《房地产管理咨询》doc版.doc

房地产企业发展战略咨询 “企业战略”是企业以未来为基点，为寻求和维持持续竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。 谈到“战略”，必须先从“竞争”谈起，因为脱离“竞争”而研究“战略”没有任何意义。从一般意义上来说，房地产市场竞争可以分为四个阶段，成本/价格竞争性价比竞争产品/管理模式竞争品牌/战略竞争，其中，品牌竞争、战略竞争是竞争的高级阶段。如下图所示： （一）战略研究和战略管理的必要性 在房地产宏观调控之前，房地产业以机会导向、资金导向为主，几乎每一个开发商（无论品牌、实力、规模有多大差别）只要拿到地、找到钱，就都能赚大钱，开发商之间几乎不存在真正的你死我活的竞争。而在新的政策环境、市场环境下，特别是受土地政策、金融政策的影响，房地产投资开发模式已经发生了根本变化，这必将改变房地产企业的竞争格局，加快市场的“洗牌”速度。 在市场竞争日趋激烈的今天，企业要保持持续、快速、健康发展，就要不断地抓住机遇，这就要求企业必须有明确的发展方向和目标，也就是要有清晰的战略。 战略管理对于企业来说主要有以下意义： 1、确定清晰的、可以预见的、未来的发展方向和目标，增强企业全体员工的凝聚力和向心力； 2、明确企业未来一定阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源管理更具有目的性、原则性、可行性，有利于实现资源价值最大化； 3、由于企业明确了未来一定时期内企业各职能机构的职能战略，从而使各职能机构、全体员工都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励员工积极主动地完成工作目标； 4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升企业的竞争力。 （二）房地产企业战略管理咨询内容 1、全国房地产市场形势分析 2、项目所在区域和目标区域房地产市场形势分析 3、企业内部管理诊断、分析 4、战略分析 PEST分析 五种力量模型分析 利益相关者分析 竞争者分析 价值链分析 其他分析 5、战略选择与制定 SWOT分析 各区域项目、各业务单元分析 企业发展方向和目标 6、企业业务战略规划与管理保障 项目布局战略 土地储备战略 资本运营战略 产品战略 营销与客户服务战略 资源整合战略 人力资源战略 品牌战略 企业文化战略 基于战略的管理模式设计房地产企业执行力系统（PES）咨询一、正在成长中的房地产企业普遍面临的尖锐问题 为什么王石每年有几个月时间登山、旅游，万科集团的业绩仍然每年至少增长50%？ 为什么美国私企的平均寿命是20年，而中国民企的平均寿命只有2.9年？ 为什么原来一起打江山的狼性团队，现在却像是圈养在动物园里的狮子与老虎？ 为什么企业越来越大，而问题却越来越多？ 为什么员工上网聊天，而老总却忙的吐血？ 为什么制度堆积如山，而执行者却从来不看？ 为什么一边是员工拼命的找工作，而另一边企业在拼命找人才？ 为什么无数的人拥有卓越的智慧，却只有少数人获得了成功？ 为什么无数的企业家拥有伟大的梦想，却只有少数的企业基业常青？因为您的企业缺乏执行力！执行力缺失，已经成为成长中的房地产企业运营中最大的黑洞！二、房地产企业执行力系统（PES）的核心目标如何填补“执行力”黑洞？中汇管理咨询作为国内著名的房地产企业管理咨询机构，为了解决上述房地产企业遇到的普遍性问题，潜心研发了房地产企业执行力系统（英文是Power of Executing System，缩写为PES），并在我们的二十余家客户得到应用，客户反映有效性、实用性非常好，切切实实地解决企业发展战略切实落地执行的问题，是真正的“业务与管理一体化咨询”。1、建立战略执行系统 建立不依赖于少数能人的具有全员执行力的运营系统 建立具有执行力的制度和流程，实现战略执行系统的标准化、制度化、循环化 PES战略执行系统具备的主要特征： 有目标； 有责任； 有承诺； 有检查； 有奖惩； 有结果2、培养有执行力的人才 帮助员工形成以结果为导向的做事理念和方式（企业靠结果生存，员工靠结果交换自己在企业的价值；任务结果） 帮助员工知道自己要什么，找到怎么实现的办法 帮助员工形成“承诺结果奖惩”的自我提高机制 培养员工自我负责、追求结果、团队协作的意识和工作方式 掌握执行的“48字真经”3、掌握行之有效的战略实施与执行工具 帮助企业获得以实现战略结果为导向的企业运营方式 把老板脑子里的战略变成员工的行动 让所有员工“心往一处想，劲往一块使”三、房地产企业执行力系统的咨询价值1、锁定员工个人战略支点：从高层入手，自上而下逐级帮助员工梳理个人理想与成长规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“白头偕老”。2、塑造企业执行文化：通过灌输客户价值和结果导向意识，培养员工结果思维和习惯，帮助客户建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化。