论文论人力资源在企业中的地位.doc

东北财经大学成人高等教育本（专）科毕业论文 论人力资源在企业中的地位作 者刘 聪层 次高中起点专科专 业会计学 年 级2009学 号200926106012办学形式办学地点东北财经大学指导教师成 绩摘 要摘 要本文通过论述人力资源在企业中的地位，说明人力资源的其具体含义及宏观概念。分析人力资源在当今企业中越来越重要的发展趋势，以及我国企业集团中对于人力资源分配的模式。深入剖析一个企业人力资源的良好配备如何更好的发挥出企业的潜力。本文共包括以下五个部分：人力资源概念的分析、问题提出：“人力资源在企业中的地位是什么？”、我国企业中人力资源的现状、我国企业人力资源管理中存在的主要问题及对策、结论。本文的创新之处在于结合我国国情，论述人力资源在我国的发展趋势以及改进方式。关键词：人力资源 企业地位 发展趋势 ABSTRACTABSTRACT This paper discusses the human resources position in the enterprise, indicating the specific meaning of human resources and macroeconomic concepts. Analysis of human resources in todays increasingly important business trends and enterprise groups in China for human resource allocation model. Depth analysis of a good corporate human resources to play with how to better business potential.朗读显示对应的拉丁字符的拼音字典 - 查看字典详细内容This thesis can be divided into five parts:The basic concept of human resources, the question presented: Human resources in the enterprises position is that? , our business model of human resources, Human Resource Management in China Problems and Solutions, and conclusion.朗读显示对应的拉丁字符的拼音字典 - 查看字典详细内容Key words: Human Resources; Enterprise status; development trend; 2目 录目 录一、人力资源概念的分析1二、问题提出：“人力资源在企业中的地位是什么？”4三、我国企业中人力资源的现状7四、我国企业人力资源管理中存在的主要问题及对策8五、结论13主要参考文献14 - 19 -论人力资源在企业中的地位 一、人力资源概念的分析 概念 人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。 人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。解释这个解释包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。 特点具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。 数量通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源、人口资源、人才资源的三者关系应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。但是着三者在数量上却存在一种包含关系。 在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。 在比例上，人才资源是最小的，它是从人力资源中产生的，而人力资源又是从人口资源中产生的。 社会评价人力资源专家李宏飞在她的职业化-21世纪第一竞争力中指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。 人力资源、人力资本 联系人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资源基本理论为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。 区别首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中参与价值创造，就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要贡献作用，人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的。 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的 存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，既投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。 人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知，资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念，人力资源和人力资本也同样如此。人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本，如果从生产很多的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看没又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。二、问题提出：“人力资源在企业中的地位是什么？”在我国众多企业中，我们经常会听到这样的声音“人力资源部没地位，领导不重视、不支持，不好做”。 的确，这是一种比较普遍的现象，很多企业重销售，重技术，重财务，惟独忽略了人力资源部门。其表面上的原因是，人力资源部门所有的工作开展，都需要公司给予财力上的支持：招聘要花钱，培训要花钱，绩效考核奖励还是要花钱。总之一句话，人力资源部只会让企业花钱，而不像销售部门、技术部门等可以为企业创造出实实在在的效益。 不否认一些企业的经营者没有意识到人力资源管理的重要性，但是，很多时候也是由于人力资源部自身的原因所导致。首先，所做的事情含金量低，从事着考勤、计算工资、办理入离职手续、签订劳动合同等事务性工作，这样自然就不能得到应有的地位。其次，人力资源从业人员不了解业务，不能从人力资源角度为业务部门提供帮助。