核算方法与信息披露要求,在此基础上最终形成“基本核算办法+专项核算办法”的集团统一会计制度框架。2003年,三峡总公司根据财政部2001年发布的企业会计制度和诸项企业会计准则制定了中国三峡总公司会计核算办法,经国资委批复后于2003年7月1日起在公司集团内统一执行。该办法由一个基本核算办法、五个专项核算办法和七个配套制度组成,即以三峡总公司会计核算办法-基本核算办法为主体,以五个专项会计核算办法为辅助,以三峡总公司关联交易会计处理暂行办法、三峡总公司合并会计报表暂行办法、三峡总公司资产损失确认制度、三峡总公司资产减值准备计提制度及三峡总公司固定资产目录、三峡总公司新旧会计制度衔接办法为支撑的会计制度整体框架。2006年财政部颁布新会计准则后,三峡总公司按照新准则的规定,并结合会计核算办法前期实施情况和总公司业务发展情况,对这一办法体系进行了补充和完善并报国资委审批,从2007年1月1日起在集团内开始执行。(见图3)图3:三峡总公司会计核算办法构架(三)重组业务流程,完善内部控制,规范重大财务事项的决策机制在调整会计机构、统一会计制度的基础上,三峡总公司对财务管理和会计核算业务流程进行重构设计,按照集团公司财务集中管理体系的要求和各个业务单元的组织体系架构,进一步明确集团总部、各工程项目建设部(事业部)及二级子公司财务管理的集权、授权与内控监督制度,提出三峡总公司财务内控制度基本框架及相关实施办法。将公司业务分为若干类大项,各大项细分工作流程,工程流程再细分关键控制点,通过关键控制点要求各业务部门、单位贯彻财务内控要求,完善相关工作程序与标准。着重对投资、借贷、发债、担保、重大资产处置、资产评估、招标采购、财务清算及合并重组、收购兼并等重大财务事项明确相关工作程序和审批办法,重大财务决策与财务政策聘请专业咨询机构提供专业咨询意见,由集团公司统一研究,按决策程序审批。自1998年以来,三峡总公司坚持制定集团公司统一的商业保险策略和风险管理计划,各项在建工程保险、财产保险、机器设备保险、雇主责任保险及公众责任保险均由集团公司统一招标询价,以开口大保单的方式集中投保,聘请国际一流的保险顾问公司参与指导,既有利于降低保险费用,也规范了各类保单条款,增强了投保人谈判能力,有利于维护公司权益;对涉及不同地区利益的财税政策,如两省界河电站税收、水库淹没跨省电站税收、二级企业跨地区经营与作业的税收、国家产业政策积极支持的清洁能源开发、西部开发等财税政策由集团公司总部设立专岗统一协调研究,必要时聘请专业咨询机构提出专题研究意见,积极争取中央和各级地方政府支持落实水电开发、西部开发、清洁能源开发的产业政策和财税政策,为公司的业务发展争取了较好的政策环境与外部支持。(四)建设财务信息系统,实现集团的财务集中管理根据总公司信息化建设的总体规划,三峡总公司确定了三峡财务管理信息系统建设的基本思路:依托一个以网络化技术管理基本技术平台,整合已有的TGPMS、ePMS、电子服务和结算等业务系统,实现原有各业务系统和财务管理系统的有效集成,构建三峡总公司业务系统与财务系统整合的应用框架,在整个集团范围内建立一个数据高度一致、内部结构规范、适应性强的集团财务集中管理信息系统平台,实现集团内部业务集成,满足三峡总公司财务管理的三个层次要求:即会计核算、财务管理、决策支持。1. 建立统一的基础信息标准体系。通过在集团内执行统一的会计制度,三峡总公司统一了会计核算的“度量衡”标准。在此基础上,三峡总公司进一步统一了财务信息系统的“度量衡”标准。三峡总公司财务信息系统统一规范的基础信息编码标准包括:(1)会计科目代码体系:集团控制1-2级,由集团按照合并会计报表的结构往下层层下发,下属企业按照业务核算需要扩充3-4级以下明细会计科目;(2)统一的固定资产编码体系:三峡总公司固定资产目录共4级10大类,其中财务管理部门使用1-2级目录编码进行价值核算,实物管理部门按照3-4级目录编码确定其明细类别进行分类实物管理,从而根本解决实物账与财务账定期核对问题;(3)按照工程建设、生产经营两大业务体系编制统一的预算编码,各类业务开支发生时严格区分预算项目与列支渠道;(4)其他统一公用信息编码:人员识别统一使用身份证号码,企业单位统一采用企业机构代码,以及与往来核算与报表合并相关的统一的项目编码、内部组织机构编码等。2. 整合财务管理系统和业务应用系统在信息化建设初期,整个集团公司存在多个业务应用系统,主要是:(1)工程建设业务管理:三峡工程管理系统(TGPMS),贯穿工程建设的每一个环节,对工程建设的全过程进行管理。