3、确定一对一责任：以岗位职责为核心，以阶段性工作结果为目标，通过定期结果承诺和定期结果质询会进行密集的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，推动客户建立“人人对结果负责”的一对一责任导向。4、聚焦业务结果：通过固定周期的计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将客户所有部门的行动聚焦到业务增长上来。5、塑造领导力：帮助客户高层领导提高领导力，通过战略执行系统实现授权管理、流程管理、规范管理，逐渐淡出日常事务性工作，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上。6、培养执行型人才：中汇咨询顾问将与客户选拔的骨干人员结成紧密型联合项目组，在项目推进过程中不断向他们传授管理意识和管理技能，帮助客户的骨干学会一套有效的战略执行方法，掌握执行的“48字真经”，成为执行型人才，从而保证客户战略执行系统运行的持续性。房地产企业组织结构设计咨询（一）组织结构设计与调整的必要性 适宜的组织结构可以为企业各项经营管理工作的顺利开展搭建一个有效的运作平台，有利于调动员工的工作积极性和主观能动性，形成团队力量的放大效应，增强企业的凝聚力，提高企业的工作效率。反之，不适宜的组织结构会导致职责权限分配不合理，运作效率降低，容易出现“一盘散沙”、“推诿扯皮”现象，严重时会产生“窝里斗”现象，对企业管理和业务发展贻害无穷。现代企业管理理论提出的“权变理论”强调不同的企业以及同一企业在不同发展阶段，都应当根据特定的内外部条件来选择和设计相适应的组织结构。影响组织结构选择的主要因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。首先，房地产外部环境（政策环境、市场环境等）的变化导致房地产投资开发模式的变化，进而导致企业工作重点的转移和业务流程、部门职责的变化。其次，企业战略的调整要求企业必须尽快地调整组织结构，以实现组织结构与战略管理的匹配。第三，企业规模的变化也会影响组织结构设计。例如，随着开发项目规模越来越大、项目数量越来越多，业务越来越复杂，分工越来越细，企业员工人数也就越来越多，也就衍生、分解出更多的部门。第四，企业业务模式、管理模式的调整也会影响组织结构设计。例如，在单项目开发业务模式下的组织结构形态与多项目开发业务模式下的组织结构形态肯定不同。第五，人员的素质能力也影响组织机构和岗位的设置。总之，任何一个权变因素发生较大变化时，企业都应考虑及时调整组织结构。（二）组织结构设计的内涵组织结构设计是在分析企业的战略目标的基础上，明确企业的核心能力，梳理公司基本业务流程和管理流程，设计公司的业务、管理运作平台，明确企业内部机构设置、岗位设置，确定机构、岗位的使命、职责、权限，建立清晰的责任、权力分配体系，明确组织决策和冲突解决的规则，建立企业的内部协调和控制体系。（三）组织结构设计原则1、服从企业发展战略原则企业发展战略决定了企业的发展方向，而组织结构是为企业发展战略的实现起着组织保证作用的，因此，组织结构必须服从于企业发展战略的要求，支撑企业实现战略目标。2、高效原则组织结构设计必须遵循高效原则，也就是组织单元的设置尽量简约化、模块化、扁平化，减少因组织单元设置太多而导致工作接口关系的人为复杂化，减少因层级太多而导致的信息衰减。现时的房地产市场处于多种因素对冲互动的复杂态势，房地产企业必须建立适应市场的快速、灵活的市场反应机制，才能适应“速度致胜”的市场特征。3、责、权、利对等原则任何组织单元的设立都必须遵循责、权、利对等的原则，即所履行的责任、应被授予的权限、应享有的待遇必须是高度对等的，否则，将会严重制约组织各单元效能的有效发挥。4、执行和监督分设原则无数事实表明，没有被约束的权力必然导致权力“寻租”，在提高效率的同时必须考虑到合理的风险控制，充分授权的前提是企业必须建立监督和约束机制，也就是要有必要的管控机制。5、明确性原则职责分配必须予以明确，也就是各个组织单元的职责、权限、各项工作中的纵向、横向接口必须明确，以减少因职责不明确、接口不清晰而导致的推诿扯皮现象。6、与企业文化相结合原则组织结构设计思想必须与企业文化保持一致，企业文化应渗透进公司的管理机制中，企业文化能够发挥组织管理硬规则所起不到的补充作用，特别是在组织管理规则没有覆盖到的情况下（实际上，组织结构设计并不能将所有的职责权限和接口关系都全部规定清楚）。7、管理幅度适当原则在组织结构设计过程中，要充分考虑管理者的管理幅度。管理幅度过宽，管理的深度受到限制，容易导致管理效果；管理幅度过窄，资源利用率低，容易导致管理效率低。8、系统运作原则在组织结构设计过程中，必须考虑企业全局，以系统的观点看待各个组织单元，使得组织运作成为一个系统性过程，尽量简化工作流程，有利信息畅通、决策迅速、职能协调；充分考虑交叉业务活动的统一运作，过程管理的整体性。9、专业分工与协作原则对于专业性较强的工作职能，应单独设立部门，以便充分发挥专业职能；对于相近的工作职能，尽量组合为一个部门；由于组织的目标不可能由一个部门完成，对于必须通过互相协作才能完成的工作职能，必须在组织结构设计时予以明确。