另外，人力资源从业人员的所作所为有失职业水准，人力资源部接触很多人事机密，但是更多的时候泄密的却是人力资源管理人员。因此，我认为人力资源部的地位很大程度上取决于自己，而不能抱怨企业和他人。 杰克。韦尔奇说过“人力资源负责人应当是任何组织中的第二号人物”；IBM前任CEO郭士纳上任之初，在打造自己的管理团队时，最先招聘的一个职位就是“首席人力资源执行官”。还有，在帮助企业确定职位等级时（专业说法叫做“职位评估”），很多企业都把“人力资源部经理”的等级定得较高，一般会超过财务部经理、采购部经理，甚至超过生产部经理、质管部经理，但是在定能力等级时，却往往定得较低，老板们普遍认为现有人力资源部经理的能力达不到自己的要求。以上说明企业对人力资源部的期望值较高，这是提升人力资源部地位的基础，有了这样的基础，要想真正获得地位，完全取决于如何去做了。 第一，转变观念，明确角色。除了要做好人事事务性工作之外，更多要从以下三个方面思考与着手： 第二，在时间投入上，尽量减少事务性工作所占比例，投入更多的时间去扮演以上三种角色。 第三，不断提升业务技能。 有一次参加一家公司年度经营计划研讨会，各业务部门提出下一年度需要增编的人数，在会上人力资源部没有提出任何异议，原因是人力资源部没有事先做人力资源规划，也不知道如何做（目前80%的企业没有做人力资源规划，其实际它与年度财务预算同等重要）。因此，要想提高自己的地位，必须掌握一定的技能。 可见人力资源对于企业来说，是仅次于于最高决策者的位置。说的明白些，企业做的是人，有人才有企业，人的主观能动性对于企业来说是最主要的。就好比国家的政策颁布，需要下面的人来执行，如果发挥不了主观能动性，多好的政策也是无法好好的执行下去的。三、我国企业中人力资源现状 人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。作为一名合格的人力资源管理工作者，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术、及时了解国家有关人力资源管理政策等，这样才能有效地完成人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面的工作。与规范化的企业人力资源管理要求相比，目前我国大部分企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。具体表现在： 1、人力资源管理机构的设置 目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。 2、人力资源管理人员的配备 大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有，他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这一方面与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。 3、人力资源管理制度的制定与实施 许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。 4、人力资源存量的现状 我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高。企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍，在动态上这是不争的事实。 5、人力资源竞争的外在环境现状 随着市场竞争的日趋激烈，缺乏规模经营优势和技术优势的企业将面临被淘汰的危险局面。大部分人才会捕捉发展机遇，去寻求更大的发展空间和更好的发展机会，企业所面临的人力资源竞争环境不容乐观。 6、人力资源管理职能特点 传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。 我国的人力资源配置上还存在种种缺陷，随着我国的发展，逐渐完善人力资源配置，逐步完成系统化的人力资源分配。四、我国企业人力资源管理中存在的主要问题及对策1、当前企业在人力资源管理方面存在着的问题人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口能力。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。人力资源管理是指组织的一项基本管理职能，他是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的的，而对人力资源进行获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发等一系列的管理过程。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。它要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。在我国虽然近年来已经有了明显的进步，但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。1.1 企业机制中存在的问题企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动是因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。建立在不稳固基础上的企业制度是“豆腐渣”，容易动摇人事基础，主要表现为：第一，人事规划战略定位不名。我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。第二，组织结构紊乱。企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使企业难以整合和提升企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。第三，工作流程松散。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。第四，激励机制缺乏。缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致企业出现没有凝聚力、企业内讧，逼迫优秀人才走投无路等人事危机。新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。1.2 企业员工素质存在的问题中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标还要走更长的路。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。1）、法律意思淡薄。只顾自己方便而不管他人。例如，个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。