(2)电力生产业务:电力生产管理系统(ePMS),以电厂作业工单为主线的对电力生产管理、成本控制的应用系统。(3)资金管理业务:三峡财务公司自行开发的电子支付系统和结算系统(TGFCF),是集资金拨付、电费归集、划转、结算管理以及实现资金电子划拨的资金管理系统。该系统在实现集团公司内部资金划转与结算的基础上,通过与各大商业银行的对接,实现异地划款同城结算。(4)会计核算与财务管理:包括用友财务管理软件(UFSOFT)、远光软件、北航开发的TGFCF系统等。根据总公司财务信息系统建设的基本要求,选择用友NC-ERP管理软件为基本技术平台,通过数据接口技术整合公司现有的工程建设管理系统(TGPMS)、电力生产管理系统(EPMS)、电子支付系统等业务系统。在继续发挥各业务系统专业管理优势的基础上,通过集成的数据交换平台,利用NC-ERP管理软件架构,实现业务管理系统与财务管理系统的有效集成,构建“业务管理集团部门管理集团财务管理”的应用体系,实现集团公司财务集中管理。经过系统整合后,三峡财务信息系统的应用架构可以分为三个层次,即业务管理层、总公司总部及各成员单位管理层、集团决策管理层。业务系统和财务系统整合主要是集中在第二层财务管理和第三层决策管理层。即:统一集团本部和成员单位财务管理和会计核算系统,同时完成工程管理系统(TGPMS)和电力生产系统(EPMS)以及电子支付服务系统和财务系统的数据交换。(见图4)图4:三峡财务信息系统的应用架构图与业务系统集成后的财务管理信息系统成为集团公司各成员单位共同使用的管理平台,解决了集团公司内部跨地域、多层级会计信息的实时传递与资金集中清算问题,为集团公司财务信息的实时反馈、处理和传递提供了技术支撑,提升了会计信息对企业决策的支持作用。3. 集成财务管理信息系统和各业务系统数据在统一了集团的财务内控制度、会计核算制度、财务报告体系和数据交换机制以及数据交换标准后,整合后的信息系统可以将TGPMS、EPMS等业务系统的数据按照统一格式,通过数据交换平台处理后,引入到集团公司财务管理信息系统中,同时将各成员单位的业务数据提取到总公司,生成单位账套,最终根据业务管理需要和决策支持的需要,对数据进行统计分析。(见图5)图5:财务管理系统和业务系统数据集成模式集成后的信息系统由业务子系统、数据交换平台、财务管理系统和财务建管及分析系统四个层次构成。作为基础底层的TGPMS、EPMS等业务子系统在满足工程建设项目管理、电力生产等三峡总公司及成员单位的业务管理需要的同时,也为整个系统提供信息数据来源。数据交换平台构建业务系统和财务管理系统数据交换的基础和方式,为业务系统和财务管理系统数据交换提供通道。基于用友软件开发的财务管理系统主要是满足总公司的会计核算、资金管理、预算管理、资产管理、采购管理等等,并整合总公司及各成员单位财务管理系统。财务公司电子支付系统通过与总公司的财务管理系统建立数据交换机制,实现账务处理、费用结算和电子银行之间数据传递,提高系统的应用效率和资金支付的安全。总公司财务监管及分析系统主要解决整个集团财务管理制度、会计核算制度、业务流程控制的制定和完善,以及确定财务管理系统和业务系统数据交换的标准和规范,同时建立整个集团公司的虚拟账套,增强数据统计分析的功能,建立其总公司的报告体系。四、三峡总公司财务集中管理的应用效果经过两年的努力,一个内部横向连接原有各业务应用系统的财务管理与会计核算功能,纵向整合各下属全资、控股子公司的会计核算和财务管理系统,外部通过财务公司与建设银行、工商银行结算系统相连接的财务信息系统在三峡总公司全面实施,确保了三峡总公司构建财务集中管理体系的最终实现,并在实际工作中取得了重大成就。(一)实现资金管理的集中,降低了融资成本、提高了资金使用效率1. 在集团公司中长期投融资规划指导下采用滚动融资的方式,确保了工程建设资金的充足有效。水电项目建设周期长、资本投入量大。如果一次性筹集全部所需工程资金,不仅难度大,而且成本高、风险大。三峡总公司根据水电项目运营期资金流量充足稳定的特点,通过资金集中管理,采用滚动开发的方式,统一筹集、使用各工程项目所需资金,既保障工程的顺利开展,又减少了资金沉淀。自1997年以来,三峡总公司连续滚动发行了七期共九个品种的企业债券(见附表1),筹集资金220亿元,债券最长期限达到30年,截止2006年,三峡总公司通过连续滚动发行中长期企业债务,以较低的利率水平锁定了未来数十年的资金成本,债券期限覆盖了金沙江四座梯级电站的建设期,并改善了公司债务结构(2006年固定利率债务与浮动利率债务比约为45:55),为公司长江流域水电资源滚动开发战略的实施提供了有力的支持。 