（四）组织结构设计主要咨询成果组织结构设计图组织结构设计说明高层管理人员职责权限规定职能部门职责权限规定项目机构职责权限规定机构之间的主要工作接口关系说明定岗定编设计方案岗位说明书房地产全面管理系统咨询房地产全面管理系统（TMS）是中汇咨询专门为房地产开发企业潜心研发的、具有鲜明房地产企业特点的咨询产品，TMS是英文Total Management System首字母的缩写。TMS是我们的咨询团队、研发团队参照万科、金地等业界优秀企业全面管理成功经验，按照房地产行业运作特点研发、推行的管理模式。TMS涵盖了房地产企业日常运作的绝大部分业务流程、管理流程、工作标准，系统性强、覆盖率高，并在我们的几十家房地产企业客户得到应用，客户反映针对性强、有效性好。 （一）房地产全面管理系统的研发背景 我们始终坚信：肯定有一种最适合中国房地产行业、房地产企业的管理模式存在，这种管理模式应该是：1、适合房地产开发行业和房地产企业特点的；2、有利于提高企业竞争力、实现企业价值最大化的；3、全面化、系统化、标准化的；4、业务和管理紧密相关的；5、简明而有效的；6、便于培训、便于理解、便于实施、便于考核的；7、动态的、能够持续改进的。基于与房地产企业共谋发展的追求，基于丰富的咨询经验，基于中汇咨询持续一年的潜心研究，中汇于2006年7月份推出了具有鲜明房地产开发企业特色的咨询产品房地产企业房地产全面管理系统（TMS），并陆续在我们的几十家房地产企业客户得到应用，受到了客户的一致好评。（二）房地产企业房地产全面管理系统的核心理念1、以企业发展战略为出发点企业发展战略决定企业是否要改进管理，怎样改进管理。房地产企业房地产全面管理系统以企业发展战略为出发点，分析企业发展的优势、劣势、机会、威胁，在此基础上，设计出适合企业发展的管理模式。2、以增强企业竞争力、提高企业经营业绩为中心企业的生存与发展取决于企业的竞争力大小。房地产企业房地产全面管理系统始终以增强企业竞争力、提高企业经营业绩为中心，参照业界成功企业的先进经验，围绕整合资源（内部资源、客户资源、供方资源、公共资源）和降低成本（开发成本和管理成本）下功夫，能使企业避免同类企业已经发生的问题，不断增强企业的竞争力，从根本上杜绝企业管理与经营业绩“两张皮”现象。3、自动高效原则企业应如一台自动高效运转的机器，企业的领导者就是从容自如的驾驭者。房地产企业房地产全面管理系统将“企业管理规范化”、“工作流程标准化”、“管理规则全面化”作为企业实现“自动巡航”的保障系统，使各项工作自动高效。4、业务和管理一体化原则最好的管理模式应该是业务和管理一体化的模式。房地产企业房地产全面管理系统中的管理重点放在业务流程管理方面（大约占70%），通过规范化的管理制度、工作流程、工作规范来规范、提升业务操作水平，使业务和管理相互促进、共同提高，从而实现业务和管理全面提升的目的。5、全面性、系统性原则企业的管理者若要科学地、成功地管理一个企业，需要建立、实施并保持一整套充分的、适宜的、有效的管理体系，从而解除管理者的日常事务性管理负担。房地产企业房地产全面管理系统包括多个相互关联、相互作用的子系统，如：行政管理、信息管理、人力资源管理、财务管理、供应链管理、采购管理、项目管理、成本管理、营销管理等，基本涵盖了企业经营管理的各个方面，较之单独引入某一项或某几项（如ISO9000、CRM、BPR、ERP等）管理模块要全面、有效、系统得多。6、明确性原则任何管理规则并不一定是最合理的（事实上也不存在绝对合理的管理规则），但必须是明确的，只有明确才能在企业内部进行传播、培训、执行、评价、改进。房地产企业房地产全面管理系统包含的各项管理制度、工作规范、工作流程都是在充分调研的基础上，结合企业的现况和现有制度的执行情况，按照“扬长避短、适度提高”的原则编制而成。各项管理制度、工作规范、工作流程、工作标准、记录表单都做到具体、明确，便于培训、执行、评价、改进。7、精细化原则“细节决定成败”，管理在于细节、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科成为中国房地产企业的领头羊，取得了绝大多数企业很难超越的成功。精细化管理的本质是一种精益求精做事的理念和文化，是企业孜孜不倦追求完善、完美的实际行动，是企业不断超越的一种“进取”心态，它彰显着企业追求卓越的精神，代表着行业进步的方向，因此，精细化管理应成为每一家期望成为房地产行业常青树的企业的自觉行动，是每个开发企业发展的必然选择。精细化管理依赖精细化的管理规则，因此，房地产企业房地产全面管理系统以精细化管理的思想来建立、执行、改进企业管理规则。8、过程方法房地产企业房地产全面管理系统汲取了ISO9000族标准以及全面质量管理（TQM）中有关过程方法的管理思想，以著名的戴明PDCA循环作为过程管理的基本方法，在管理制度、工作规范、工作流程中明确规定5W1H（who、why、what、when、wheT、how），通过对过程的有效控制，同时采取目标管理、绩效管理手段，使全体员工目标明确、过程受控、奖惩兑现，从而实现企业目标。9、持续改进原则社会在进步，企业在发展，没有最好，只有更好，持续改进应当是企业永恒的目标。