工程销售的炼狱迷宫.doc

工程销售的炼狱迷宫导语在这个由多重关系、多方利益和“皮条客”主宰的灰色世界里，传统消费品的你，如何驾驭工程渠道？ 这是一个讲关系的行当。拥有关系资源的工程掮客，往往代理多个品牌。谁给的利益大，他就主推谁，其他品牌就只能陪太子读书了。别看他们就是个拉皮条的，但在厂家面前，他们可以像国美一样强势。很多时候，国美是怎么想的，他们就是怎么想的。【认知篇】 不做不知道有多火！先看个数据：2010年，全国建材行业产值2万亿，其中工装类1.1万亿，其余是家装类。工程项目在销量上首次超过家装市场！工程，是相对于零售市场来说的。传统消费品企业，如家电、灯饰、卫浴、太阳能等，此前主要是通过经销商（门店）、连锁卖场、建材市场等传统渠道，零售给最终消费者。而最近一系列国家政策均显示：廉租房、公共租赁房都会是成品房，经济适用房也鼓励做成品房。至于商品房，国家更是鼓励精装修。以江苏为例，江苏省住宅产业化促进中心就提出：自2011年开始，未来两三年内，江苏成品房比例将达到30%以上，苏南中心城市达50%以上。万科董事长王石也预计：中国住宅市场成品化（相对于毛坯房）时代即将到来，并提出将来万科要实现千万套住宅的成品化。一旦迈入成品房时代，工程市场的刚性需求就此成型。这还只是房地产业。而随着国家大规模的基础建设投入，那种一次性大规模采购的工程项目销售开始井喷。比如，格力曾中标广州国际商品展贸城的特大中央空调项目，采购总金额逾亿元。房地产、政府、学校等均有类似需求。要想做强做大，工程渠道是无论如何也绕不过去的。业内预言：零售连锁、电子商务和工程渠道，将成为家电、建材等传统消费品企业未来销售的三驾马车。工程市场的6个特性数额大。动辄几百万、上千万，甚至某些产品一单就可能过亿。讲关系。如果有项目一把手的七大姑、八大姨牵线搭桥，则能轻松搞定。反之，如果没有关系，要成单则需费一番气力。人头多。和零售中的个人决策不同，工程渠道至少数十人以上，方方面面都少不了接触、交往。时间长。从获知项目信息，到施工直至收款和后期运营维护，小的工程也得几个月，大工程则可能长达数年。风险高。如果说零售属于“短平快”，那么工程就属于“长危慢”。效率高。某家电经销商进驻了当地30多家零售门店，招了近80个导购及业务员，年销售才400万元左右，人均产值仅5万元。而同区域做工程的同行，5个人1年却做200万元，人均产值高达40万元。眼馋吧！动心了吧？【观念篇】工程直单：厂家最后的自我救赎？！粉饰登场，惊艳群芳当今家电业的主流渠道仍是国美、苏宁、五星这样的连锁卖场。但随着商业地产成本逐年提升，以及各连锁商竞争日趋激烈，厂商的费用也随之水涨船高。最终，家电厂家在传统渠道的利润变得像刀片一样薄。更要命的是，动辄三四十天的账期，让厂家非常被动。在这点上，工程直单的优势就非常明显：厂家和甲方直接签订供销合同，省去了中间渠道环节。兼之一般工程订单都是大批量、上规模，厂家容易得到规模效应。更有诱惑力的是，工程直单一旦签订合同，要先付10%定金；货到工地之后再有50%的货款到账；安装完毕后，再支付30%；最后，只有10%左右的尾款，作为服务和维护的抵押金保障。因为这些优势，工程直单甫一登场，就惊艳群芳，叫好声不绝于耳，也因此被业界称为家电企业自我救赎的手段。但连锁渠道并不欢迎厂家直接找客户，工程直单把它们晾在了一边，成为了看客。于是，厂家为了做好工程直单，只好粉饰一番，明修栈道，暗度陈仓了。厂家PK代理商：谁能掌控主动权？滕王阁序有云：失之东隅，收之桑榆。工程直单的境遇可谓反过来说。没了连锁渠道的竞争惨烈，却来了代理商的分庭抗争。