2003年,三峡电站首批机组投产发电。三峡总公司以全资拥有的葛洲坝电站资产为基础,组建“长江电力”上市募集资本金100亿元,再由上市公司以募集的资本金配以适当债务逐步收购三峡电站已投产的发电机组,构建与流域滚动开发的业务战略相适应的持续融资模式。截至2006年,三峡总公司已通过分批转让8台机组持续获得取得现金收入390亿元,一方面偿还了三峡工程债务,另一方面也为滚动开发金沙江四座巨型梯级电站提供资本金。2. 通过执行集中、统一的融资政策,利用集团的信誉降低资金成本,优化财务结构,增强企业筹资能力。以三峡总公司作为发债主体,统一对外发债实质上就是充分利用集团母公司的资本实力优势和市场信誉直接融资,与银行贷款相比,企业债券融资成本平均降低1-1.5个百分点。截止2006年,三峡总公司通过发行企业债券替代银行贷款,已实际节约利息支出13.8亿元,并且抓住02年以来市场利率的历史低位发行长期固定利率附息债券,以较低的利率水平锁定了未来数十年的资金成本。 目前,三峡债券已成为国内债券市场发行期限最长(30年)、品种最多(固定、浮动、附息)、市场影响最大的企业债券,各期债券全部在交易所上市,初步形成了完整的三峡债券二级市场收益率曲线,为未来的市场融资奠定了基础。2006年三峡总公司成功发行国内第一支无担保企业债券,充分证明了长期以来在资本市场建立的良好资信为广大投资者所接受。以基于业务发展战略的公司中长期财务融资规划为指导,三峡总公司自1997年以来逐步加大市场直接融资份额,根据市场环境和资金供需情况适时通过集团公司发行企业债券和上市公司发行股票两个基本渠道筹集资金,积累市场信誉。自2002年至2006年,公司资产总额由1000亿元增加到1622亿元,负债总额仅增加66亿元,资产负债率由52%降低到36%,公司加权平均融资成本由5.65%降低到5.21%(在04-07年国内人民币利率八次加息,国外美元6个月LIBOR利率由1%增加到5.25%的宏观环境下),固定利率债务比例由22%增加到45%,有力地改善了公司财务结构,为实现滚动开发的业务战略奠定了财务基础 。3. 通过财务公司实现集团公司资金集中收付和现金资产的专业化管理,提高资金使用效率。集团成员单位集中在财务公司开户,发挥财务公司资金结算与现金资产管理中心的作用,利用财务公司电子支付系统,内部与集团会计核算系统相连,外部与商业银行结算系统对接,通过信息技术实现“异地结算本地化”,成功解决了传统的跨地域阻碍,集团成员结算账户和资金支付高度集中于财务公司和集团总部,提高了集团资金运转效率。依靠这个信息平台,集团总部不仅能实时掌握资金流向,而且最大限度减少资金的在途占用和备付占用,实现动态资金的充分利用。目前,在湖北、北京、云南、四川、上海等地的成员企业和工程项目建设部均实现了资金集中于集团总部(宜昌),而资金结算支付则通过网络在全国各地实时完成。集团财务信息系统、商业银行网银系统、财务公司电子支付系统的连接和有效集成,突破了传统的企业会计核算和银行支付界限,实现了资金高度集中,统一管理。2004-2006年溪洛渡、向家坝电站建设投资143.24亿元资金分别由当地会计核算中心在现场审单制证,提出支付申请后通过网络在宜昌总部完成资金支付;葛洲坝电站、三峡电站2004-2006年423.57亿元电费回收与结算涉及华东、华中与南方三个电网10个省市,全部通过财务公司电子支付系统与各家银行清算,既保证了资金安全,还获得了时间价值。2004-2006年集团公司仅通过资金集中收付、分级核算、集中头寸管理手段,集团公司和成员企业就获得了约8.81亿元的现金资产投资收益。(二)实现财务系统与和业务系统的集成,满足集团统一管理的需要三峡总公司通过整合了下属各独立核算单位的业务信息系统,在各工程项目部门、各法人单位中全面推行统一的财务信息系统,完成集团成员内会计核算的网络化和核算、信息、管理的统一,从而实现了集团公司数据的共享,使集团总部对下属单位的集中管理和实时监控由可能转变为现实,满足了三峡总公司当前多项目、多行业、多地区同步经营建设管理的需要。借助成熟的网络技术,三峡总公司将财务信息处理系统嵌入实际业务处理系统,当业务事项发生时,会计信息系统可以通过网络直接采集有关数据信息,实现会计核算和业务处理一体化,解除了地域限制对集团统一管理带来的障碍。由于会计核算程序与报表编报程序连成一体,整个会计核算流程从原始凭证的信息输入到最后的会计报表数字输出在瞬间即可完成。因此,在任何一个时点,集团总
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