2）、利己主义驱使。只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。3）、虚伪主义盛行。不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。4）、卑怯心理作怪。自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。5）、圆滑处事作风。不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。6）、势力眼光流行。今天你有权可以认识你，明天你不在位可以不认识你7）、于己无关主义。对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷。8）、拜金主义。受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。2、企业人力资源管理的应对对策人力资源是企业内唯一宝贵的资源，企业唯一真正的风险就潜藏在人里面，学会防范人事风险与学会用人一样重要。知识、技术将成为知识经济时代影响社会发展的主要生产要素。未来企业间的竞争，将主要表现为对知识技术的拥有者人才的竞争。对于人才的竞争包括：选人、育人、用人、留人、辞人及对计算机网络化的应用。2.1选人人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，在新时期应赋予新的内容和要求，同时搞好企业人才的选拔必须坚持以下原则：第一，坚持企业领导要高度重视的原则。企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。第二，坚持按照工作性质和岗位特点要求选拔人才的原则。最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值。第三，坚持德才兼备的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。第四，坚持多渠道选拔人才的原则。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。第五，坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据2.2育人进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对企业人才的要求越来越高，企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。 市场经济的发展客观上要求企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息和情况，达到培训的目的。2.2.1企业内部培训的常用方法1)、堂讲授法，是通过培训人员在课堂上向受训人员讲授已达到培训目的的培训方法。2）、程序化教授法，是通过教科书或计算机陈述事实或提出问题，由受训者做出回答，然后立即对其回答的问题给予反馈的一种以传授工作技巧、工作方法为主的系统化、程序化的培训方法。3）、案例研究法，是通过为受训者提供一个企业问题的书面描述，然后让在在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流的培训方法。4）、模拟培训法，是通过把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作训练，以解决实际工作中出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种侧重对操作技能和敏捷反映训练的培训方法。5）、影视培训法。是通过运用电影、闭路电视、VCD和录像等手段对员工进行培训，以增加培训效果，提高培训工作的趣味性和生动性的培训方法。6）、现场培训法，是通过让受训人员在上级管理者或老资格员工的指导下实际干某项工作来学会这项工作的培训方法。7）、角色扮演法，是让两个或两个以上的参加者在给定的管理场景中分别扮演不同的角色，通过其演出，是其他受训者看到事态发展的多种可能的倾向，并据此考虑对策的培训方法。8）、工作轮换法，是通过有计划地让员工轮换担任不同工作，从而达到考察员工的长处和弱点以及其从事多种工作的能力的培训目的的一种培训方法。9）、参与管理培训法，是通过成立一个由受训者组成的参与管理层，并让其对整个企业的政策或一具体问题提出建议，为受训者提供分析和解决企业问题的经验的培训方法。这种方法多用于培训企业中有发展前途的中层管理人员。10）、经营演习法，是通过让受训者分别作为用计算机模拟的同一个行业中相互竞争的企业的经营者，并向他们提供相同的经营条件和数据，让其根据这些数据进行竞争“经营”，最后以“经营”成绩优劣来研究经营决策的得失的培训方法。11）、行为模仿法，是通过先向受训者展示良好的管理方法，然后要求其模仿，最后由指导人员给予反馈，从而达到培训目的的培训方法。12）、参观访问法，是通过有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问以使受训者得到启发、巩固所学的知识和技能的培训方法。2.3用人如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到企业吸纳的人才自身发展的问题，更重要的是直接关系到企业如何实现人才发展战略，也是按照市场竞争的要求、企业岗位的需求来合理调配和使用人力资源，充分调动人才积极性和发挥其潜在能力的核心问题。做好企业的人力资源的配置工作，首先要求企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测，通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，及时了解产品市场需求、预期生产经营变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等，保证企业对未来人力资源的供需平衡。其次人力资源管理部门必须对企业内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、能力高低、对所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展为企业做贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现企业和员工的双赢。2.4留人人员的流失，特别是高素质的人员的流失，是企业不可估量的损失。这表现在三个方面：第一，在充分就业的今天，企业很难快速招聘到其急需的人才；第二，这些新招来的员工需要一定的时间熟悉公司的环境和工作；第三，人才流动到竞争对手公司对自己也是一个直接的威胁。此外，更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的12。