原因在于：工程直单的信息来源并非只有厂家掌握，分布在各区域的代理商往往比厂家近水楼台先得月。于是，厂家与代理商的工程信息之争，便成为这一创新渠道发展的瓶颈。因为工程信息以及甲方的关系资源不对称，让一些拥有资源的代理商与厂家进行利益博弈，工程直单能否最终转化为订单也就显得扑朔迷离。拥有大客户资源的代理商，往往代理多个品牌。谁给的利益大，他就主推谁，其他品牌就只能陪太子读书了。厂家为了让代理商主推自己，则尽力维持与代理商的关系，筹码就是让利，并提供方案设计、技术支持等各种资源。于是，代理商在平衡各厂家利益的过程中，进一步强化了自己的市场话语权。尽管代理商有“主场”优势，但一些大的客户工程方，如万科、阳光100等大的地产公司，并不希望有代理商介入。他们更愿意与厂家直接签订供销合同，这给厂家直接操作工程直单创造了机会。话说回来，工程市场容量大，有众多的订单获取机会。如果厂家和代理商分工明确，利益分配明晰，完全可以联手共赢，一起获得订单。以厨卫和白电为例，一般的行规是：厂家出面操作500万以上的工程，订单的安装则交给当地指定代理商；500万以下的由代理商全盘操作，厂家给予工程价的优惠政策。另外，工程招标过程中，甲方都会要求代理商有厂家的授权方可投标。这样，厂家究竟把代理权授予哪个代理商，则是厂家控制代理商的法宝了。厂家要想快速开拓工程直单市场，一开始就应该两条腿走路：一是建设自己的工程团队，二是培育有实力的忠诚代理商。厂家可以锁定某系统如地产系统、金融系统、交通系统等行业的TOP50强作为目标群体，其余的目标客户可由代理商负责操作，厂家提供技术方案等支持。项目经理：工程直单的核心工程直单能否成功，考验的是一个企业的综合实力。许多企业单独成立了工程部，但工程部绝对不是一个与公司割裂开的部门，相反，它是一个牵一发而动全身的部门。例如，在投标过程中，会牵扯到研发、技术、质量保障、物流、服务、维修等各个环节，有一个环节的条款要求做不到，就意味着你主动退出了投标。工程方都是现场考察企业实力的。企业的生产环境、现场管理、物流配送等都将一览无余地展示给工程方，就连企业的接待实力都可能成为重要的衡量标准。工程直单看起来很美，但是做起来则像云像雨又像风，一个小差错可能全盘皆输。例如：某广东品牌的油烟机工程因为定制产品的出风口和实际的烟道不匹配，导致整个楼盘的排烟效果不好，这个品牌就失去了再次和这个地产商合作的机会。如此，工程直单的核心转移到了负责整个工程的项目经理的综合能力上。项目经理必须是复合型人才，懂技术、知招标流程、熟商务条款等等。常见的现象是：一个好的项目经理，能带来一大批的工程订单；而能力不达标的项目经理，则可能几年也颗粒无收。工程直单的竞争背后，归根结底是工程人才的较量。但是，真正符合市场需要的工程项目经理太少了，这也是为什么企业做工程直单痛并快乐着。在实践中，有两个环节往往成为做工程直单的绊脚石：1.研发。研发部门因为没有产品的储备，往往在技术参数上满足不了工程方的要求，即产品不能匹配招标要求；2.负责安装和调试的售后部门。总之，要做好工程直单，各部门都要有市场意识，一切以市场为中心，客户的要求就是命令单。否则，即使到手的订单，也可能因为履约不到位而砸了一方市场。工程就是一把“双刃剑”：做得越好，市场越好；做得越差，市场越差。典型的市场马太效应。一个工程掮客的内心独白我是一个工程掮客。在工程圈子里混了这么久，每年总会有或多或少、或大或小的工程订单。有订单机会的时候，我会去找找熟人，看能不能帮忙提前锁定订单。如果是我代理的产品最好，不是也没有关系。圈子里都是通的，只要我有订单。