房地产企业房地产全面管理系统要求企业不断了解、跟踪企业外部环境、内部环境的发展变化，不断发现原有管理模式的缺陷和弊端，适时改进自己的管理模式，使管理模式具备自我纠偏功能，使企业的业务发展和管理水平实现螺旋式上升。（三）房地产企业房地产全面管理系统咨询方法1、通过对企业的管理现状进行全面的调研和诊断，对企业现行的规章制度、现行工作流程等逐一地进行适宜性、有效性分析，找出企业存在的管理问题，特别是在运行规则建设、执行方面存在的问题；2、通过研究企业的管理体制、资源状况、人员素质能力、开发经验、资源整合能力等，对企业的管理模式进行定位和策划，对体系文件的“度”和“量”进行策划，在房地产全面管理系统的原理、标准下，找出最适宜企业的管理模式；3、通过建立行政管理、信息管理、人力资源管理、财务管理、供应链管理、采购管理、设计管理、项目管理、销售管理、客户关系管理等各方面的工作流程、制度、规程、标准、记录表单，帮助企业建立起一套层次清晰、结构合理、覆盖全面、精细、适宜、有效的运行规则；4、通过全员培训、辅导实施，使得企业全体员工了解房地产全面管理系统的理念、实施方法，通过激励机制、约束机制促使管理模式得到认真执行；5、由咨询公司定期进行跟踪咨询，即对房地产全面管理系统的运行情况进行跟踪调查，发现管理模式策划以及实施中的问题、缺陷，采取行之有效的改进措施，使得管理模式更加完善、更加可行、更加有效，使企业管理走向科学化、规范化之路。（四）房地产全面管理系统咨询成果一般情况下，房地产全面管理系统的咨询成果由下列管理手册组成：TMS-01 行政事务管理手册（包括信息管理、法律事务管理）TMS-02 人力资源管理手册TMS-03 财务管理手册TMS-04 供应链与采购管理手册TMS-05 项目管理手册TMS-06 营销管理手册TMS-07 客户关系管理手册 各个手册中配套的记录表单【注】上述管理手册可以根据企业的实际需要进行合并或拆分房地产多项目管理模式咨询【提示】：这是中汇专门为房地产开发企业潜心研发的、具有自主知识产权的特色咨询业务。多项目管理模式对于多项目同时开发的房地产企业具有很强的指导作用，建议实行多项目开发的房地产企业采用。 一、多项目管理模式概述 1、多项目开发是房地产企业做大、做强的必由之路根据统计资料，房地产企业在做大、做强的道路上，存在着某些“先天性障碍”，例如： 一个企业在一个城市的房地产市场份额几乎不可能突破25% 一个项目在一年的销售面积几乎不可能突破全市年度销售总面积的10%在这些“先天性障碍”的影响下，只在一个城市进行单项目开发一般只能实现几个亿的销售额，即使是在一线城市的大盘项目，一般至多能实现几十亿的销售额，几乎不可能实现年销售额百亿的目标。换句话说，在单项目开发模式下，“百亿情结”只能是梦想。在新的市场政策下，房地产企业要继续保持快速发展，或者实现销售额的几何式增长（如销售额从1亿元增加到10亿元、100亿元），必须也只能采用多项目开发模式。事实上，“第一梯队”的开发企业几乎都是采用多项目、多地域同时开发的开发模式。可以说，多项目开发是开发企业实现资本、规模快速扩张的必由之路。2、开发企业在多项目开发初期的“快速扩张综合症”许多企业在多项目开发初期，几乎都出现过资金紧张、人才紧张、资源匮乏、成本及利润率偏差大等现象。如果管理模式不能迅速适应多项目开发的实际需要，将会导致开发模式转型时期的混乱。这在不少“第一梯队”企业都已经得到验证，其中顺驰危机是最为典型的一个例子。“快速扩张综合症”主要表现在： 公司与项目机构（如项目部、项目公司、分公司）之间职责分工不清晰，争权夺利、推扯皮诿现象严重 公司规章制度、会议决议等在项目机构得不到贯彻执行，或大打折扣 各项目机构不能实现资源共享、信息共享，公司资源利用率较低 对项目经理的选聘颇为头痛，因选聘对象专业、经验的限制，其全面操盘能力和管理能力难以胜任项目全面要求，一旦任命后，中途对胜任能力不足者又难以轻易更换 公司对项目经理的激励机制、约束机制不健全，要么对项目经理激励不足，导致项目经理干劲不足；要么对项目经理缺乏有效约束，导致项目经理的道德风险过高 公司对项目机构、项目经理的绩效管理伤透了脑筋，绩效考核推行阻力大，过程不易掌控，对结果不满意时又难以纠正和弥补，项目经理往往还有一大堆“客观”理由 合作项目治理机构不健全，合作开发困难重重3、多项目管理模式的概念为了有效解决开发企业多项目开发初期“快速扩张综合症”的一系列问题，中汇咨询研发团队潜心研究推出了具有自主知识产权的多项目管理模式，简称为MPMS。MPMS是“房地产开发企业多项目管理模式”的英文简称，它由四个英文单词Multi、Project、Management、System的第一个字母组合而成。多项目管理模式以有效解决投资者、公司总部、公司各部门、项目机构之间的错综复杂的关系为基础，彻底理清这几个方面的工作接口关系；建立针对项目经理的有效的选拔机制、授权机制、激励机制、约束机制、运作机制、对接流程；建立项目机构的目标责任体系、风险控制机制。从而达到建立公司垂直管理与项目机构实施运作的，既能提高公司资源利用率、工作效率，又能有效控制各个开发项目的投资效益、运作质量和投资风险的管理模式的目的。二、多项目管理模式咨询内容1、项目管理模式设计即根据不同项目的投资组合和是否具有“实际控制权”来分析、确定项目类型。