5倍之间，优秀的人才替换成本更大。因此，留住人才，特别是优秀的人才，是企业需要时刻面对的难题之一。所以，作为老板，不但要考虑如何找到人才，还要考虑如何与竞争对手和猎头公司进行斗争，保住自己现有的人才。我认为留住人才的最重要和最有效的因素是：第一，供富有挑战性的工作机会一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。首先，给员工较大的工作自主权，使员工能在工作中能够做自己想做的事情。能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有名文规定，职务空缺由内部提升来填补。第三，通过内部工作转换来保持员工对工作的兴趣，在一个岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，公司应采取内部换岗的方法，定期后根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更具有挑战性，同时，也能通过不同的工作时间的比较找到更适合自己的工作。第二，工作间良好的沟通在企业或组织中，沟通可以发挥情绪表达功能、控制功能、激励功能和信息交换功能。通过沟通员工可以感受他人的人格特征、工作风格；员工可以相互了解对方的观点、意见、态度、看法；员工可以相互分享对方的体验和感受。对于绝大多数的员工来说，工作群众是其主要的社交场所，员工通过企业内的沟通来表达自己的挫伤感和满足感，来表达自己的社交需要。在沟通的基础上，员工之间容易建立各种关系，包括工作上以及非工作上的联系。随着沟通频率的不断增加、沟通内容的不断深入、沟通水平的提高，员工彼此增进了解，相互帮助，相互支持，容易建立深厚的感情，这是企业凝聚力的高级阶段。第三，保障企业适度规模和有竞争力的薪酬（1）适度规模是保障。一方面，企业的规模大小会影响成员之间的关系变化；企业规模越大，潜在的关系就越多，产生派别的可能性就越大，从而妨碍企业凝聚力的增强；企业的规模越大约容易产生责任分散，这样情况下，企业一方面可以使用分解的原则，化大为小，如将部门进一步划分为班、组等，以便成员之间相互沟通、交流，增强团结协作关系，保持企业的凝聚力。另一方面，还可以适当的控制进入企业的难度，人们越是得不道的事物对人们越有吸引力，这是人们的好奇心理。如果任何一个人都可以自由的出入一个企业，那么作为企业的一员对人们没有任何吸引力。相反，企业招聘人才的条件越高，则越会吸引到一些优秀人才。同时，作为企业的员工，他们都经过同样的资格申请、考试、等待结果的经历，相互已经分享了一些共同的体验，这个过程本身就增进彼此的吸引力，因为这个过程保证员工在某个方面有着极大的一致性。人们都喜欢自己，从而员工之间的喜欢程度会有较大的提高。因而企业可以适当的控制进入企业的难度。（2）有竞争力的薪酬，通过对人才供需市场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则；既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失，充分发挥工资的经济杠杆的调节作用。今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相连的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。报酬包括薪酬和股票期权；薪酬对员工极为重要，他不仅是员工的一种谋生手段，而且他还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等。心理学家表明，当一名员工处于较低的岗位工资时他会积极表现，努力工作一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体会到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力的工作。这是任何企业应该尊重的事实。第四，给予个人发展的空间和适度的压力；1）、提供充分的发展空间，一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。个人发展对公司而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面的“固定资产”能不断增值。第一，鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。第二，对于大型集团化企业，可以借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派人员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。第三，鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。有人也许有疑问，认为这些举措只能助长员工的离心力，但我认为：任何举措，不可能不付出一点代价。在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。对于公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。2）、给予员工适度的压力，在一定的限度内，企业的凝聚力的大小与其所受的外部压力成正比。压力可以分为有形压力和无形压力，前者如自然灾害、外敌入侵、国难当头等。后者如各种精神压力、危机感、忧患意识等。当企业员工受到外部压力时，求生的本能会使企业成员之间加强沟通、保持密切联系，上下一致，同心协力，共度艰难，从而增强企业的凝聚力。通过明确市场压力、竞争对手的威胁等，在企业内部形成团队合作精神，提高企业的凝聚力，当然，应该注意不要过渡的夸大了业的外部压力，一旦超过员工所能应付的限度后，员工反而会对企业失去信心，降低他们的安全感。五、结论综上所述，人力资源在企业中的地位至关重要，影响着整个企业的发展，如何营造一个良好的企业环境取决于人力资源的合理配置，做到以人为本，积极发展人的主观能动性，发挥各自不同的才能，才能使企业发展越来越好。当然，现阶段我国的人力资源状况还有待改善，但我们相信随着国家的发展，企业人力资源制度的越发完善，这方面的路子一定会越走越宽。 19主要参考文献1. 浅谈入世后我国企业人力资源管理中存在的主要问题及对策作者/转载者: 王永伟 发表时间:2004-7-23 19:43:552. 中国人力资源网我国企业人力资源管理现状浅析3. 人力资源管理 赵一川 韩晓琳 于春燕 编著。4. 人力资源 肖胜萍编著 中国纺织出版社 / 20025. 人力资源管理与实务全景案例课程-主讲：彭剑锋 出 版 社：中国广播音像出版社6. 人力资源管理 经济科学出版社 侯娟娟，张友瑞主编.7.中国人民大学的彭剑峰著的人力资源管理概论，复旦大学出版社8.远东文库 剑桥商务决策经典定量决策分析 上海远东出版社9.人力资