说得再通俗些，其实我就是个拉皮条的。我的皮条生涯这是一个讲关系的行当。在我们这个省会城市W市，我认识二三十个和我一样的工程掮客。他们中，有跟发改委关系好的，有跟建设局关系铁的甚至有小部分人就是在政府部门上班的，只是偶尔出来打打零食，做做皮条客。而我，只是一个异乡来的草根皮条客。十多年前，我大学毕业，来到W市的一个房地产开发公司上班。那个时候，房地产还远没有现在火爆，而且还被认为是一个风险很大的行业。于是，在房地产干了两年多后，我毅然决然地跳向了一个需要跟各种工程打交道的新兴行业。当然，也包括跟房地产打交道。正是这些经历，让我在房地产和工程领域积累了一定的基础。房地产如今越来越热。我那些继续坚守房地产的兄弟们，如今都高升了。房地产的暴利和空间，让他们每个人早就腰缠万贯。可怜我这个房地产逃兵，如今还奔波在各个饭局讨生活！人生的悲剧，莫不是从选择开始的。好在工程渠道越来越火。我的那些兄弟们可以捞点外快，而我也可以看起来衣食无忧。“有时，是人去推动事情；而常常，却是事情在推动人。”事情就是这样。我的皮条客生涯就这么开始了。国美怎么想，我就怎么想由于我绝对掌控着工程订单，至于卖哪个牌子的产品，对我来说其实并不那么重要。在我眼里只有两个字：利益！谁给我的利润空间大，我就主推谁。每天，都会有若干个电话求我代理他们企业的产品，并承诺给我非常优惠的条件。每天如此，你知道这有多烦吗？我的生命就浪费在这帮人身上了！其实，他们不知道：我们这些人，很少代理圈子外的产品。通常，我们代理的品牌一般都是圈子里介绍的。一则，我们没有那么多时间去谈判或者了解那些小厂家；二则，产品是圈子里推荐的，一般就是在他们项目上用过的，相对来说推起来简单一点。通常，我每年会主要代理四五个同类品牌。一方面，我会要求厂家在W市不许再放货给别人，否则就停止合作；另一方面，我会控制每个品牌的销量，不会让某一品牌占到总销量的40%。像我这样一个草根掮客，每年大概能做个一两千万。如果一个小品牌能占到30%，那就是将近600万元。你知道600万元对一个小企业来说，意味着什么吗？所以，你现在能想象我对这些供应商有多强势么？当然，就像你知道的，在我们这一行，厂家陪标那是家常便饭。以我代理的四五个品牌来说，每年能产生销量的也就二三个品牌，还有一二个品牌就是去打打酱油的。如果厂家对打酱油不满，那随便它喽！反正求我合作的多了去了。别看我就是个拉皮条的，但在厂家面前，我可以像国美一样强势。很多时候，国美是怎么想的，我们就是怎么想的。当然，由于拜金，我通常不太愿意、也不屑于和那些知名品牌打交道，除非客户指明要采购一线品牌。跟它们打交道，不仅给的利润空间少，而且还条件一大堆，最可气的是还动不动拿销量来压我：今年500万，明年1000万它以为它是谁啊！找对人，说对话，办对事这是一个人人都是皮条客的时代。只要你有关系，你就有可能吃到工程这口饭。不管你是建设局局长，还是局长的小舅子，甚至只是小舅子的铁哥们，都可以去拉皮条。而要做好工程，其实很简单，核心就是三句话：找对人，说对话，办对事情。否则，你找些八竿子打不着的人，多半只能给人家去陪标。工程三大难题的他山之石目前国内工程销售的发展还处于蹒跚学步期，做个不太恰当的比喻，就像一个幼稚的孩童，拿着刀叉，看着面前山一样的蛋糕，却不知道怎样放到嘴里。自己做，还是利用渠道？考虑因素主要有两点：1.资源在谁手里，比如客户关系在哪；2.能力在谁手里，比如大客户操盘的能力。一般情况下，在初期，资源会在代理商手里，他们大部分都是地头蛇。尤其是工程销售经常接触的建筑类市场，水非常深，不是一个做直单的客户经理在短时间内就能打通的。