项目类型一般包括：（1）本地独资项目；（2）本地控股项目；（3）本地参股合作项目；（4）异地独资项目；（5）异地控股项目；（6）异地参股合作项目；（7）代建承建项目。咨询团队通过企业正在开发、将要开发的项目类型进行调查研究、分析，针对不同的项目类型对公司、项目机构进行明确的职能定位、关系定位。一般来说，投资者希望多项目管理模式能够实现如下管理意图： 能对各项目实现及时、有效的服务和监控； 充分利用公司既有的公共关系资源； 充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力、技术等资源； 充分调动项目机构的主动性、积极性； 决策迅速、正确； 实现公司规模的快速扩张； 建立连锁运营、持续发展的公司品牌；因此，建立公司垂直管理与项目机构自主管理相结合的、与公司实际和项目实际相适宜的项目管理制是项目管理模式设计的核心问题。2、项目组织管理，主要包括： 不同类型项目机构的内部机构设置、岗位设置 项目机构各阶段定岗、定员标准 项目经理的评选、聘用、薪酬、考核、解聘等规定 项目人员劳动关系管理 项目机构的成立、解散程序3、项目目标管理，主要包括： 项目目标体系设计 项目开发经营责任书的签订、跟踪 目标管理的措施、方法 项目后评价4、项目流程管理，主要包括： 土地投标与土地储备流程 项目可行性研究与决策流程 项目规划设计管理流程 项目报批报建管理流程 项目计划管理流程 项目投资管理流程 项目成本管理流程 供应链与采购管理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程 项目验收与交付管理流程 项目档案管理流程 项目营销策划流程 项目销售管理流程 项目客户关系管理流程 公司品牌与项目品牌管理流程 信息管理流程 项目应急预案管理流程房地产人力资源管理咨询（一）为什么人力资源管理越来越重要？ 当今社会，越来越多的企业家认识到，人才是非常珍贵的资源，人是生产经营诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，员工素质的高低决定了企业的兴衰，在企业竞争中起着关键性的作用。因此，人力资源也被提高到“人力资本”的高度。就连电影天下无贼中的贼头黎叔都认识到“二十一世纪最重要的是什么是人才”。而企业对于人才的获取、留任、开发、激励、约束等均需要现代化的人力资源管理手段去进行系统管理，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业吸引、保留、开发和激励人才，从而推动企业发展战略目标的实现。作为现代人力资源管理来说，至少应该发挥这样几项重要功能：1、吸纳功能满足公司需求，广泛吸纳对企业有用的人才；2、维持功能创造良好的环境、氛围，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；3、激励与约束功能调动员工的主动性、积极性、创造性，约束员工的惰性，使得人尽其才、才尽其用；4、开发功能采取有效手段使员工素质、能力不断提高，人力资本不断增值。（二）人力资源管理咨询范围1、人力资源战略与人力资源规划人力资源战略与人力资源规划是实现企业从传统的人事管理向战略性人力资源管理转变的重要步骤。中汇咨询将根据企业的战略目标、组织结构，通过分析企业自身在人力资源方面的优势与劣势，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。2、岗位设计岗位是企业在特定的时间内设置的由员工承担、完成若干项工作任务，并具有一定的责任和权限的最小组织单元。岗位设计的主要工作方法是工作分析。工作分析是人力资源开发与管理中必不可少的环节，是企业人力资源的选拔、培训、薪酬、绩效管理等方面的基础工作。中汇咨询将根据企业的组织结构、业务流程分析，并通过运用系统的分析工具，确定岗位职责、目标、所需的任职资格等，实现清晰的岗位描述，并编制各个岗位的岗位说明书，为企业人力资源管理工作提供基本依据。3、职位管理与职业生涯规划人才是企业最宝贵的资源，需要珍惜爱护和合理使用，中汇咨询通过企业战略、组织结构和工作分析，设计企业的职位管理模式，为员工建立多通道的职业发展通路，为企业人才创造发展空间，避免“管理独木桥”等现象的发生，调动员工的积极性和主动性，让员工发挥潜能。4、薪酬管理体系设计（可以作为独立的咨询服务项目，详见“薪酬管理体系咨询”）基于对房地产开发企业的深刻认识和理解，中汇咨询致力于协助客户建立支撑企业发展战略的薪酬体系，使之真正起到吸引、保留和激励企业优秀人才的作用。中汇咨询通过自身拥有丰富的数据与案例库，以及先进、科学的岗位价值评估工具，为企业建立内部公平、市场可比的薪酬体系，既保证人工成本得到有效控制，又能够激励员工积极工作。薪酬管理体系咨询内容主要包括：工作岗位分析、岗位价值评估、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬水平设计、薪酬管理制度设计（含与绩效管理体系挂钩办法、薪酬调整办法等）、薪酬总额测算、薪酬管理体系培训、辅导实施、跟踪改进等。