分包商安全管理制度

1 / 4 分包商安全管理制度 施工单位中的分包商，是个不可忽视的角色，对其管理的好坏，在某种程度上也能决定企业的持续发展，甚至成败。管道建设项目中，为满足项目的特殊要求和政治需要，各级领导对前期管道建设中的进度，质量及安全的关注程度远远胜于由分包商主负责施工的水保或地貌恢复等扫尾工程。也正因为如此，临近工程尾声时， “ 收尾 ” 工作之难也就不足为怪了。有人也许要问，分包商的管理是我们自身的问题，跟上级部门无关。其实不然，上级主管领导的重视程度，决定对分包商的管理水平应该停留在一种什么样的层面上。否则，将会在项 目的管理上引起一系列的连锁反应。 “ 我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；也不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行 ” 。正因为分包商有着特殊的背景，有着很大的流动性和特殊性，所以他们执行情况的好坏，效率高低，直接影响到公司的荣誉和我们的切身利益。所以，我个人以为对于分包商的管理上公司应该有个相对完整的一套管理制度和培训制度，项目部则按照公司要求来进一步贯彻下去，监督并指导分包商有效执行，不流于形式。 下面我就分包商的管理中存在的问题及建议，谈以下看法： 一、 “ 经验主义，有章不循 ” 2 / 4 目前项目上的各级分包商（土石方，土建，爆破，水工及顶管机组等）普遍存在文化素质相对较低，施工组织能力与技术实力良莠不齐的问题。在施工中多是经验主义行为，心存侥幸，与项目部要求存在一定差距。总部下达或转发的文件落实程度不是很理想，项目部相关部室有限的资源（人力，设备等），很难满足现场的实际需要。 根据工程的具体情况，配备足够资源（人力，设备等）；重要工序交底， “ 以书面取代口头 ” 。对于分包商完成工序的验收，项目部必须严格履行签字程序，确保责任到人。 二、 “ 高门槛，低投入 ” 参战的各级分包商背景复杂，关系微妙，管理起来难度不小。进场前，项目部可以多做分包商的培训工作，多提要求，加高 “ 门槛 ” ，这样可使分包商无形中势必要增加一定素质的人员和设备的投入。在项目部资源不足的情况下，尽可能的利用分包商自身的资源，来达到双赢的目的。如前期项目部外出测量放线，长达数月，大批的人员和车辆都满足不了需要。最后，搞内业资料，就成了一件头疼的事情。可以给分包商交完桩后，由其自行放线，项目部仅是验收而已。毕竟我们不是分包商的技术人员。 三、 “ 完善合同，界面 清晰 ” 与分包商签订的分包合同，应由项目部和公司共同把关和完善。主要是将工作界面划分清楚，否则将引起一系列3 / 4 的连锁反应。不论是干何种形式的 须要重视合同的管理和相关培训，要做到项目部对合同中相关内容要学习，培训。正所谓 “ 知己知彼，才能百战不殆 ” 。记得，国外一家知名工程公司的项目经理开会时曾说过：在工程中，我们要把合同当做我们的圣经。可见，对合同的重视程度之大。这点，对我触动很大。比如，该项目涉及到的水渠恢复，到底是由谁来做？标准如何去定？是否含 在合同标底里？工程中的地面附着物的概念是什么？诸如此类问题，作为公司和项目必须要清晰，同时，也务必要和分包商交好底。否则，分包商不厌其烦的会和项目部交涉，澄清等，即耗费精力，又耽误工期。 四、 “ 明确责任，实行绑定 ” 在管道建设新高 着各施工单位承揽的管道建设规模及工程量的加大，暴露出的资源（人力，设备等）匮乏的问题也不容忽视，尤其在长距离管道建设中尤为突出。所以，如何利用好分包商的资源，最大限度的发挥其主观能动性，是个实际而又具体的 “ 课题 ” 。 设立分部（根据公司 目前的编制，可由机组管理中心“ 处 ” 和项目部的相关人员组成），协调人员及所属标段分包商在施工组织安排上均由分部统一调配，实行 “ 捆 管理。出台相应的经济政策及质量，安全及进度控制的硬指标，及时兑现并奖罚分明，既能调动机组和协调人员的4 / 4 积极性，又能在某种程度上避免野蛮施工现象的发生，有效的控制项目部及分包商因人员及设备窝工造成的成本浪费。有效的避免了机组，分包商，协调人员之间相互扯皮，推诿的现象发生。 五、 “ 现场办公，借力打力 ” 激发分包商主观能动性，让对方依旧有紧迫感，压力感和责任感。有 时后应该让其感受到我们是同舟共济的战友，为共同的目标走到一起。事实上，我们之间的关系也的确是荣辱与共，与时俱进。分包商工作质量的好坏，也直接影响到我公司的荣誉和对外的形象，这个，我们是有教训的。合适的机会，组织分包商到受到业主及监理等相关部门表扬的施工现场，就具体的事宜进行现场办公，组织学习。这个项目上，我尝试过几次，效果比较理想。同时，也是借用做的好的分包商的优点和长处，给其余的分包商施加些压力，通过借鉴和比较，从而将分包商整体的施工水平拉升至一个更高的