但销售能力基本都在厂家手里，因为厂家的实力决定了只有它们才能聚拢人才，别指望一般的代理商养活很多顶尖高手，这不现实。在这种情况下，如何协调两者的关系，从而使效益最大化？我们不妨看看IT业的经验：一般IT企业初期都是走渠道，这也是没办法的事，自己弱小，就只能指望别人。初期做渠道的特点是：投入少，短期见效快；可以免费做市场宣传；收益会减少（代理要分羹）。前两年，一家IT企业一年发展了2000家代理商，大家可以想象它在市场的声音会有多大。但是做到中期，随着厂家实力的增强，自己做直销的能力会越来越强。这时候，厂家直属的分公司和办事处开始壮大，但一般会盘踞在重要城市，如省会、直辖市等。他们一般会对代理商有管辖权。这就种下了矛盾的种子。做到后期，厂家直销的力量一般都非常强，把代理商手里的关系都能抢个七七八八，这时候矛盾就变得突出了。代理商要么主动离开，要么改做厂家的低端产品。大客户资源顺理成章地到了厂家手里。这是一个用能力置换资源的过程，代理商拿不走能力，厂家却可以拿走关系。一般情况下，这会经历一个艰苦的博弈过程。如何布局？所谓布局，就是销售组织如何与客户相对应。往深里说，就是一个能力的摆放位置问题。先说客户工程客户一般可以分为3类，以房地产客户为例：第一类是国内领头羊，如万科、恒大、万达等；第二类是省地市的排头兵、知名企业，每个省都会有这样的房地产公司，在本地有影响力，但还不是全国布局；剩下的都属于第三类。它们往往多如牛毛，比如现在很多国有企业都在兼做房地产。这些就是牛毛客户。再说销售组织站在工程销售的角度看，销售组织无非有4层：1总部的大客户部：这是高手云集的地方，他们个个都应是特种兵一样的高手。2大区：比如华东区、华南区。这个组织的人很有意思，他们一般不做单打独斗的事，而是足球场上的中场队员。作用有二：一是储存能力（如高级销售和优秀技术支持工程师），支援下级单位（分公司、代理），因为下级单位养不起高手；二是管理分公司和渠道。3分公司：这往往是销售的主体。在很多行业，这类组织可以占到销售的70%80%，一般会设在省会或直辖市。人员也会比较多，一个公司有个几百人也不鲜见。4代理商：确切地说，这类不是内部组织。它们公司小，合作模式往往是一单一谈，也有长期的伙伴，大单基本需要厂家帮助，算是蚂蚁雄兵。这样一划分，问题就简单了：第一类客户，总部大客户部上；第二类客户，分公司上，大区协助；第三类客户，代理商上，大区协助。可能有人问了：为什么不是分公司协助代理商？理由是：分公司往往会掐死代理商都有业绩压力啊！资金怎么周转？工程销售金额大，客户有时拿不出那么多钱，同时，账期也挺长。账期长，收款风险就大。很多大项目都是因为这个问题被叫停的。解决这个问题，也可以借鉴其他行业的经验。不过别指望没有风险，利益与风险本来就是一个硬币的两面。低首付比如，大型设备行业（如矿山机械、吊车）通常就只首付10%。这当然有风险，所以它们补充了另一招：与租赁相结合。这有点像卖房子，住多少年，房子归你，付不了款，我收回。按揭和分期付款不一样，它需要有第三方的担保。现在大型设备行业里不少公司沿用这个招数。安全性确实强了很多，但是成本也上去了。分销商刚才说厂家和代理商掐架，代理商被掐死的可能性很大。但事情也不总是这样，也有一些代理商在这期间会成长起来，虽不至于和厂家叫板，但是却有了另一层的作用：资金缓冲池。比如垫付资金等。利用他们，也能减少资金的风险，当然要付出一部分成本。共赢模式还记着集资修路的模式吗？先掏钱修路，然后收过路费还款。这个模式在工程销售里也可以采用。