5、绩效管理体系设计（可以作为独立的咨询服务项目，详见“绩效管理体系咨询”）绩效管理是企业完成工作任务、实现工作目标的关键性管理工作内容之一，绩效管理的有效性直接关系到企业运营质量和经营效益，也是目前大多数企业感到困惑、棘手的管理难题。绩效管理体系是一套科学的、有效的管理系统，它建立在彼得德鲁克的目标管理理论基础之上，强调绩效目标的策划、实施、监控和绩效改进的过程。中汇咨询通过充分分析企业的发展阶段，理解其绩效管理的关注点，结合行业特点分析与把握，有针对性的建立符合企业实际的绩效管理体系，并协助企业进行推进，促使企业整体管理水平提升、工作效率提高、业绩提升，为企业的长期稳步发展提供保障。绩效管理体系咨询内容主要包括：企业目标梳理、分解（企业目标、部门目标、项目目标、岗位目标）、BSC或KPI指标体系的建立、绩效管理职能分配、绩效管理流程设计、绩效管理制度设计（包括与薪酬、奖惩、职位管理进行挂钩）、考核量表设计、绩效管理体系培训、辅导实施、跟踪改进等。6、高管人员激励机制设计（可以作为独立的咨询服务项目）有效的高管人员激励机制能够充分实现高管人员的自身价值与其贡献程度相匹配，激励高管人员与企业的长期发展相结合。中汇咨询将通过高管人员短、中、长期激励机制的合理设计，既能保证支付给高管的薪酬中各部分激励的作用，又能将高管的薪酬与其绩效紧密地联系起来，协助企业实现对高管人员的有效激励与约束。7、长期激励机制建设（可以作为独立的咨询服务项目）股权激励是实现长期激励的主要方式之一，通过这种与企业股权增值挂钩的激励方式，使企业主要经营者和关键人员分享企业增值的好处。通过股票期权、股票购买计划、长期业绩奖励、员工持股计划等激励方案的设计，体现对关键人员的倾斜激励，实现企业吸引和保留核心人员的目的。8、员工培训体系设计有效的员工培训和职业发展规划是企业培养人才、留住并用好骨干员工的保障，也是调动员工热情、释放员工潜力、获得最佳投入产出比的重要手段之一。中汇咨询通过了解企业在人力资源开发方面的需要，结合企业职位管理与员工职业生涯发展需要为企业建立系统化的培训体系。9、企业文化建设（可以作为独立的咨询服务项目，详见“企业文化建设咨询”）企业文化是企业竞争力的源泉所在。企业文化管理的特点是以人为中心，培育共同价值观，实质在于调动人的积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘人的潜力。中汇咨询为企业提供从企业文化理念提炼到企业文化各个层面建设推广的咨询服务。在规范运作的基础上，协助企业将企业精神和思想转化为理念，理念转化为制度，制度转化为行动，有效推动企业整体管理水平的提高。（三）人力资源管理咨询解决的主要问题：员工为什么要工作？员工在什么情况下才积极工作？怎样使员工积极工作？如何才能招到企业需要的员工？如何提高招聘的有效性？如何进行人才储备？哪些员工应该培训？如何提高培训的有效性？哪些员工应该重点激励？如何才能用最合理的投入取得最佳激励效果？如何科学地评价员工的工作绩效？怎样才能提高员工的工作绩效？哪些员工应该重用？哪些员工应该慎用？哪些员工应该下岗？为什么人才会流失？如何防止关键人才“远走高飞”？房地产企业薪酬管理体系设计咨询薪酬是指用人单位向员工支付的劳动报酬。在现阶段，薪酬（包含福利）仍然是企业对员工最主要的激励手段。由于薪酬与员工个人收入以及公司人工成本的高度相关性，薪酬管理在人力资源管理中占有极为重要的地位，是企业管理者非常重视的管理问题之一。 （一）薪酬管理体系设计原则1、公平原则：要以员工所承担的职责及其所需要的知识、技术、体能、工作条件和劳动力市场供需关系等因素作为确定员工薪资的依据，使员工的薪资与其劳动的付出和其自身市场价值相适应，体现内部公平性；2、竞争原则：即薪酬水平对外具有竞争性，根据外部市场薪酬调查结果确定各岗位薪酬水平，使公司的薪酬水平与同行业类似规模的企业相比具有一定的竞争性，发挥薪酬在引才、留才方面的作用；3、激励原则：即以公司整体业绩、员工个人业绩作为导向，充分发挥薪酬在企业管理中的激励作用，员工所得薪酬与个人的岗位价值、个人的业绩、所在部门的业绩、企业的整体业绩挂钩，引导全体员工充分发挥自己的主观能动性，促进公司整体绩效的全面提升；4、动态原则：即每个岗位的薪酬标准不是一成不变的，公司薪酬总额和员工个人薪酬标准根据行业薪酬水平、公司经济效益、所在岗位和实际表现进行动态调整；5、合法原则：即薪酬体系必须符合中华人民共和国劳动法、最低工资规定、中华人民共和国个人所得税法、中华人民共和国劳动保险条例等相关法律法规要求；6、经济性原则：即薪酬发放要与公司的支付能力相适应，对薪酬总额要进行适度控制，用合理的薪酬付出获取最大的激励效果；7、差异化原则：即根据不同职系、不同层级、不同岗位的特点，采取不同的激励模式。（二）咨询内容主要包括1、薪酬现状内部调查通过问卷调查、访谈等方式了解全体员工对现行薪酬体系的意见和建议，发现现行薪酬体系中的弊端，调查结果作为策划薪酬体系的重要输入之一，从而使新的薪酬体系规避原有激励模式的一些弊端，变得更加适宜，更具有激励作用。2、外部薪酬调查为了保证薪酬体系对外具有竞争性，需要调查企业所在地房地产行业的薪酬数据，以便与同行业企业有一个客观的对比，使薪酬标准设计具有依据。