比如太阳能热水器厂家把设备“免费”卖给学校，然后从之后学生的浴资里分成。工程销售的产品很多都是为了客户再经营而不是直接消费的，从它的经营里分成也是一条路子。做工程，必须换脑袋！传统消费品企业做工程市场，最大的问题在于总是会受到从前零售经验的制约。很多时候，换脑袋要比换人还难。销售模式的变革传统消费品企业基本都是零售起家，它们的销售人员普遍比较年轻，有冲劲，习惯于短平快，习惯于在价格的血海中打拼。但这些都不是工程销售所必需的。工程销售是个智力游戏，需要策划、耐心、技巧和漫长的流程。很多在零售领域如鱼得水的销售人员，到了工程领域却一筹莫展。这也正常。小项目与大项目销售有90%是完全不一样的玩法。卖1台抽油烟机和卖1000台抽油烟机截然不同；相反，卖1架飞机和卖5000台空调的套路却比较相似。工程销售与零售的主要区别1卖的东西不一样了：卖一台电视给一个客户，客户买的就是电视；卖1000台电视给一家酒店，客户买的就是客房的出租率了。与此类似，不是卖煤气灶给房地产商，是帮他卖房子；不是卖太阳能给政府大楼，是卖给它环保低碳的形象。2客户的购买动机更复杂了：普通消费者在商场买一台冰箱，就是为了食物保鲜。可如果一家公司买1000台冰箱，可能就会有8个人参与购买决策。这8个人中，有的想要回扣，有的想要领导表扬，有的想要公司业绩，不一而足，你还要一一满足。这就复杂多了。3购买方式不一样了：什么招标、什么方案、什么规划、什么谈判，光一个需求就够你理解半天的，还不用说准备标书之类的，客户不把你折腾吐血一般不会住手。4竞争环境不一样了：你的对手更凶残了，他们会结伙打架，不再是单打独斗。在漫长的销售周期中，他们不断地给你挖陷阱，巨大的利益面前，必然会有成群的猛兽出现。5客户关系不一样了：你要接触高层、专家、政府官员、工程公司、设计院等等，而且还要把关系做深。总之，卖1000台电视给1000个客户与卖1000台电视给1个客户是完全不同的两种路子：一个像是鸡啄米，靠的是嘴勤、腿勤、脑子勤，态度是核心；一个像是狼狩猎，靠的是狠心、耐心和机心，策略是核心。与传统大项目销售的不同两者的区别只有一条：工程销售的产品一般较为简单，而传统大项目销售的东西（比如飞机、大型软件等）比较复杂。一句话：工程销售中，客户对他要买的产品太明白了。可不要小看这一点，大项目中的策略制定至少有一半来自于产品或方案的复杂性，产品越复杂，差异性就会越大。老销售都知道：差异越大，操作空间就越大。而工程销售这一点就没太大空间了。哪怕是定做的东西，其复杂性一般也不会太高。而没有差异就没有销售。采购角色的转变与大项目销售类似，工程销售中采购角色也可以分为EB（掏钱的主）、UB(使用你产品的人)和TB（从技术角度考察你的人）。不过，这三类角色的来源和作用往往与传统大项目销售很不一样。EB即采购组织中的经济决策者，如政府的领导、大学主管后勤的副校长、工程预算部的高层等等。工程销售中这类人一般考虑两个问题比较多：成本和风险。工程销售本身的产品简单，EB在此类采购中往往会想当然地忽略对风险的关注，而把精力放在关注成本上，尤其是对一些知名的供应商，他们对风险的担忧会更少。这可不是什么好事，这要求销售人员一方面要尽可能找到对手可能的风险问题，如安全问题、材质问题，甚至工期问题、公司问题、服务问题；另一方面，面对成本问题，千万不要简单地谈价格，而是要学会谈总体拥有成本。比如安装、保修、质量等等都需要清晰地计算出成本。此外，不要简单地说你便宜，必须要有具体的数字！因为大部分EB都会对数字敏感。比如，你要计算出2000台冰箱3年的售后服务成本比2年的省多少。UB即采购组织中的使用者，如司机师傅往往就是汽车采购中的UB，因为采购部门会征求他们对要采购汽车的看法。可是，在工程销售中，这个角色就太模糊了。比如，你卖给房地产商橱柜，理论上的使用者是将来买房子的人。可是房子还没卖出去呢，你上哪找？不过，你要认为他们不存在，你就错了，这时候的UB往往是那些卖房子的一线销售。如果你能给他们提供卖点，你就能争得一个有利位置。与此相似，如果你卖热水器给学校澡堂，那UB也不是学生，而是后勤那些负责宿舍管理的家伙。不过，总体来说，工程销售中的UB，比其他大项目销售中的UB作用普遍要小。TB即采购组织中负责技术把关的。工程销售中的TB很多时候根本不在客户内部，而是在诸如设计院、工程安装公司等地方。这个角色在工程销售里有两个特点：一是他们介入项目往往非常早，早到你还没有卖东西的时候，他们就开始设计房子了；二是他们的权力确实大，以设计的名义可以干掉很多的对手，“这个会影响设计和施工”，“那个会影响整体安全”，一句话便让很多销售欲哭无泪。某种程度上，这帮家伙的权力比EB都大。工程销售必备的4种能力项目分析能力打大仗当然需要运筹帷幄，站在工程销售的角度看，分析策划的要素包括：客户角色、优势劣势、制胜要素、客户反应模式、销售状态、承诺目标与销售目标等等（千万不要理解成工作计划、客户档案管理之类的东西）。这些要素相互作用，不断变化。这需要一套方法和工具来管理。但是大部分做工程销售的都没有这个东西，原因也在于他们习惯了零售模式，而在零售模式中，这是不需要的。需求挖掘能力这看起来不需要，人家要个煤气灶，难道你还要问人家是需要做饭吗？其实不然！首先，如我们前面所说，工程销售中客户买的不再是你那个煤气灶、电冰箱或者热水器了。你必须要挖掘出他们买你的东西到底要解决什么问题。其次，参与购买的每个人都有个人动机存在，这可是销售前进的另一个核心要素，你必须找出来，并且尽其所能地满足。谁满足的多，谁满足的重要，谁拿单。需求挖掘技巧也许是销售最艰难的技巧了，销售理论中一半以上都是研究这个东西的。这是工程销售的基础，没有这一步，其他的都是无源之水。方案能力这个能力对工程销售来说看起来就更奇怪了：如此透明的产品，怎么突出方案？这里就要说明两个问题了：什么是方案；为什么要突出方案。所谓方案，不一定是指你那本厚厚的产品资料，那东西真没人看。在工程销售中，它是指你的产品如何满足客户公司需求的一个汇总说明。举个例子：你可以说明你的橱柜是如何帮助客户更好地卖掉他们的房子的，这包括性能介绍、话术组织、给卖房子的人带来的利益等等。为什么要突出方案？原因在于工程销售同质化太严重了，而没有差异就没有销售。所以有差异要上，没有差异制造差异也要上。找到差异的方法有两个：一是将标准产品进行定制开发。这是工程销售中的一个普遍手段，可以理解成按需定制。说到这，大家也就明白了需求挖掘为什么重要了：你不能指望客户全部自己提出来，因为那样又没有差异性了。二是挖掘给客户带来的更深、更多、更大的价值。销售中的另一个原则是，客户往往认为，谁与他的利益建立链接了，利益就是由谁提供的。你不说对客户卖房子带来的好处，客户未必自己意识得到；你说了，客户就觉得你是唯一提供者，虽然你的竞争对手也能提供。这两招一用，差异就出来了。商务能力这可不是指喝酒打麻将、买单送回扣。这些虽然也要做，但还不是最重要的。我说的商务能力，包括如何建立信任、如何激发客户对你产品的兴趣、如何帮助客户创造愿景、如何制定竞争策略、如何打动高层领导、如何掌控整体的销售过程、如何谈判等等。这些是做大项目的基本功，需要扎扎实实地修炼。做到工程销售这一级别，已经是正规军的打法了，