3、岗位价值评估岗位价值评估是利用科学的岗位价值评估工具对企业各个岗位的相对价值进行定量分析，形成岗位价值评估表。该表可以直观地表现企业各个岗位的相对价值，是确定各岗位薪酬水平的直接依据。4、薪酬体系策划即根据不同岗位的性质特点，设计适宜的薪酬模式。例如：适用于高层管理人员的年薪制、适用于中层、基层员工的结构工资制。同时，确定企业的薪酬水平定位，例如：可以采用薪酬水平领先、持平、跟随等不同的策略。5、薪酬等级设计依据岗位价值评估结果，同时依据职位管理体系中规定的职系、岗位层级划分，合理进行薪酬等级设计。6、薪酬结构设计即合理确定薪酬体系中固定薪酬、可变薪酬，经济性薪酬、非经济性薪酬的比例设置，以便更好地与绩效管理体系紧密结合，更好地发挥激励作用。7、进行薪酬测算按照拟订的薪资标准进行每个岗位的薪酬收入测算和全公司薪酬总额测算，确定薪酬总额的合理比例和控制方法。8、确定薪酬调整、薪酬管理的方法，制定薪酬管理制度。9、进行薪酬体系培训、辅导实施。（三）薪酬管理体系咨询成果主要包括1、岗位价值评估表；2、岗位层级关系表；3、工资标准表；4、薪酬测算表；5、薪酬管理制度（包括薪酬管理工作流程图）。房地产企业绩效管理咨询绩效管理是指管理者与员工之间在如何实现企业目标、个人目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高企业绩效水平。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的、合理的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对业绩进行改进？绩效管理不同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理首先要解决几个问题：1、管理者与被管理者就目标及如何达到目标达成共识；2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。由于绩效管理模式与薪酬体系的高度相关性，绩效管理模式往往与薪酬管理模式咨询一并进行，否则，容易使绩效管理与薪酬管理脱节，起不到应有的激励作用。（一）绩效管理模式策划原则1、以提高员工绩效、实现目标为导向实施绩效管理的真正目的绝不是为了“惩戒”，更不是为了发奖金，而是最大限度地提升员工的工作绩效，充分调动员工的工作积极性、主动性和创新能力，实现工作目标，从而支持公司战略目标的实现。否则，就可能导致“负作用大于正作用”，就失去了绩效管理的真正意义和作用。2、以目标管理为基础建立绩效指标体系以公司的战略目标为基础，根据不同部门、不同岗位的职责范围，结合不同阶段的工作重点进行合理分解，形成全面、准确、合理的绩效指标体系。绩效指标体系设计应符合SMART原则。3、公开、公正、公平要有效实施绩效管理，防止绩效考核留于形式，就必须做到公开、公正、公平，为此，需要设计绩效管理模式评审系统和申诉系统，并且通过大量的教育培训使得各个管理者、被管理者了解绩效管理模式的目的和实施要点，防止绩效管理过程中的不公正现象，对不合格的管理者取消其考核人资格。否则，绩效管理将会寸步难行或是流于形式。4、注重简明、有效要使绩效管理模式真正发挥作用，除了绩效管理模式本身具备科学性、合理性之外，还应该具备很强的可操作性，实施过程力求简明、有效。避免设计一套看起来很科学，但因为过于复杂、实施成本太高而难于操作的绩效管理模式。（二）绩效管理模式咨询工作内容1、目标管理系统的梳理企业要在市场竞争中生存、发展，必须建立、实现一个个目标。按照目标的层次，我们可以把企业目标分为战略目标、战术目标；按照时间可以分为长期目标、中期目标、短期目标；按照架构可以分为公司目标、部门目标、个人目标；按照内容可以分为经营目标、财务目标、质量目标、进度目标、成本控制目标、安全目标；等等。无论怎样划分，其目的都是为了将组织战略层面的目标、中长期的目标转化为执行层面的、近期的目标，以便将目标转化为具体的工作任务、工作职责。因此，我们在绩效管理模式咨询时的基础工作之一就是对企业的目标管理系统进行梳理，将绩效管理、目标管理、计划管理有机地融为一体，这样才能发挥绩效管理的真正作用。2、绩效指标设计从总体角度来讲，绩效管理内容包括员工的“能力”、“态度”、“业绩”三个方面，称作绩效管理的“维度”。就绩效管理过程而言，从这三个维度进行考核，显然是难以操作，我们必须把这三个维度转化为具体的、可以衡量的、可以评价的指标，也就是绩效指标。无论采取哪种考核方法，绩效指标的设计是最为关键的一环，绩效指标设计的科学、合理与否，几乎决定了绩效管理模式的成败。许多企业绩效管理流于形式，很大程度上就是因为绩效指标设计的不科学、不合理。在绩效指标的设计中，一条基本原则是：能量化的量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。目前，较为常见的建立绩效指标体系的方法有关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）。根据我们的咨询经验，对于房地产开发企业来说，采用KPI指标法比较适宜。KPI指标的设计必须坚持两大原则：一是“目标导向”，即KPI指标围绕着企业战略目标展开。二是SMART原则，S代表具体（Specific），M代表可度量（Measurable），A代表可实现（Attainable），R代表现实性（Realistic），T代表有时限（Timebound）。在具体的绩效指标设计过程中，指标的量化是个难点，这里举几个如何设定量化指标的例子：例1：非量化指标：“今年取得合理的利润”。量化指标：“今年年末实现净资产收益率10%”。例2：非量化指标：“加强市场调研能力”。量化指标：“每月完成一份区域市场调研报告”。凭借我们对房地产开发企业及开发流程的深入了解，凭借我们丰富的咨询经验，凭借我们与客户的充分沟通，我们确保能制订出科学、合理、有效的KPI指标。3、考核周期设计根据房地产开发过程周期长、不确定因素多这一特点，考核周期不宜太短，我们认为考核周期以一季度一次为宜，并在每年年底进行一次年终考核。同时，考虑到过程控制、及时纠偏的需要，可以辅助以月度绩效评价（但不作为正式绩效考核）。4、考核关系设计在考核关系的设计方面，我们不推荐采用考核成本过高、操作复杂的360考核。根据我们的咨询经验，对于中等规模及中等规模以下的房地产开发企业，我们建议采取以直接上级考核为主的方式，以便充分发挥直接上级的领导、指挥作用。一部分管理岗位可以采用上级考核、同级考核、下级考核的多角度考核。5、考核程序设计在考核程序设计方面，我们重点把握考核程序的合理性、规范性，力求有效缩短考核时间，便于考核人与被考核人进行沟通、实施考评。6、绩效考核量表设计绩效考核量表是实施绩效管理时直接应用的工具，也是反映绩效管理过程和结果的重要记录表单。对其的设计主要考虑：全面、简明、通俗易懂、便于打分、便于计算、便于统计，并尽可能减少量表的数量。7、评分标准设计为了加强绩效管理的精度、信度、效度，避免或减少考核人对绩效指标理解的偏差，我们将针对一部分容易产生歧义的绩效指标制订适当的评分标准，准确描述不同的绩效表现所对应的分值，使得考核人对绩效指标和评分标准的理解趋于一致，避免或减少评分的盲目性、随意性。8、绩效管理评审系统和申诉系统设计绩效考核是一把“双刃剑”，用得好，可以有效提升组织绩效，实现组织目标；但如果用不好，特别是绩效管理过程缺乏公正性、公平性时，则会挫伤员工的工作积极性。为此，在设计绩效管理模式时，需要设立两套辅助系统，一个是绩效管理评审系统，负责对绩效管理制度、流程、绩效指标进行评审、把关；监督绩效管理过程；对考核结果复审复查；对存在严重争议的考核结果进行调查、处理。另一个是绩效管理申诉系统，也就是建立投诉通道，允许被考核人对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考核中保持客观、公正。9、制订绩效管理制度针对上面阐述的考核周期、考核关系、考核维度、考核指标、考核程序等若干个方面的内容，利用文字描述、图表、流程图等形式，形成系统性的、可执行的绩效管理制度，特别是要描述出绩效管理结果的综合利用，绩效管理模式与薪酬管理模式的关系。10、绩效管理培训在绩效管理模式咨询成果完成后，咨询公司将对客户有关人员进行绩效管理培训，重点讲解绩效管理模式的作用、意义、必要性，绩效管理模式的组织、实施要点，绩效管理过程中的沟通，绩效指标的拟订，考核评分的方法，绩效考核量表的使用方法等，并视具体情况对绩效管理实施过程进行辅导。（三）绩效管理模式咨询主要成果绩效管理制度部门KPI指标指引岗位KPI指标指引绩效指标评分标准绩效考核表房地产企业文化建设咨询（一）企业文化咨询概述 随着房地产行业市场竞争的不断加剧，房企之间的竞争已经逐步升级，由关系竞争、价格竞争、成本竞争、产品竞争逐渐过渡到战略竞争、品牌竞争、企业文化竞争等竞争的高端层次上来。人没有文化便要被动落后，企业是“法人”，与人一样，企业没有文化同样也要落后。据权威机构研究结果表明，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，企业文化是长期企业竞争力的源泉所在，企业文化将成为未来的市场竞争中决定企业兴衰的关键因素。企业文化是指企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化管理的特点是以人为中心，培育共同价值观，实质在于调动人的积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘人的潜力。（二）企业文化建设咨询原则1、坚持以人为本的原则；2、坚持延续性原则，充分理解、发挥企业、企业家已有的优良理念、传统和作风；3、坚持以科学的、先进的、正确的企业价值观为核心建立管理机制；4、坚持引入先进的、适合的、可行的企业文化；5、坚持理论与实际相结合、方案策划与培训辅导相结合的原则。（三）企业文化建设目标1、构建富有企业竞争活力的企业文化体系；2、引导员工对本企业价值、理念、精神的认同；3、明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为；4、完善企业基本制度和规范；5、塑造良好的企业形象，形成企业无形资产，增强企业知名度、美誉度，增强企业品牌竞争力。（四）企业文化建设咨询内容企业文化建设